Η εταιρική ΤΝ χρειάζεται συσσωρευόμενο πλαίσιο για να κερδίσει την αυτονομία

Φανταστείτε ότι είναι Δευτέρα πρωί, λίγες ώρες πριν από τη σύσκεψη για την τριμηνιαία πρόβλεψη. Ένα στέλεχος του οικονομικού τμήματος ρωτά έναν πράκτορα ΤΝ: «Γιατί μειώθηκε το μεικτό περιθώριο κέρδους; Ποιες παραδοχές πρέπει να αλλάξουν; Και τι πρέπει να κάνει στη συνέχεια η εταιρεία;» Μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα, ο πράκτορας αντλεί πληροφορίες από διάφορα συστήματα, εντοπίζει μερικούς βασικούς παράγοντες και εισηγείται περικοπές στις προαιρετικές δαπάνες ή επανεξέταση του σχεδίου προσλήψεων. Η απάντηση είναι σαφής, λεπτομερής και εύλογη. Τίποτα σε αυτήν δεν φαίνεται προφανώς λανθασμένο.

Αυτό είναι που την κάνει τόσο επικίνδυνη. 

Μια προσεκτικότερη εξέταση αποκαλύπτει ότι λείπουν αρκετές σημαντικές λεπτομέρειες. Ο πράκτορας χρησιμοποίησε λάθος έκδοση της πρόβλεψης. Δεν έλαβε υπόψη μια εγκεκριμένη λογιστική προσαρμογή από το προηγούμενο τρίμηνο. Δεν συνυπολόγισε ότι σε μία περιφέρεια ισχύουν διαφορετικοί επιχειρηματικοί κανόνες. Τα υποκείμενα δεδομένα δεν ήταν κατ’ ανάγκην λανθασμένα· απλώς ο πράκτορας δεν γνώριζε πώς τα ερμήνευε ο οργανισμός ούτε πώς συνδέονταν μεταξύ τους. Το πρόβλημα δεν είναι κάτι που μπορεί να λύσει εύκολα ένα άλλο μοντέλο. Είναι ότι το μοντέλο δεν γνωρίζει τη συγκεκριμένη επιχείρηση. 

Μεγάλο μέρος της ανάπτυξης της εταιρικής ΤΝ έχει επικεντρωθεί στις δυνατότητες των μοντέλων και στην αυτονομία των πρακτόρων. Ωστόσο, ένα μοντέλο δεν μπορεί να καταλήξει σε αξιόπιστο συμπέρασμα ειδικά για μια εταιρεία, αν δεν κατανοεί πώς ο οργανισμός ορίζει τους αριθμούς του και πώς τους συνδέει με τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. 

Αυτό που λείπει είναι το συσσωρευόμενο επιχειρηματικό πλαίσιο: η διακυβερνώμενη κατανόηση του τι σημαίνουν τα εταιρικά δεδομένα, συμπεριλαμβανομένων των ορισμών, των σχέσεων, των παραδοχών, των υπολογισμών, των ροών εργασίας, των εξαιρέσεων και των αποφάσεων που συσσωρεύονται γύρω τους με την πάροδο του χρόνου.

Αυτό το πλαίσιο διαμορφώνεται μέσα από τον σχεδιασμό, τις προβλέψεις, τη μοντελοποίηση σεναρίων, την ανάλυση αποκλίσεων, τις διορθώσεις, την ανατροφοδότηση, τις εργασίες κλεισίματος και τις εγκεκριμένες αποφάσεις. Χωρίς αυτό, οι οργανισμοί κινδυνεύουν να αναθέσουν περισσότερες ευθύνες στην ΤΝ, χωρίς να της παρέχουν επαρκή επιχειρηματική κατανόηση ώστε να τις αναλάβει αξιόπιστα. 

Οι δυνατότητες της ΤΝ ξεπερνούν την ετοιμότητα των επιχειρήσεων

Σύμφωνα με τον Δείκτη ΤΝ 2026 του Stanford, το 88% των οργανισμών που συμμετείχαν στην έρευνα χρησιμοποίησε ΤΝ το 2025, ωστόσο η ανάπτυξη πρακτόρων παρέμεινε σε μονοψήφια ποσοστά σχεδόν σε όλες τις επιχειρηματικές λειτουργίες. 

Αυτά τα στατιστικά στοιχεία δείχνουν ότι οι επιχειρήσεις έχουν πρόσβαση σε δυνατότητες ΤΝ, αλλά πολλές δεν είναι έτοιμες να της αναθέσουν εργασίες με σημαντικές συνέπειες. Οι επικεφαλής γνωρίζουν ότι πρέπει να αναπτύξουν δραστηριότητες αξιοποιώντας την ΤΝ, αλλά εξακολουθούν να πρέπει να κρίνουν αν επιλέγουν το σωστό επίπεδο του προβλήματος στο οποίο θα εστιάσουν.

Ένα μοντέλο μπορεί να διαβάζει δεδομένα χωρίς να κατανοεί την επιχείρηση

Τα μοντέλα θεμελίωσης είναι αποτελεσματικά στην αναγνώριση προτύπων, τη σύνθεση πληροφοριών, την αλληλεπίδραση σε φυσική γλώσσα και την εξερεύνηση μεγάλων συνόλων δεδομένων. Παρότι πρόκειται για σημαντικές εξελίξεις, το ίδιο το μοντέλο διαφοροποιεί ολοένα και λιγότερο. 

Η δυσκολότερη πρόκληση για τις επιχειρήσεις είναι να διδάξουν στην ΤΝ τι σημαίνουν οι πληροφορίες μιας εταιρείας και, κυρίως, πώς χρησιμοποιούνται στη λήψη αποφάσεων και στην ανάλυση.

Μεγάλο μέρος της συζήτησης γύρω από τη διακυβέρνηση της ΤΝ έχει επικεντρωθεί στα καθαρά δεδομένα. Αν και αυτό είναι απαραίτητο βήμα, δεν αρκεί για την επέκταση της ΤΝ σε ευρεία υιοθέτηση από τις επιχειρήσεις. Δύο καθαρά σύνολα δεδομένων μπορεί και πάλι να χρησιμοποιούν διαφορετικούς ορισμούς, χρονικές περιόδους και επιχειρηματικούς κανόνες. 

Η μελέτη CEO του 2025 της IBM διαπίστωσε ότι το 25% των πρωτοβουλιών ΤΝ απέφερε την αναμενόμενη απόδοση επένδυσης, ενώ μόνο το 16% επεκτάθηκε σε ολόκληρη την επιχείρηση. Αυτό το μοτίβο συνάδει με μια ευρύτερη πρόκληση υλοποίησης: η πρόσβαση σε μοντέλα και δεδομένα δεν διασφαλίζει ότι ένα σύστημα ΤΝ μπορεί να συνδυάσει τους οργανωτικούς κανόνες που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να χρησιμοποιούνται οι πληροφορίες.

Η προμήθεια πιο ικανών μοντέλων είναι εύκολη. Η κατανόηση που προσαρμόζεται στις ιδιαιτερότητες κάθε εταιρείας πρέπει να οικοδομηθεί. 

Το πλαίσιο που ανακτάται τη στιγμή του αιτήματος δεν είναι συσσωρευόμενο πλαίσιο

Μεγάλο μέρος όσων περιγράφονται ως πλαίσιο στην εταιρική ΤΝ εξακολουθεί να παρέχεται μέσω ανάκτησης πληροφοριών τη στιγμή υποβολής ενός αιτήματος. Το σύστημα εντοπίζει ένα σχετικό έγγραφο, μια εγγραφή ή ένα σημείο δεδομένων και το χρησιμοποιεί για να δημιουργήσει μια απάντηση, ενώ την επόμενη φορά που θα του τεθεί ερώτημα ξεκινά από την αρχή. 

Η ανάκτηση πληροφοριών είναι χρήσιμη, αλλά όταν χρησιμοποιείται μόνη της δεν δημιουργεί σωρευτική οργανωσιακή μνήμη. Μεταφέρει ελάχιστα στοιχεία από τη μία αλληλεπίδραση στην επόμενη, με αποτέλεσμα η ΤΝ να μπορεί να αντιμετωπίζει την επιχείρηση σαν να τη συναντά για πρώτη φορά σε κάθε νέα αλληλεπίδραση.

Είναι σαν να υποδεχόμαστε κάθε πρωί έναν εξαιρετικά ικανό νέο αναλυτή. Ο αναλυτής κατανοεί τα χρηματοοικονομικά και ξέρει πώς να εξετάζει ένα σύνολο δεδομένων, αλλά πρέπει και πάλι να μάθει πώς ορίζει η συγκεκριμένη εταιρεία τους δείκτες της, ποια πρόβλεψη θεωρείται έγκυρη, γιατί εγκρίθηκε μια εξαίρεση και ποιες παραδοχές αποδεικνύονται επανειλημμένα λανθασμένες.

Το συσσωρευόμενο πλαίσιο εξυπηρετεί διαφορετικό σκοπό. Αντί να μηδενίζεται με κάθε προτροπή ή κύκλο σχεδιασμού, το πλαίσιο εμπλουτίζεται με την πάροδο του χρόνου. Κάθε διερεύνηση, σενάριο, διόρθωση, έγκριση και απόφαση μπορεί να συμβάλει σε μια διακυβερνώμενη κατανόηση του τρόπου λειτουργίας του οργανισμού. Έτσι, οι μεταγενέστεροι κύκλοι μπορούν να βασίζονται σε όσα καθόρισαν οι προηγούμενοι, αντί να ανακαλύπτουν ξανά τις ίδιες σχέσεις, τη λογική και τους τρόπους εργασίας με κάθε προτροπή. 

Αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να διατηρούνται τα πάντα επ’ αόριστον. Το χρήσιμο πλαίσιο μιας επιχείρησης πρέπει να οριοθετείται σκόπιμα, να μπορεί να διορθωθεί, να λαμβάνει υπόψη τα δικαιώματα πρόσβασης και να είναι ανιχνεύσιμο έως την πηγή του. Οι οργανισμοί πρέπει να διατηρούν ό,τι έχει σημασία, διασφαλίζοντας παράλληλα ότι οι παρωχημένες παραδοχές, οι προσωρινές εξαιρέσεις και οι εσφαλμένες ερμηνείες μπορούν να εντοπίζονται και να αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου.

Η εμπιστοσύνη θεμελιώνεται κάτω από το μοντέλο

Το μοντέλο είναι το πιο ορατό μέρος ενός συστήματος ΤΝ, αλλά σπάνια είναι εκείνο που καθορίζει αν μια επιχείρηση μπορεί να εμπιστευτεί το αποτέλεσμα. 

Ένα ικανό μοντέλο μπορεί να διερευνήσει μια απόκλιση, να εξετάσει πιθανές εξηγήσεις και να εισηγηθεί μια ενέργεια. Το αν μια επιχείρηση μπορεί να βασιστεί σε αυτή την εισήγηση εξαρτάται από την αρχιτεκτονική που περιβάλλει το μοντέλο. 

Η Gartner διαπίστωσε ότι οι οργανισμοί που αναφέρουν επιτυχημένες πρωτοβουλίες ΤΝ επενδύουν έως και τέσσερις φορές περισσότερα, ως ποσοστό των εσόδων τους, σε θεμελιώδεις τομείς όπως η ποιότητα των δεδομένων, η διακυβέρνηση, το ανθρώπινο δυναμικό με κατάλληλες δεξιότητες για την ΤΝ και η διαχείριση αλλαγών, σε σύγκριση με οργανισμούς που έχουν ανεπιτυχή αποτελέσματα.

Το επίπεδο πλαισίου με διακυβέρνηση αποτελεί μέρος αυτών των θεμελίων και βρίσκεται ανάμεσα στα συστήματα προέλευσης, τα μοντέλα και τις επιχειρηματικές ενέργειες. 

Εδώ πρέπει επίσης να διαχωρίζονται η ευφυΐα και ο ντετερμινισμός. Η ΤΝ μπορεί να διερευνά, να συντάσσει και να διατυπώνει συστάσεις. Μόλις μια ενέργεια εξεταστεί και εγκριθεί, η εκτέλεσή της θα πρέπει να γίνεται μέσω υπολογισμών με διακυβέρνηση, ελέγχων δικαιωμάτων πρόσβασης, μηχανισμών ελέγχου εγγραφής στα συστήματα και ιχνών ελέγχου. Η ευελιξία που καθιστά ένα μοντέλο χρήσιμο για διερεύνηση δεν είναι πάντα κατάλληλη όταν πρόκειται να εφαρμοστεί μια αλλαγή στην επιχείρηση.

Ένα μοντέλο μπορεί να εισηγηθεί τι πρέπει να γίνει. Η αρχιτεκτονική που το περιβάλλει, συμπεριλαμβανομένης της ανθρώπινης έγκρισης και των ελέγχων των συστημάτων, καθορίζει τι επιτρέπεται να γίνει.

Περιορισμοί που καθιστούν χρήσιμους τους πράκτορες

Η ανάπτυξη πρακτόρων προχωρά ταχύτερα από την εφαρμογή των ελέγχων που τους διέπουν. Η KPMG διαπίστωσε ότι το ποσοστό των οργανισμών που αναπτύσσουν έστω και ορισμένους πράκτορες ΤΝ αυξήθηκε από 11% το πρώτο τρίμηνο του 2025 σε 42% έως το τρίτο τρίμηνο. Ωστόσο, η Gartner ανέφερε ότι μόλις το 13% των οργανισμών συμφώνησε σε μεγάλο βαθμό ότι διέθετε τις κατάλληλες δομές διακυβέρνησης για πράκτορες.

Αυτή η απόκλιση έχει σημασία, επειδή η δυνατότητα και η εξουσιοδότηση είναι ξεχωριστές σχεδιαστικές επιλογές. Ένα σύστημα μπορεί τεχνικά να έχει τη δυνατότητα να αποκτήσει πρόσβαση σε μια βάση δεδομένων, να αναθεωρήσει μια πρόβλεψη ή να ενεργοποιήσει μια ροή εργασιών. Αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να του επιτρέπεται να κάνει αυτά τα πράγματα ανεξάρτητα. 

Οι οργανισμοί θα πρέπει να εφαρμόζουν τρεις περιορισμούς προτού αναθέσουν ουσιαστικό έργο.

• Καθιερώστε κοινή σημασία

Οι ορισμοί, οι μετρικές, οι ιεραρχίες, τα οικονομικά ημερολόγια και οι κανόνες υπολογισμού πρέπει να εναρμονιστούν προτού ένας πράκτορας μπορέσει να συλλογιστεί με συνέπεια βάσει αυτών. 

Δεν θα πρέπει να αναμένεται από την ΤΝ να επιλύει σιωπηρά διαφωνίες που ο ίδιος ο οργανισμός δεν έχει αντιμετωπίσει. Χωρίς κοινή σημασία, μπορεί να θεωρήσει εναλλάξιμους αντικρουόμενους ορισμούς και να δώσει μια απάντηση που είναι συνεκτική, αλλά λανθασμένη από επιχειρησιακή άποψη.

• Καθορίστε τι διατηρείται για μελλοντική χρήση

Οι οργανισμοί πρέπει να ορίσουν ποιες διορθώσεις, εγκρίσεις, αποφάσεις και εκβάσεις θα γίνονται επαναχρησιμοποιήσιμο πλαίσιο. Χρειάζονται επίσης πολιτικές που διέπουν τη διατήρηση, την πρόσβαση και τη διόρθωση. 

Η χρήσιμη μνήμη επιλέγεται και υπόκειται σε διακυβέρνηση· δεν συσσωρεύεται αδιακρίτως. Διαφορετικά, μια παρωχημένη παραδοχή ή μια μεμονωμένη εξαίρεση μπορεί να αλλοιώσει ανεπαίσθητα τις μελλοντικές συστάσεις.

• Διαχωρίστε τη σύσταση από τη δέσμευση

Η ανάλυση, η σύσταση, η προτεινόμενη αλλαγή, η εκτέλεση κατόπιν ανθρώπινης έγκρισης και η περιορισμένη αυτόνομη εκτέλεση αντιπροσωπεύουν διαφορετικά επίπεδα εξουσιοδότησης. Οι πράκτορες θα πρέπει να έχουν ταυτότητες και δικαιώματα πρόσβασης κατάλληλα για κάθε επίπεδο.

Η αξιολόγηση πρέπει επίσης να καλύπτει ολόκληρη την ακολουθία ενεργειών: ποιες πληροφορίες ανακτήθηκαν, ποιο πλαίσιο χρησιμοποιήθηκε, ποια εργαλεία κλήθηκαν, τι άλλαξε και αν αυτή η αλλαγή μπορεί να αναιρεθεί. 

Ο έλεγχος μόνο της τελικής απάντησης παραβλέπει τους περισσότερους τρόπους με τους οποίους μπορεί να αποτύχει μια ροή εργασιών με πράκτορες.

Η δυνατότητα περιγράφει τι μπορεί να κάνει ένας πράκτορας, ενώ η διακυβέρνηση ορίζει τι επιτρέπεται να κάνει.

Η αυτονομία απαιτεί περισσότερα από δυνατότητες

Στο αρχικό σενάριο με το περιθώριο, η ταχύτητα είναι χρήσιμη μόνο αν το σύστημα γνωρίζει επίσης ποια πρόβλεψη είναι η επίσημη, ποια εξαίρεση εγκρίθηκε, ποια ενέργεια μπορεί να εκτελέσει και ποιος εξακολουθεί να λογοδοτεί. 

Πιστεύω ότι η ΤΝ για επιχειρήσεις θα κερδίσει την εμπιστοσύνη μόνο όταν διατηρεί το κατάλληλο πλαίσιο και μπορεί να δείξει πώς κατέληξε σε ένα αποτέλεσμα με σημαντικές συνέπειες. 

Οι οργανισμοί θα πρέπει να δημιουργήσουν αυτό το επίπεδο πλαισίου και ελέγχου πριν διευρύνουν την αυτονομία των πρακτόρων. Το έργο θα αλλάξει, αλλά η λογοδοσία όχι.