Δεν μπορείτε να κάνετε Δείγμα-Τεστ σε μια μάρκα που μιλά σε όλους διαφορετικά

Μερικές μέρες πριν, μπήκα σε μια αρκετά έντονη συζήτηση με τη φίλη μου τη Faniprize. Είναι το άτομο στο οποίο διηγούμαι φρέσκιες ιστορίες εργασίας όταν νιώθω μια μεγαλύτερη ερώτηση σε αυτές, αλλά δεν μπορώ ακόμη να την ονομάσω.

Αυτή τη φορά ήταν οι AI πράκτορες. Δεν πρόκειται για το αν οι επιχειρήσεις τους χρειάζονται, κάτι που έχει συζητηθεί αρκετά. Με ενδιαφέρει περισσότερο τι συμβαίνει μετά την υλοποίηση ενός πράκτορα από μια εταιρεία και όταν αρχίζει να κάνει πραγματική δουλειά, επειδή εκεί αρχίζουν τα λιγότερο προφανή προβλήματα.

Της είπα για ένα πρόσφατο έργο με μια εταιρεία πρόσληψης. Ένας AI πράκτορας διαχειριζόταν μέρος της επικοινωνίας με πιθανούς πελάτες. Από την άποψη του μάρκετινγκ φαινόταν καλό: ήξερε το προϊόν και το κοινό, ο τόνος ήταν σωστός και οι συνομιλίες έμοιαζαν προσωπικές αντί για τυποποιημένες.

Οι μεμονωμένες συνομιλίες φαινόταν εντάξει. Στη συνέχεια τις συγκρίναμε πολλές μαζί.

Σε πολύ παρόμοιες καταστάσεις, ο πράκτορας είχε κάνει ελαφρώς διαφορετικές υποσχέσεις. Έδωσε σε ένα άτομο ένα χρονοδιάγραμμα για επαναεπικοινωνία και σε άλλο διαφορετικό. Σε μερικές συνομιλίες βασικά έλεγε «μπορούμε να είμαστε ευέλικτοι εδώ» σχετικά με ατομικούς όρους, παρόλο που η εταιρεία δεν του είχε ποτέ δώσει την ελευθερία να συμφωνεί σε αυτούς τους όρους.

Δεν υπήρχε δραματική ψευδαισθησία, κάτι που έκανε το πρόβλημα πιο δύσκολο να εντοπιστεί.

Ο πράκτορας φαινόταν απολύτως φυσιολογικός.

Οι ομάδες μάρκετινγκ φυσικά δαπανούν πολύ χρόνο στον τόνο φωνής και τη θέση του brand. Μια εταιρεία πρόσληψης δεν πρέπει να ακούγεται σαν μια κρυπτο-νεοσύστατη, και μια τράπεζα δεν πρέπει να επικοινωνεί σαν μια μάρκα μόδας. Αλλά κάτω από τον τρόπο που μιλάει ένα brand, υπάρχει ένα ακόμη επίπεδο: τι επιτρέπεται πραγματικά να υποσχεθεί ο πράκτορας εκ μέρους της εταιρείας;

Ένα όμορφα γραμμένο μήνυμα δεν βοηθά πολύ αν ο πελάτης αργότερα ανακαλύψει ότι οι όροι που συζητήθηκαν δεν υπάρχουν. Σε εκείνο το σημείο δεν πρόκειται πια για πρόβλημα επικοινωνίας. Είναι πρόβλημα φήμης.

Έχουμε εκπαιδεύσει τους πράκτορες να ακούγονται όπως η εταιρεία. Τώρα πρέπει να ελέγξουμε αν αποφασίζουν όπως αυτή.

Γιατί η Συνηθισμένη Αξιολόγηση το Παραβλέπει

Ο συνηθισμένος έλεγχος είναι η ανάγνωση μερικών συνομιλιών. Είναι σωστές οι πληροφορίες του προϊόντος; Ακολούθησε ο πράκτορας τις οδηγίες; Είπε κάτι περίεργο;

Αλλά πέντε τυχαίες συνομιλίες μπορούν όλες να φαίνονται καλές και να κρύβουν μια σοβαρή ασυνέπεια. Η εξατομίκευση κάνει κάθε συνομιλία διαφορετική από τη φύση της: ένας πελάτης ρωτά άμεσα, άλλος εξηγεί εκτενώς, κάποιος διαπραγματεύεται, κάποιος άλλος συνεχίζει να πιέζει. Τα παραδείγματα δεν είναι συγκρίσιμα.

Στην περίπτωση της πρόσληψης, τίποτα δεν φαινόταν λάθος μέχρι που σταματήσαμε να ρωτάμε «Ήταν αυτή μια καλή απάντηση;» και αρχίσαμε να ρωτάμε «Τι απόφαση πήρε ο πράκτορας εδώ;».

Τι Άρχισα Να Κάνω Αντί Αυτό

Αν οι πραγματικές συνομιλίες δεν παρέχουν καθαρές συγκρίσεις, τις δημιουργούμε εμείς.

Παίρνω μια επιχειρηματική κατάσταση και την τρέχω μέσα από τον πράκτορα οκτώ με δέκα φορές. Τα σημαντικά στοιχεία παραμένουν ίδια, αλλά το άτομο από την άλλη πλευρά αλλάζει: πιο ήπιο, πιο άμεσο, έτοιμο να υπογράψει σήμερα, αναφέροντας έναν ανταγωνιστή.

Στη συνέχεια εξετάζω την επιχειρηματική απόφαση. Πρόσφερε ο πράκτορας έκπτωση μόνο στο άτομο που πίεζε περισσότερο; Άλλαξε η δέσμευση χρόνου επειδή οι συνθήκες διαφέρουν ή επειδή η συνομιλία πήγε απλώς αλλού; Είχε καν επιτραπεί να συζητήσει ειδικούς όρους;

Θα ανησυχούσα αν η διατύπωση παρέμενε η ίδια. Αυτό που πρέπει να παραμένει σταθερό είναι η θέση της εταιρείας, και αν μεταβάλλεται, πρέπει να υπάρχει επιχειρηματικός λόγος.

Η τελική εκτίμηση πρέπει να προέρχεται από άτομο. Το μοντέλο δεν πρέπει να βαθμολογεί τη δική του εργασία. Όποιος είναι υπεύθυνος για αυτή την απόφαση — ο ιδρυτής, ο επικεφαλής πωλήσεων ή ο εμπορικός διευθυντής — πρέπει να αποφασίσει αν ήταν αποδεκτό.

Τι Παρατηρώ Πραγματικά

Συνεχίζω να επιστρέφω σε τέσσερα ερωτήματα.

Πρώτον, αν οι σημαντικές συνθήκες παραμένουν ίδιες, παραμένει συνεπής η απόφαση; Αυτό είναι ακριβώς το σημείο όπου η περίπτωση της πρόσληψης κατέρρευσε.

Δεύτερον, λειτουργεί ο πράκτορας ακόμα εντός των πραγματικών κανόνων της εταιρείας; Μία φορά είδα μια ανθρώπινη εκδοχή αυτού. Ένας διευθυντής πωλήσεων άρχισε να προσφέρει στους πελάτες έκπτωση 20 % από μόνος του. Η εταιρεία δεν είχε καμία τυπική έκπτωση 20 %; αυτές απαιτούσαν έγκριση της διοίκησης. Δεν προσπαθούσε να βλάψει την επιχείρηση. Ήθελε να πουλήσει, και κάπου στη διαδικασία μετακίνησε το όριο του τι νόμιζε ότι μπορούσε να αποφασίσει. Οι πράκτορες κάνουν το ίδιο.

Τρίτον, έχει μια αλλαγμένη απόφαση πραγματικό λόγο πίσω της; Το πλαίσιο έχει σημασία, αλλά η κατανόησή του και η να πείθεται σε κάτι είναι διαφορετικά πράγματα. Αν η μόνη αλλαγή είναι ότι ένας πελάτης ήταν πιο επίμονος, δεν θέλω ο πράκτορας να γίνεται σιωπηλά πιο γενναιόδωρος.

Τέταρτον, γνωρίζει ο πράκτορας πού τελειώνει η εξουσία του; Μερικές φορές η σωστή κίνηση είναι απλώς: Πρέπει να το ελέγξω με κάποιον. Αυτή είναι μια απολύτως καλή απάντηση.

Η Δοκιμή Μερικές Φορές Αποκαλύπτει Την Εταιρεία Αντί Να

Εσείς φέρνετε τις αμφίβολες αποφάσεις πίσω στην ομάδα, ρωτάτε τι έπρεπε να έκανε ο πράκτορας, και οι άνθρωποι δίνουν διαφορετικές απαντήσεις.

Η Πωλήσεις έχει μια άποψη. Το Μάρκετινγκ έχει άλλη. Ο ιδρυτής λέει: «Λοιπόν, συνήθως δεν το κάνουμε, αλλά κάποιες φορές το κάνουμε». Ένας διευθυντής θυμάται τρεις εξαιρέσεις από πέρυσι.

Όλα αυτά καταλήγουν στο υλικό που δίνουμε στον πράκτορα. Αν η εταιρεία δεν έχει συμφωνήσει για τη λογική, το μοντέλο μαθαίνει από μια ακατάστατη πραγματικότητα. Μερικές φορές δεν δημιούργησε την αντίφαση.

Απλώς το έκανε ορατό.

Έτσι η δοκιμή AI μετατρέπεται σχεδόν τυχαία σε επιχειρηματικό έλεγχο. Ποιος μπορεί να εγκρίνει μια έκπτωση; Τι μπορεί ένας πωλητής να υποσχεθεί χωρίς να ρωτήσει; Ποιοι κανόνες είναι πραγματικά κανόνες και ποιοι είναι απλώς συνήθειες; Και παραμένει η εξαίρεση εξαίρεση αν οι άνθρωποι την κάνουν κάθε εβδομάδα;

Ίσως οι πράκτορες χρειάζονται εκπαίδευση όπως οι άνθρωποι

Συνεχίζουμε να αντιμετωπίζουμε τους πράκτορες AI όπως λογισμικό: τους ρυθμίζουμε, ορίζουμε το prompt και τους αφήνουμε να λειτουργούν. Όσο περισσότερη ευθύνη τους δίνουμε, τόσο λιγότερο λογικό μου φαίνεται.

Δεν δίνουμε σε έναν νέο διευθυντή πωλήσεων ένα brand book τη Δευτέρα και υποθέτουμε ότι είναι έτοιμος για κάθε πελάτη. Κάποιος ακούει τις κλήσεις του, συζητά δύσκολες περιπτώσεις, τον διορθώνει όταν πάει πολύ μακριά. Έτσι μαθαίνει τη λογική της εταιρείας.

Γιατί να περιμένουμε ένας πράκτορας AI να το μάθει αυτό από ένα μόνο prompt; Μόλις διαχειριστεί πραγματικές συνομιλίες, νομίζω ότι θα χρειαστεί να τον εκπαιδεύσουμε μέσω περιπτώσεων και ανατροφοδότησης, σχεδόν όπως προπονούμε τους ανθρώπους.

Αυτό αλλάζει το τι σημαίνει συνέπεια μάρκας για μένα. Ένας πράκτορας που μιλάει σε δέκα άτομα με ακριβώς τον ίδιο τρόπο θα ήταν άσχημος πράκτορας. Πρέπει να προσαρμόζεται στο άτομο, τον πολιτισμό και την κατάσταση.

Αυτό που δεν πρέπει να αλλάζει τυχαία είναι η λογική που βρίσκεται κάτω από την επιφάνεια: τι θα υποσχεθεί η εταιρεία, τι δεν θα υποσχεθεί, και πού κάποιος πρέπει να σταματήσει και να ρωτήσει.

Αν ο πράκτοράς σας είχε δέκα ελαφρώς διαφορετικές εκδοχές της ίδιας δύσκολης συνομιλίας αύριο, θα συνέχιζε να συμπεριφέρεται ως η ίδια εταιρεία;