Συνθετικά κοινά και η σημασία του να είσαι απρόβλεπτος

Έκπληξη! Ο κόσμος επιταχύνει. Από τα τμήματα μάρκετινγκ ζητείται να κάνουν ό,τι και όλοι οι άλλοι: να παράγουν περισσότερο, να ξοδεύουν λιγότερα και, με κάποιον τρόπο, να βελτιώνουν και τη δουλειά τους.

Η τεχνητή νοημοσύνη κυριαρχεί πλέον σχεδόν ολοκληρωτικά στο πνεύμα της εποχής και, όταν προσφέρει έναν τρόπο να δοκιμάζονται ιδέες ταχύτερα και με κλάσμα του κόστους της συμβατικής έρευνας, οι επαγγελματίες του μάρκετινγκ έχουν βάσιμους λόγους να την ακούσουν.

Τα συνθετικά κοινά είναι προσομοιωμένες ομάδες καταναλωτών, που δημιουργούνται με βάση δεδομένα τα οποία μπορεί να περιλαμβάνουν αρχεία πελατών, συνεντεύξεις και δημογραφικά προφίλ. Μια ομάδα μπορεί να παρουσιάσει τη δουλειά της σε αυτά τα κοινά, να εξετάσει τις προβλεπόμενες αντιδράσεις τους, να την αναθεωρήσει και να δοκιμάσει ξανά, χωρίς να στρατολογήσει άλλη ομάδα ανθρώπων.

Για μια εταιρεία που κατανοεί τους πελάτες της και έχει αντιπαραβάλει αυτές τις προβλέψεις με την πραγματική συμπεριφορά, αυτό θα μπορούσε να είναι εξαιρετικά χρήσιμο. Μεγάλο μέρος του μάρκετινγκ αφορά τη βελτίωση όσων ήδη κάνουμε, και κάθε άλλο παρά ασήμαντο είναι να τα κάνουμε καλά. Η αποφυγή ενός δαπανηρού λάθους ή η βελτίωση μιας αδύναμης καμπάνιας είναι απολύτως αξιόλογο αποτέλεσμα. Πράγματι, τα περισσότερα τμήματα θα ήταν συνετό να αξιοποιήσουν αυτές τις ευκαιρίες.

Ωστόσο, η ελκυστικότητά τους δεν περιορίζεται στην αποδοτικότητα για χάρη της αποδοτικότητας. Τα συνθετικά κοινά υπόσχονται επίσης κάτι που έχει γίνει ανεκτίμητο: έναν τεκμηριωμένο λόγο για να προχωρήσουμε.

Το «Το δοκιμάσαμε και αυτή ήταν η προτίμηση των πελατών» έχει διαφορετικό κύρος από το «νομίζουμε ότι είναι καλή ιδέα», ακόμη κι όταν οι συγκεκριμένοι πελάτες είναι προσομοιωμένοι.

Οι επενδυτές ποντάρουν πολλά σε αυτό το κύρος. Τον Ιούλιο, η Simile, η οποία δημιουργεί προσομοιώσεις πραγματικών καταναλωτών με τεχνητή νοημοσύνη, ώστε οι εταιρείες να μπορούν να τους ερευνήσουν, άντλησε 200 εκατομμύρια δολάρια με αποτίμηση 2 δισεκατομμυρίων δολαρίων, περίπου πέντε μήνες μετά τον γύρο χρηματοδότησης Series A. Η Adobe επιτρέπει στους επαγγελματίες του μάρκετινγκ να δοκιμάζουν δημιουργικό υλικό και μηνύματα απέναντι σε προφίλ πελατών που δημιουργούνται με τεχνητή νοημοσύνη, μέσω του προϊόντος της «Νοημοσύνη επωνυμίας».

Ωστόσο, καθώς αυτά τα εργαλεία εντάσσονται στη διαδικασία έγκρισης δημιουργικών εργασιών, θα επηρεάζουν το τι θεωρούν οι άνθρωποι άξιο να προτείνουν εξαρχής. Ίσως καταλήξουμε να γίνουμε πολύ καλύτεροι στο να προβλέπουμε τις αντιδράσεις του κοινού, ενώ σταδιακά θα χάνουμε την ικανότητα να του προσφέρουμε κάτι απρόσμενο.

Ταχύτερη μάθηση

Η υπόσχεση της συνθετικής έρευνας εντάσσεται σε μια ευρύτερη αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις μπροστά σε αυτή τη νέα τεχνολογία. Όπως υποστηρίζει ο Steven Waterhouse στο «Μηχανές μάθησης μέχρι τέλους», η τεχνητή νοημοσύνη μειώνει το κόστος του να δοκιμάζουμε πράγματα, να εξετάζουμε τα αποτελέσματα και να προσαρμοζόμαστε. Οι εταιρείες που οργανώνονται γύρω από αυτή τη διαδικασία μπορούν να ενσωματώνουν όσα μαθαίνουν στην επόμενη απόφαση, βελτιώνοντας —και επιταχύνοντας— την πορεία τους.

Το μάρκετινγκ ανέκαθεν περιλάμβανε κάποια εκδοχή αυτής της διαδικασίας. Κρίνουμε τι μπορεί να αρέσει στους ανθρώπους, το παρουσιάζουμε στον κόσμο και διαπιστώνουμε πόσο σωστή ήταν η κρίση μας. Η έρευνα μάς βοηθά να προετοιμαστούμε, η εμπειρία διαμορφώνει την ερμηνεία μας και το κοινό διατηρεί συνήθως το δικαίωμα να μας εκπλήξει.

Ο συνταγματάρχης της Πολεμικής Αεροπορίας των Ηνωμένων Πολιτειών John Boyd έδωσε σε αυτή τη διαδικασία μια πιο επίσημη μορφή, την οποία ονόμασε κύκλο OODA: Παρατήρηση, Προσανατολισμός, Απόφαση, Δράση (και επανάληψη). Οι επιχειρήσεις τον επικαλούνται συχνά ως επιχείρημα υπέρ της ταχύτητας, όμως η περιγραφή του Boyd δίνει ιδιαίτερη έμφαση στον τρόπο με τον οποίο κατανοούμε τι συμβαίνει. Ο προσανατολισμός βασίζεται στην εμπειρία, την κουλτούρα και τις νέες πληροφορίες. Στο διάγραμμά του, η απόφαση είναι μια υπόθεση και η δράση μια δοκιμή, ενώ τα αποτελέσματα τροφοδοτούν ξανά την κατανόησή μας.

Τα συνθετικά κοινά μπορούν να μας βοηθήσουν να επεξεργαστούμε αυτή την κατανόηση προτού δεσμεύσουμε πόρους. Μπορεί να αποκαλύψουν μια υπόθεση που δεν είχαμε προσέξει ή να προτείνουν μια ερμηνεία που δεν είχαμε εξετάσει. Μια ακόμη προσομοιωμένη αντίδραση, όμως, δεν προσθέτει από μόνη της άλλη μία παρατήρηση για το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι. Ακόμη κι αν βελτιώσουμε την προβλεπόμενη υποδοχή μιας καμπάνιας, εξακολουθεί να υπάρχει κάτι που θα ανακαλύψουμε όταν οι άνθρωποι έρθουν σε επαφή μαζί της.

Η διάκριση αποκτά σημασία όταν αρχίζουμε να αναθεωρούμε κυρίως για να βελτιώσουμε την πρόβλεψη. Μια ομάδα μπορεί να κάνει εκατοντάδες επαναλήψεις και να αποκτήσει όλο και μεγαλύτερη βεβαιότητα για μια καμπάνια, χωρίς να έχει μάθει αν το κοινό συμμερίζεται αυτή τη βεβαιότητα. Η διαδικασία έχει επιταχυνθεί, αλλά ένα μέρος της αβεβαιότητας παραμένει ακριβώς εκεί όπου το αφήσαμε.

Ο Boyd έγραψε επίσης ότι «η προσαρμοστικότητα προϋποθέτει ποικιλία και ταχύτητα», συνδέοντας και τα δύο με την ικανότητά μας να είμαστε απρόβλεπτοι και να αντιμετωπίζουμε απρόβλεπτες περιστάσεις. Όταν εφαρμόζεται στη δημιουργική εργασία, αυτός ο συνδυασμός απαιτεί περισσότερα από το να παράγουμε γρήγορα παραλλαγές. Απαιτεί να διατηρούμε αρκετά ευρύ φάσμα δυνατοτήτων, ώστε να ανακαλύψουμε κάτι που διαφορετικά δεν θα επιχειρούσαμε.

Δυστυχώς, η πίεση για ταχύτερη εργασία μπορεί να δυσκολέψει την εξέταση αυτών των ανοίκειων δυνατοτήτων. Όταν πλησιάζει μια προθεσμία και πρέπει να εγκριθεί ένας προϋπολογισμός, η ιδέα που είναι ήδη κατανοητή από όλους έχει ορισμένα πλεονεκτήματα.

Το κόστος της ασφαλούς επιλογής

Ο David Perell περιέγραψε πρόσφατα αυτή τη δυναμική στο TBPN, αποδίδοντας στον Derek Thompson την παρατήρηση ότι το Χόλιγουντ έχει υποκύψει στη «μετατροπή του κόσμου μας σε Moneyball». Όπως το περιγράφει, η βιομηχανία έχει γίνει βαρετή εν μέρει επειδή έχει γίνει πιο έξυπνη ως προς τον κίνδυνο: «Το πρόβλημα είναι ότι καταλήγεις να έχεις το Spider-Man 74 ή το Lord of the Rings 7, αντί για μια καινούργια σειρά».

Υπάρχει εμπορική λογική πίσω από αυτή την ένσταση. Ένα καθιερωμένο franchise έχει ήδη κοινό, ιστορικό επιδόσεων και κάποια εικόνα για το τι περιμένει ο κόσμος. Η χρηματοδότηση μιας ακόμη συνέχειας μπορεί να είναι συνετή επιλογή, ενώ το κοινό μπορεί να αντλεί πραγματική ευχαρίστηση επιστρέφοντας σε έναν γνώριμο κόσμο.

Η πρώτη ταινία, ωστόσο, έπρεπε να αποδεχτεί την αβεβαιότητά της προτού υπάρξουν στοιχεία για το κοινό της. Ένα στούντιο μπορεί να παίρνει τη μία εύλογη απόφαση μετά την άλλη και παρ’ όλα αυτά να δημιουργεί μια κουλτούρα μέσα στην οποία οι άγνωστες ιστορίες δυσκολεύονται να βρουν τον δρόμο προς την παραγωγή.

Με άλλα λόγια, μια σειρά εύλογων αποφάσεων μπορεί να δημιουργήσει μια κουλτούρα που μοιάζει επαναλαμβανόμενη, ακόμη κι αν κάθε έργο πληροί τα κριτήρια με βάση τα οποία εγκρίθηκε. Εγκρίνουμε συστηματικά ιδέες για τις οποίες ενθουσιαζόμαστε όλο και λιγότερο.

Ωστόσο, οι καλύτερες πληροφορίες δεν οδηγούν κατ’ ανάγκην σε αυτά τα αποτελέσματα. Η κατανόηση των κινδύνων θα μπορούσε να μας κάνει πιο πρόθυμους να τους αναλάβουμε, ιδίως αν προηγουμένως είχαμε υπερεκτιμήσει τις αρνητικές συνέπειες. Όμως, οι πληροφορίες από μόνες τους δεν καθορίζουν πόσο πρόθυμος είναι ένας οργανισμός να αποδεχτεί την αβεβαιότητα.

Η συνθετική έρευνα εντάσσει αυτόν τον υπολογισμό στην καθημερινή δημιουργική εργασία. Μπορούμε να συμβουλευόμαστε το κοινό νωρίτερα, συχνότερα και για ολοένα μικρότερες αποφάσεις. Αυτό μπορεί να βελτιώσει σημαντικά τη δουλειά. Μπορεί, όμως, και να κάνει την αναμενόμενη αντίδραση τόσο διαρκώς παρούσα, ώστε οι άνθρωποι να αρχίσουν να προσαρμόζονται σε αυτήν προτού προλάβουν να διαμορφώσουν μια δική τους ιδέα.

Το κοινό που μας εκπαιδεύει

Μια δημιουργική ομάδα δεν χρειάζεται να λάβει εντολή να υπακούει στο μοντέλο. Αν μια καλή βαθμολογία συμβάλλει στην έγκριση μιας πρότασης, τα μέλη της θα προσέχουν φυσικά τι τους εξασφαλίζει τέτοια βαθμολογία. Θα παρατηρούν ποιες προτάσεις προχωρούν εύκολα και ποιες απαιτούν εκτενή αιτιολόγηση.

Υπό πίεση, αυτή η γνώση αποδεικνύεται χρήσιμη. Μια ιδέα μπορεί να προσαρμοστεί πριν υποβληθεί, ένα αδέξιο στοιχείο να αφαιρεθεί, μια άγνωστη κατεύθυνση να μείνει ανεξερεύνητη. Κάθε τέτοια προσαρμογή μπορεί να είναι μικρή. Με τον καιρό, όμως, αυτές οι προσαρμογές μπορούν να αλλάξουν το εύρος των έργων που παράγει η ομάδα.

Κι αυτός είναι ένας κύκλος μάθησης, μέσα στον οποίο οι άνθρωποι μαθαίνουν ακριβώς ποιες συμπεριφορές επιβραβεύει το περιβάλλον τους. Το δυσάρεστο ενδεχόμενο είναι ότι η επιτυχία μέσα σε αυτή τη διαδικασία γίνεται σταδιακά ο πρακτικός ορισμός τους για την ορθή δημιουργική κρίση. Μπορεί να διατηρούν επισήμως την εξουσία να διαφωνούν, αλλά να την ασκούν όλο και λιγότερο.

Η απόδοση που προκύπτει μπορεί να είναι καθησυχαστική. Οι εγκεκριμένες καμπάνιες ανταποκρίνονται στις προσδοκίες, οι συστάσεις του μοντέλου φαίνονται λογικές και η διαδικασία μοιάζει όλο και πιο αξιόπιστη. Αυτό, ωστόσο, μας λέει ελάχιστα για τα έργα που δεν προτάθηκαν ποτέ ή για τα κοινά που θα μπορούσαν να είχαν προσεγγίσει. Ένα σύστημα μπορεί να γίνει εξαιρετικά ικανό στην επιλογή ανάμεσα σε γνώριμες δυνατότητες, αφήνοντας τους χρήστες του ανυποψίαστους για όσα έχουν πάψει να εξετάζουν.

Ο Waterhouse περιγράφει μια συναφή εξέλιξη στην ενότητα «Κατοπτρική εικόνα» του δοκιμίου του. «Χτίζουμε νοημοσύνη κατ’ εικόνα μας», γράφει, «και στη συνέχεια αναδιοργανώνουμε τις εταιρείες και τους θεσμούς μας γύρω από το είδωλό της». Σε ένα δημιουργικό τμήμα, αυτή η αναδιοργάνωση μπορεί να συντελεστεί μέσα από τις συνήθειες των ίδιων των ανθρώπων. Προσαρμοζόμαστε στο εργαλείο, ώσπου οι προτιμήσεις του αρχίζουν να μας φαίνονται δική μας κρίση.

Σε αυτό το σημείο, μέρος της προβλεψιμότητας που παρατηρούμε μπορεί να οφείλεται στον τρόπο με τον οποίο μάθαμε να εργαζόμαστε. Παράγουμε πράγματα που κατανοεί το σύστημα, επειδή έχουμε συνηθίσει να ζητάμε την έγκρισή του.

Το Μουλάρι

Ο Ισαάκ Ασίμοφ φαντάστηκε μια ιδιαίτερα δραματική ανατροπή ενός προβλέψιμου μέλλοντος στο Foundation and Empire. Η ψυχοϊστορία του Χάρι Σέλντον μπορεί να προβλέπει τη συμπεριφορά τεράστιων πληθυσμών, επιτρέποντάς του να καταρτίσει ένα σχέδιο που εκτείνεται σε αιώνες μετά τον θάνατό του. Η επιτυχία του εμπνέει στους ανθρώπους που βασίζονται σε αυτό εξαιρετική εμπιστοσύνη για όσα θα ακολουθήσουν.

Και τότε εμφανίζεται το Μουλάρι. Μεταλλαγμένος που έχει τη δύναμη να αλλάζει τα συναισθήματα και τις αφοσιώσεις των ανθρώπων, ασκεί επιρροή που δεν είχαν συνυπολογίσει οι υπολογισμοί του Σέλντον. Ο πληθυσμός αρχίζει να συμπεριφέρεται διαφορετικά και το Σχέδιο εκτρέπεται από την πορεία του. Ένα άτομο που δεν εμπίπτει στις παραδοχές του μοντέλου αλλάζει το μέλλον που εκείνο υποτίθεται ότι θα προέβλεπε.

Διατηρώντας την ικανότητα να εκπλήσσουμε

Για ένα εμπορικό σήμα, αντίστοιχη φιλοδοξία είναι να δημιουργήσει κάτι τόσο συναρπαστικό, ώστε να αλλάξει όσα περιμένει ο κόσμος. Αυτό απαιτεί μια ιδιαίτερη μορφή απροβλεψιμότητας. Το κοινό μπορεί να εμπιστεύεται την κρίση μας και την ποιότητα της δουλειάς μας, χωρίς να μπορεί να προβλέψει τι θα κάνουμε στη συνέχεια. Πράγματι, αυτός ο συνδυασμός μπορεί να είναι μέρος όσων κρατούν ζωντανή τη σχέση.

Η αίσθηση του θαυμασμού βασίζεται στην ικανότητά μας να συναντάμε κάτι που δεν θα μπορούσαμε να έχουμε προσδιορίσει εκ των προτέρων και, παρ’ όλα αυτά, να αναγνωρίζουμε την αξία του. Η δημιουργική πρόκληση είναι να καταστήσουμε δυνατές τέτοιες εμπειρίες μέσα από έργα με αρκετή ποιότητα, λεπτότητα και συνοχή, ώστε να ανταμείβουν την προσοχή του κοινού. Καθώς τα εργαλεία μας γίνονται πιο ικανά, θα πρέπει να επιδιώκουμε την ελευθερία να δοκιμάζουμε περισσότερα τέτοια έργα.

Για το μάρκετινγκ, αυτό δημιουργεί ένα ιδιαίτερο πρόβλημα. Η δουλειά μας μπορεί να βοηθήσει τους ανθρώπους να ανακαλύψουν κάτι που δεν γνώριζαν ήδη ότι ήθελαν. Μια καμπάνια μπορεί να αλλάξει τους συνειρμούς γύρω από ένα προϊόν, να κάνει επιθυμητή μια άγνωστη εμπειρία ή να προσφέρει στους ανθρώπους έναν νέο τρόπο να κατανοήσουν μια μάρκα. Οι προτιμήσεις του κοινού διαμορφώνονται εν μέρει μέσα από τις επαφές του με τον κόσμο, συμπεριλαμβανομένων των πραγμάτων που επιλέγουμε να εισαγάγουμε σε αυτόν.

Αυτό σημαίνει ότι μια καταγραφή των σημερινών προτιμήσεων των ανθρώπων μπορεί να καλύψει μόνο ένα μέρος της δουλειάς. Πρέπει επίσης να κρίνουμε τι μπορεί να τους ενδιαφέρει όταν υπάρξει, καθώς και τι θέλουμε να συνεισφέρει η μάρκα. Αυτές οι φιλοδοξίες μπορεί να διαμορφωθούν πριν υπάρξουν αρκετά στοιχεία ώστε να αισθανόμαστε άνετα με αυτές.

Στο Η κορύφωση της αναλυτικής ανθρώπινης ικανότητας, υποστηρίξαμε ότι η αυξανόμενη αφθονία αναλυτικών δυνατοτήτων θα έδινε μεγαλύτερη βαρύτητα στις επιλογές που κάνουμε για την αξιοποίησή τους. Η διάκριση ανάμεσα σε όσα μπορούμε να κάνουμε και σε όσα πρέπει να κάνουμε αποκτά ιδιαίτερη σημασία όταν ένα εργαλείο μπορεί να δημιουργήσει και να αξιολογήσει μια φαινομενικά ατελείωτη σειρά δυνατοτήτων.

Μια αξιόπιστη πρόβλεψη μπορεί να μας βοηθήσει να κάνουμε αυτή την επιλογή, χωρίς όμως να την καθορίσει. Μπορεί να προβλέψουμε σωστά ότι μια γνώριμη προσέγγιση θα έχει καλά αποτελέσματα και παρ’ όλα αυτά να αποφασίσουμε ότι αξίζει να επιδιώξουμε μια πιο ενδιαφέρουσα φιλοδοξία. Η απόφαση αυτή εξαρτάται από την κατανόησή μας για τη μάρκα, τη σχέση που θέλουμε να έχουμε με το κοινό της και το χρονικό διάστημα κατά το οποίο αναμένουμε ότι το έργο θα έχει σημασία. Η πρόβλεψη συμβάλλει στην κρίση μας, αλλά εμείς παραμένουμε υπεύθυνοι για τη φιλοδοξία.

Για να διατηρήσουμε αυτή την ευθύνη, δεν αρκεί να έχουμε εμπιστοσύνη στο προσωπικό μας γούστο. Οι άνθρωποι μπορούν κάλλιστα να εκλάβουν μια προσωπική επιθυμία για αυτοϊκανοποίηση ως ρηξικέλευθη καινοτομία, ενώ μια δυσμενής πρόβλεψη αξίζει να ληφθεί υπόψη. Η ανεξαρτησία γίνεται χρήσιμη όταν μπορούμε να εξετάσουμε την ένσταση, να αποφασίσουμε γιατί μια ιδέα εξακολουθεί να αξίζει μια ευκαιρία και να οργανώσουμε μια πραγματική επαφή με το κοινό, από την οποία θα μάθουμε κάτι.

Η μείωση του κόστους της προκαταρκτικής έρευνας θα πρέπει να καταστήσει εφικτές περισσότερες τέτοιες επαφές. Μέρος της εξοικονόμησης μπορεί να χρηματοδοτήσει δουλειά με κοινά που δεν γνωρίζουμε ή περιορισμένες δοκιμές ιδεών, η αξία των οποίων παραμένει αβέβαιη. Έτσι, ο οργανισμός αποκτά στοιχεία για δυνατότητες που διαφορετικά ίσως είχε απορρίψει, ενώ οι άνθρωποι που κάνουν τη δουλειά διατηρούν τη συνήθεια να ενεργούν βάσει μιας καλά μελετημένης κρίσης.

Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να συμμετέχει σε όλη αυτή τη διαδικασία, ακόμη και στη δημιουργία της απρόσμενης ιδέας. Η σωστή αξιοποίησή της μπορεί να διευρύνει σημαντικά τη φαντασία μας. Αυτό που αξίζει να διαφυλάξουμε είναι η ελευθερία να επιδιώκουμε μια δυνατότητα, η αξία της οποίας δεν έχει ακόμη κριθεί από τα συστήματα που χρησιμοποιούμε για να την αξιολογούμε.

Υ.Γ. Ίσως η τεχνητή νοημοσύνη καταφέρει τελικά να προβλέπει κάθε ουσιαστική αλλαγή στις ανθρώπινες προτιμήσεις, ακόμη και τις αντιδράσεις μας στο πιο πρωτότυπο έργο που μπορούμε να φανταστούμε. Αν συμβεί αυτό, τίποτα δεν θα είναι πια δεδομένο. Ως τότε, εξακολουθούμε να πρέπει να παρουσιάζουμε τις ιδέες στους ανθρώπους και να βλέπουμε τι κάνουν με αυτές.