3 λάθη που κάνουν τα ανώτατα στελέχη και τα διοικητικά συμβούλια του λιανεμπορίου σε σχέση με την ΤΝ

Νωρίτερα φέτος, η εταιρεία μου ρώτησε CIO και CTO εταιρειών με ετήσια έσοδα άνω των 500 εκατ. δολαρίων για τον τρόπο με τον οποίο οι επωνυμίες τους προσέγγιζαν την ΤΝ. Από τα στελέχη αυτά, το 84% συμφώνησε ότι μόνο τα έργα ΤΝ που απέφεραν απόδοση επένδυσης (ROI) θα επιβίωναν ως το τέλος της χρονιάς, ενώ το 82% συμφώνησε ότι τα διοικητικά συμβούλια αμφισβητούσαν όλο και περισσότερο το ύψος των δαπανών τους για την ΤΝ.

Κατά τη γνώμη μου, αυτή η πίεση με τις δύο όψεις ευθύνεται σε μεγάλο βαθμό για το ότι οι εταιρείες —και ιδίως οι λιανέμποροι— καταφεύγουν σε μια παλιά συνήθεια όταν καλούνται να υιοθετήσουν το πιο πρόσφατο τεχνολογικό κύμα: αυτό που μου αρέσει να αποκαλώ «τυχαίες κινήσεις στον τομέα της [fill in latest technology here]». Στην επαγγελματική μου πορεία, έχω δει τυχαίες κινήσεις στον τομέα της κινητής τεχνολογίας, τυχαίες κινήσεις στον τομέα του Διαδικτύου των Πραγμάτων (IoT) και, τώρα, τυχαίες κινήσεις στον τομέα της ΤΝ.

Περισσότερο από κάθε προηγούμενο τεχνολογικό κύμα, το να χαρακτηρίζετε την υιοθέτηση της ΤΝ «τεχνολογικό ζήτημα» που εμπίπτει αποκλειστικά στην αρμοδιότητα του CIO ή του CTO σημαίνει ότι χάνετε τη συνολική εικόνα εστιάζοντας στις λεπτομέρειες. Οι επικεφαλής του λιανεμπορίου που επιδιώκουν σοβαρά να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο σημερινό κύμα της ΤΝ πρέπει να αποφύγουν τρία σημαντικά λάθη.

Λάθος 1: Να αφήνετε τις εταιρικές άμυνες να επικρατούν

Επειδή η ΤΝ μπορεί να μεταμορφώσει ριζικά μια εταιρεία, ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια στην πλήρη αξιοποίησή της είναι η παγιωμένη αντίληψη για το τι είναι ή τι μπορεί να γίνει μια εταιρεία. Ειδικά στον κλάδο του λιανεμπορίου, αυτό συχνά εκφράζεται ως νοοτροπία που βάζει το προϊόν πάνω απ’ όλα —δηλαδή: «πουλάμε πουκάμισα, δεν είμαστε εταιρεία τεχνολογίας».

Αυτή η ακαμψία λειτουργεί ως εταιρικός μηχανισμός άμυνας, κρατώντας μακριά την ουσιαστική καινοτομία για να διατηρηθεί το status quo. Ως αποτέλεσμα, οι προϋπολογισμοί για την ΤΝ ανατίθενται στους CTO, οι οποίοι λαμβάνουν εντολές για περικοπές κόστους. Χωρίς στρατηγική επιταγή ή μακροπρόθεσμο όραμα που να τους καθοδηγεί, στρέφονται, όπως είναι αναμενόμενο, σε γνώριμες λύσεις: βεβιασμένες επενδύσεις σε αποσπασματικά εργαλεία, όπως μηχανές συστάσεων, chatbot ή πρόσθετα οπτικής αναζήτησης.

Στην καλύτερη περίπτωση, αυτή η προσέγγιση αποφέρει ένα μικρό, αλλά άμεσο, όφελος. Στη χειρότερη, όμως, αυτά τα κατακερματισμένα εργαλεία ΤΝ δεν διαθέτουν την υποδομή υποστήριξης που χρειάζεται για να λειτουργούν σε ολόκληρο τον οργανισμό και, ως εκ τούτου, οδηγούν συχνότερα σε «ανεξέλεγκτες» εμπειρίες που απογοητεύουν τους πελάτες. Έχω δει τέτοιες προσπάθειες να καταλήγουν σε πιλοτικά έργα που εγκαταλείπονται και σε σπατάλη πόρων. Χάνουν όλοι.

Λάθος 2: Άκαμπτη επενδυτική στρατηγική

Ένα ζήτημα που συνδέεται με το άκαμπτο όραμα της εταιρείας είναι η άκαμπτη επενδυτική στρατηγική. Όταν επενδύουν στην ΤΝ, τα ανώτατα στελέχη και τα μέλη των διοικητικών συμβουλίων πρέπει να συζητούν με ειλικρίνεια αν ενδιαφέρονται πραγματικά για τον μετασχηματισμό μέσω της ΤΝ —και για όλα όσα αυτό συνεπάγεται— ή αν θα ήταν προτιμότερο να εξοικονομήσουν χρόνο και χρήματα αποφεύγοντάς τον εντελώς. Βοηθά να στηρίζεται η συζήτηση σε ένα συγκεκριμένο και ευρέως γνωστό παράδειγμα, όπως η Amazon.

Δεν είναι μυστικό ότι η Amazon έχει γίνει ο κολοσσός που είναι σήμερα επειδή πέρασε πάνω από μία δεκαετία χωρίς να αποφέρει ουσιαστικές αποδόσεις. Εκείνη την περίοδο, η τεχνολογία και το μακροπρόθεσμο όραμα θεωρούνταν αρκετά σημαντικά ώστε να δικαιολογούν τις επενδύσεις και την απουσία άμεσης απόδοσης επένδυσης (ROI). Η αναδιαμόρφωση μιας εταιρείας γύρω από την ΤΝ απαιτεί την ίδια ολοκληρωτική δέσμευση.

Σε μια πρόσφατη εκδήλωση του κλάδου, η διαδικτυακή εταιρεία λιανικής Stitch Fix ανέφερε ότι έτρεχε περίπου 40 πιλοτικά έργα ΤΝ ταυτόχρονα, επιδιώκοντας επίμονα να προσφέρει εξατομικευμένες αγοραστικές εμπειρίες. Αυτό σημαίνει «αμετακίνητο όραμα» όταν ο μετασχηματισμός μέσω της ΤΝ αντιμετωπίζεται σοβαρά. Και αν μόλις γούρλωσαν τα μάτια σου στη σκέψη ότι δεν διαθέτεις τον προϋπολογισμό για κάτι τέτοιο, δεν είσαι μόνος.

Συνιστώ να προσεγγίζετε την ΤΝ όπως ένα διαφοροποιημένο επενδυτικό χαρτοφυλάκιο τριών επιπέδων: γρήγορες επιτυχίες (ταχείες πρωτοβουλίες χαμηλού κινδύνου που δημιουργούν δυναμική, όπως τα chatbot), σταδιακά στοιχήματα (πρωτοβουλίες μεσοπρόθεσμου ορίζοντα που συνδυάζουν επένδυση και μάθηση, όπως τα εξατομικευμένα μηνύματα προς τους πελάτες) και στοιχήματα που αλλάζουν τα δεδομένα (πρωτοβουλίες υψηλού κινδύνου και υψηλής απόδοσης, όπως οι πλήρως ενσωματωμένοι βοηθοί αγορών με ΤΝ που μπορούν να επαναπροσδιορίσουν μια εταιρεία). Η ταυτόχρονη επιδίωξη και των τριών κατηγοριών αποφέρει αποτελέσματα βραχυπρόθεσμα, ενώ παράλληλα δημιουργεί την ανθεκτικότητα και τη δυναμική που απαιτούνται για μεγαλύτερες, μετασχηματιστικές αλλαγές.

Λάθος 3: ΤΝ για πρωινό, σαν καραμέλα

Το να αντιμετωπίζετε την ΤΝ ως κάτι περισσότερο από ένα εργαλείο περικοπής κόστους ή ένα τέχνασμα μάρκετινγκ είναι σαν να τρώτε καραμέλες για πρωινό: ο ενθουσιασμός του καινούργιου κρατάει ελάχιστα περισσότερο από όσο μένει στη γλώσσα σας η Red 40, και σύντομα θα χρειαστείτε κάτι πιο ουσιαστικό για να πάρετε ενέργεια. Η σαφέστερη ένδειξη ότι ένα εργαλείο είναι «καραμέλα ΤΝ» είναι ότι εμποδίζει την επιχείρησή σας να διεκπεραιώνει συναλλαγές, να εκτελεί παραγγελίες ή να αντλεί χρήσιμα διδάγματα από τις δραστηριότητές της.

Γι’ αυτό, μην ξεκινήσετε την πορεία σας προς την ΤΝ στο λιανεμπόριο με ένα έτοιμο chatbot. Ξεκινήστε επενδύοντας στην υποδομή που ανοίγει τον δρόμο για ένα ιδιόκτητο chatbot, το οποίο μαθαίνει από τη δική σας πελατειακή βάση και σας προσφέρει πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όλα αρχίζουν με την προετοιμασία των δεδομένων σας ώστε να είναι έτοιμα για χρήση από πράκτορες ΤΝ.

Πιθανότατα σκέφτεστε ήδη πώς να εμπλουτίσετε τα δεδομένα των προϊόντων σας, ώστε να εντοπίζονται από τα LLM, καθώς αυτές οι πλατφόρμες γίνονται όλο και περισσότερο το προεπιλεγμένο σημείο εκκίνησης για αναζητήσεις. Πέρα από αυτό, θα χρειαστεί επίσης να επενδύσετε σε ένα επίπεδο νοημοσύνης που κατανοεί το πλαίσιο του πελάτη (συμπεριφορά, αφοσίωση, ιστορικό παραγγελιών, δηλωμένες προθέσεις), το πλαίσιο της συνεδρίας (τι συνέκρινε, τι ρώτησε, για τι δίστασε και τι άφησε στο καλάθι ο αγοραστής) και το επιχειρηματικό πλαίσιο (αποθέματα, περιθώριο κέρδους, προσφορές και κανόνες προώθησης προϊόντων). Με τη δόμηση και την οργάνωση των δεδομένων με αυτόν τον τρόπο, δημιουργείται ένας αυτοτροφοδοτούμενος κύκλος που μαθαίνει και βελτιώνεται διαρκώς.

Το σημαντικότερο, ωστόσο, είναι ότι τα πρώτα στάδια της πορείας σας προς την ΤΝ θα πρέπει να είναι και η περίοδος κατά την οποία διαμορφώνετε την αρχιτεκτονική διακυβέρνησης και ανοχής στον κίνδυνο, που θα επιτρέψει στους πράκτορες να ενεργούν πραγματικά αυτόνομα. Παρότι στις μέρες μας γίνεται πολύς λόγος για τη διατήρηση «ανθρώπου στον βρόχο», αυτή η προσέγγιση ούτε κλιμακώνεται εύκολα ούτε είναι οικονομικά αποδοτική.

Για τους μεγάλους λιανοπωλητές, αυτά τα βήματα είναι ασφαλώς ευκολότερο να ειπωθούν παρά να γίνουν. Ωστόσο, η σοβαρή αντιμετώπιση της ΤΝ ως τεχνολογίας απαιτεί σημαντική προεργασία, η οποία θα μπορούσε στο εγγύς μέλλον να οδηγήσει σε καινοτομία που ανατρέπει έναν ολόκληρο κλάδο. Φυσικά, υπάρχει πάντα η επιλογή να συνεχίσει κανείς να λειτουργεί όπως συνήθως, αλλά καθώς η ΤΝ οδεύει προς το να γίνει το κατεστημένο, το περιθώριο για να καλύψει κανείς τη διαφορά διαρκώς στενεύει. Δεν συνιστώ να μείνετε πίσω.