Η υιοθέτηση της ΤΝ αυξάνεται. Αλλά βελτιώνονται οι επιχειρηματικές επιδόσεις;

Οι εταιρείες δυσκολεύονται να μετατρέψουν τις επενδύσεις στην ΤΝ σε ουσιαστικές αποδόσεις. Η χρήση αυξάνεται, ωστόσο μόνο το 13% των οργανισμών αναφέρει σημαντική μετασχηματιστική αξία από την ΤΝ. Αυτό το χάσμα θα πρέπει να ωθήσει τους επικεφαλής να κάνουν ένα βήμα πίσω και να αναρωτηθούν αν μετρούν τη δραστηριότητα ή την ουσιαστική αλλαγή.

Υπό την πίεση να αποδείξουν ξεκάθαρα την απόδοση των επενδύσεων στην ΤΝ, οι οργανισμοί στρέφονται συχνά σε μετρήσεις που αναφέρονται εύκολα, όπως η χρήση εργαλείων, οι ενεργοί χρήστες ή τα ποσοστά υιοθέτησης. Αυτές οι μετρήσεις δείχνουν αν οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν την ΤΝ. Δεν μας λένε πολλά για το αν βελτιώνεται η εργασία ή αν η επένδυση αποδίδει αξία.

Για παράδειγμα, η PwC διαπίστωσε ότι το 64% των εργαζομένων που συμμετείχαν στην έρευνα χρησιμοποίησε ΤΝ στην εργασία του κατά τους τελευταίους 12 μήνες, ποσοστό αυξημένο κατά δέκα ποσοστιαίες μονάδες σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος. Εκ πρώτης όψεως, αυτό αποτελεί ενθαρρυντική ένδειξη ανάπτυξης, αλλά δεν τεκμηριώνει αντίκτυπο στα οικονομικά αποτελέσματα. Η υιοθέτηση της ΤΝ γίνεται μετρική ματαιοδοξίας όταν οι επικεφαλής τη θεωρούν απόδειξη μετασχηματισμού. Ο πιο ουσιαστικός δείκτης είναι ο βαθμός στον οποίο η ΤΝ βοηθά να μετατραπούν τα διδάγματα από προηγούμενα έργα σε πλαίσια, εργαλεία και επιταχυντές που βελτιώνουν τον τρόπο με τον οποίο οι ομάδες επιτυγχάνουν αποτελέσματα.

Το κρυφό πρόβλημα: Η ΤΝ μπορεί να επιταχύνει εργασίες που πρέπει να αλλάξουν

Πριν ενσωματώσουν την ΤΝ, οι οργανισμοί χρειάζεται να κατανοήσουν τον σκοπό της ροής εργασιών, να εντοπίσουν τα περιττά βήματα και να επανεξετάσουν τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να γίνεται η εργασία. Αυτό έχει σημασία, επειδή η εφαρμογή της ΤΝ μπορεί να επιταχύνει μια αναποτελεσματική διαδικασία, μετατοπίζοντας τα σημεία συμφόρησης στα επόμενα στάδια και δημιουργώντας περισσότερο έργο για έλεγχο ή επανεκτέλεση.

Η ίδια κατανόηση θα πρέπει να καθοδηγεί και το τι μετρούν οι οργανισμοί. Εξετάζοντας ολόκληρη τη ροή εργασιών, οι ομάδες μπορούν να δουν πώς οι αλλαγές σε μια εργασία επηρεάζουν όλα όσα ακολουθούν, καθώς και αν τα φαινομενικά οφέλη μειώνουν πράγματι την προσπάθεια ή απλώς τη μεταφέρουν σε κάποιον άλλο.

Η ΤΝ μπορεί να επιταχύνει μεμονωμένες εργασίες, όπως τη σύνταξη περιεχομένου, τη σύνοψη πληροφοριών ή την ταχύτερη ανάλυση δεδομένων, χωρίς να βελτιώνει τις διαδικασίες. Για παράδειγμα, η ταχύτερη παραγωγή περιεχομένου μπορεί να δημιουργήσει περισσότερη δουλειά για όσους ελέγχουν και εγκρίνουν το υλικό στα επόμενα στάδια. Το σημείο συμφόρησης μετατοπίζεται, παρότι μεμονωμένοι εργαζόμενοι αναφέρουν εξοικονόμηση χρόνου.

Σε αυτό το σημείο, οι μετρήσεις παραγωγικότητας μπορεί να γίνουν μετρικές ματαιοδοξίας. Η ταχύτερη ολοκλήρωση μιας εργασίας μπορεί να μοιάζει με γρήγορη επιτυχία, αλλά ενδέχεται να παραβλέπει την προσπάθεια που απαιτείται για να μετατραπεί το αποτέλεσμα σε κάτι χρήσιμο στα επόμενα στάδια. Ο ανασχεδιασμός της ροής εργασιών θα πρέπει να ξεκινά από το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα και στη συνέχεια να προσδιορίζει πού προσθέτει αξία η ΤΝ και ποια βήματα χρειάζεται να αλλάξουν.

Έχουν σημασία τόσο η παραγωγικότητα στις επιμέρους εργασίες όσο και η παραγωγικότητα σε ολόκληρη τη ροή εργασιών. Για να τις μετρήσουν από κοινού, οι ομάδες πρέπει να εξετάζουν πέρα από την εξοικονόμηση χρόνου σε μεμονωμένες εργασίες και να αξιολογούν την ποιότητα, την επανεκτέλεση και τη συνολική ανθρώπινη προσπάθεια που απαιτείται για την επίτευξη του αποτελέσματος.

Τι μάθαμε όταν γίναμε οι ίδιοι πελάτες της ΤΝ

Στην Arionkoder, δημιουργήσαμε το Socrates, το εσωτερικό μας πρόγραμμα μετασχηματισμού, για να γίνουμε ένας οργανισμός με επίκεντρο την ΤΝ. Δοκιμάζοντας την ΤΝ ως δική μας «περίπτωση μηδέν», διαπιστώσαμε ότι τα οφέλη στην παραγωγικότητα μεμονωμένων εργασιών μπορούσαν να συγκαλύψουν προβλήματα σε ολόκληρη τη ροή εργασιών. Για παράδειγμα, αρχικά θεωρήσαμε ότι η χρήση της ΤΝ στις ροές εργασιών διαχείρισης έργων για τη δημιουργία περιλήψεων συσκέψεων, καταλόγων ενεργειών και ενημερώσεων έργων θα έκανε αυτές τις εργασίες πιο αποδοτικές. Ωστόσο, ο μεγαλύτερος όγκος πληροφοριών εξακολουθούσε να απαιτεί χειροκίνητο έλεγχο, ιεράρχηση προτεραιοτήτων και συντονισμό μεταξύ των ομάδων. Έτσι, ο φόρτος εργασίας μεταφέρθηκε στα επόμενα στάδια αντί να μειωθεί. Συνειδητοποιήσαμε ότι η επιτάχυνση μεμονωμένων εργασιών δεν καθιστά απαραίτητα πιο αποδοτική τη συνολική ροή εργασιών. Ο στόχος του Socrates παρέμενε επίκαιρος, αλλά το πρόγραμμα έπρεπε να βοηθήσει τις ομάδες να στραφούν από την επιτάχυνση μεμονωμένων εργασιών στον ανασχεδιασμό των ροών εργασιών από άκρη σε άκρη.

Αυτή η αποτυχία αποδείχθηκε χρήσιμη όταν εξετάσαμε τι συνέβη και αξιοποιήσαμε τα ευρήματα στην επόμενη προσπάθειά μας. Μας επιβεβαίωσε ότι ο μετασχηματισμός με την ΤΝ εξαρτάται από περισσότερα πράγματα πέρα από την απλή εισαγωγή τεχνολογίας. Απαιτεί αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι μαθαίνουν από τα πειράματα, λαμβάνουν αποφάσεις και συνεργάζονται. Το Socrates έπρεπε να βοηθήσει τους εργαζομένους να συνδέσουν όσα ανέπτυσσαν ατομικά με τον τρόπο με τον οποίο εκτελούνταν η εργασία.

Η αναθεωρημένη προσέγγιση δίνει σε αυτόν τον πειραματισμό μια σαφή πορεία. Ένας εργαζόμενος θα μπορούσε να ξεκινήσει χρησιμοποιώντας την ΤΝ για να λύσει ένα μικρό, πραγματικό πρόβλημα. Στη συνέχεια, θα δοκίμαζε αν κάποιος άλλος μπορεί να χρησιμοποιήσει αυτό που δημιούργησε. Έπειτα, η εταιρεία θα μπορούσε να εξετάσει τη συνολική ροή εργασιών, να εντοπίσει τα σημεία τριβής και να συνδέσει την εργασία με δυνατότητες που ανέπτυξαν άλλες ομάδες. Η ανταλλαγή γνώσεων μεταξύ εργαζομένων βοηθά να αξιολογηθεί αν μια βελτίωση παραμένει χρήσιμη και πέρα από την εργασία που είχε αρχικά σχεδιαστεί να υποστηρίξει.

Αυτή η διάκριση είναι σημαντική. Η δημιουργία κάτι που λειτουργεί για ένα άτομο είναι το σημείο εκκίνησης. Για να δημιουργηθεί αξία για τον οργανισμό, χρειάζεται να κατανοήσουμε πώς το χρησιμοποιούν οι άλλοι και τι αλλάζει όταν εντάσσεται σε μια ευρύτερη διαδικασία.

Επομένως, ξεκινήσαμε την αναθεώρησή μας από το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Τι έπρεπε να επιτύχει η ομάδα; Ποια βήματα συνέβαλλαν σε αυτό το αποτέλεσμα και ποια υπήρχαν μόνο επειδή αποτελούσαν μέρος μιας καθιερωμένης διαδικασίας που δεν εξυπηρετούσε πλέον τον σκοπό της; Αυτά τα ερωτήματα βοήθησαν να μετατοπιστεί η εστίαση από την προσθήκη ΤΝ σε μεμονωμένες εργασίες στον ανασχεδιασμό της ροής εργασιών με βάση έναν σαφέστερο στόχο.

Στη συνέχεια, καθορίσαμε σημεία αναφοράς και κριτήρια κατάλληλα για κάθε ροή εργασιών. Εξετάσαμε την ποιότητα, την επανεκτέλεση και την προσπάθεια των εργαζομένων, παράλληλα με τον χρόνο ολοκλήρωσης. Αυτές οι μετρήσεις μάς βοήθησαν να αξιολογήσουμε τη βελτίωση σε ολόκληρη τη διαδικασία.

Στο πλαίσιο του Socrates, ανασχεδιάσαμε περισσότερες από 20 ροές εργασίας, μετατρέποντας πειράματα γύρω από πραγματικά επιχειρηματικά προβλήματα σε δυνατότητες που θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν και άλλοι. Ο χρόνος σύνταξης οικονομικών αναφορών μειώθηκε από τέσσερις ώρες σε 20 λεπτά, ενώ το τμήμα πληροφορικής ανέφερε 40% λιγότερες επαναλαμβανόμενες εργασίες και μείωση κατά 60% στους χρόνους απόκρισης. Αυτά τα αποτελέσματα έδειξαν λειτουργική πρόοδο. Για να κατανοήσουμε πώς αυτοί οι δείκτες μεταφράζονται σε επιχειρηματική αξία, πρέπει να αξιολογήσουμε αν μειώθηκε η προσπάθεια σε όλη τη ροή εργασίας και πώς αξιοποίησαν οι ομάδες τη χωρητικότητα που απελευθερώθηκε.

Για εμάς, το δίδαγμα ήταν να παρακολουθούμε τις βελτιώσεις μέχρι τέλους. Η εξοικονόμηση χρόνου σε ατομικό επίπεδο έχει σημασία, αλλά αποκτά οργανωσιακή αξία όταν βοηθά τον επόμενο να κάνει καλύτερη δουλειά και φέρνει την ομάδα πιο κοντά στο επιδιωκόμενο αποτέλεσμα.

Τι πρέπει να μετρούν διαφορετικά οι CIO

Για να παρακολουθήσουν μια βελτίωση μέχρι τον αντίκτυπό της στην επιχείρηση, δεν αρκεί οι ηγέτες να καταγράφουν τη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης ή τον χρόνο που εξοικονομείται. Πρέπει να συνδέουν την υιοθέτηση με βελτιώσεις στον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας και με τα αποτελέσματα που αυτή αποφέρει. Η πρόοδος πρέπει να μετράται σε τρία διακριτά επίπεδα:

1. Υιοθέτηση: Χρησιμοποιούν οι εργαζόμενοι την τεχνητή νοημοσύνη;

   Η υιοθέτηση εξακολουθεί να είναι χρήσιμος διαγνωστικός δείκτης. Η χρήση, η συμμετοχή σε πειράματα και τα σχόλια των εργαζομένων μπορούν να αποκαλύψουν πού αποκτούν οι άνθρωποι αυτοπεποίθηση και πού χρειάζονται υποστήριξη.

   Αυτές οι ενδείξεις βοηθούν τους ηγέτες να κατανοήσουν την ετοιμότητα του οργανισμού, αλλά δεν τεκμηριώνουν την απόδοση της επένδυσης (ROI). Η εκτεταμένη χρήση είναι αφετηρία για διερεύνηση, όχι απόδειξη μετασχηματισμού.

2. Απόδοση της ροής εργασίας: Βελτιώνεται πράγματι η εργασία;

   Τα κριτήρια επιτυχίας πρέπει να αντικατοπτρίζουν τον σκοπό της ροής εργασίας. Ανάλογα με την περίπτωση χρήσης, βελτίωση μπορεί να σημαίνει ακριβέστερες πληροφορίες, λιγότερα σφάλματα ή ταχύτερη επίλυση.

   Συγκρίνετε την απόδοση με μια γραμμή βάσης σε όλη τη διαδικασία. Καταγράφετε τα περιττά βήματα που καταργήθηκαν, την επανεκτέλεση εργασιών, την ποιότητα και τη συνολική προσπάθεια των εργαζομένων. Συμπεριλάβετε όσους λαμβάνουν και αξιοποιούν τα αποτελέσματα που παράγει η τεχνητή νοημοσύνη. Μια εργασία δεν έχει κατ’ ανάγκη γίνει αποδοτικότερη αν προκαλεί πρόσθετο έλεγχο ή διορθώσεις σε άλλο σημείο.

3. Επιχειρηματικός αντίκτυπος: Βελτιώνει η ροή εργασίας που υποστηρίζεται από τεχνητή νοημοσύνη τα επιχειρηματικά αποτελέσματα;

   Συνδέστε τις βελτιώσεις στη ροή εργασίας με αποτελέσματα που ήδη ενδιαφέρουν την ηγεσία, όπως η διατήρηση πελατών, τα έσοδα, η ποιότητα των υπηρεσιών ή το κόστος ανά επιλυμένο ζήτημα. Για παράδειγμα, η παραγωγή περισσότερου περιεχομένου αποδεικνύει ότι αυξήθηκε η παραγωγή. Η επιχειρηματική του αξία εξαρτάται από το περιεχόμενο που τελικά παράγεται.

   Παρακολουθήστε πώς αξιοποιείται ο χρόνος που εξοικονομείται. Βελτίωσε η πρόσθετη χωρητικότητα την εξυπηρέτηση, στήριξε την ανάπτυξη ή μείωσε τα λειτουργικά κόστη; Αξιολογήστε την αξία σε σχέση με το συνολικό κόστος παροχής της, συμπεριλαμβανομένης της ανθρώπινης προσπάθειας, της χρήσης τεχνητής νοημοσύνης, της ενσωμάτωσης, της εποπτείας, της εκπαίδευσης και της συντήρησης.

Συνολικά, αυτοί οι δείκτες βοηθούν τους ηγέτες να παρακολουθούν πώς η υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης οδηγεί σε καλύτερες ροές εργασίας και επιχειρηματικά αποτελέσματα. Αν η χρήση της τεχνητής νοημοσύνης αυξάνεται χωρίς να μειώνεται η ανθρώπινη προσπάθεια, να βελτιώνεται η ποιότητα ή να αποδίδει επιχειρηματική αξία, οι ηγέτες πρέπει να επανεξετάσουν την προσέγγιση προτού την επεκτείνουν.

Οι ηγέτες πρέπει να επαναπροσδιορίσουν την πρόοδο στην τεχνητή νοημοσύνη

Τα δεδομένα υιοθέτησης βοηθούν τις εταιρείες να δουν ποιοι χρησιμοποιούν την τεχνητή νοημοσύνη και πού χρειάζεται περισσότερη υποστήριξη. Για να κατανοήσουν την αξία της, πρέπει να ακούν τους ανθρώπους που κάνουν τη δουλειά και να αξιολογούν αν τα οφέλη βελτιώνουν τη συνολική ροή εργασίας. Οι ηγέτες πρέπει να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να επισημαίνουν προσεγγίσεις που αυξάνουν την προσπάθεια χωρίς να βελτιώνουν τα αποτελέσματα και, στη συνέχεια, να ενεργούν με βάση αυτά τα ευρήματα. Η αλλαγή ή η διακοπή μιας αναποτελεσματικής προσέγγισης αποτελεί πρόοδο, όταν τα διδάγματα βελτιώνουν την επόμενη απόφαση.

Ο ουσιαστικός μετασχηματισμός φαίνεται στην κατάργηση περιττών εργασιών, στην επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων και στην εξασφάλιση μεγαλύτερης δυνατότητας για τις εργασίες που έχουν σημασία. Αυτά είναι τα αποτελέσματα με βάση τα οποία πρέπει οι ηγέτες να αξιολογούν την πρόοδο της τεχνητής νοημοσύνης και να καθοδηγούν περαιτέρω επενδύσεις.