Samer Saab, grundlægger og administrerende direktør for Explorance – Intervieuserie

Samer Saab er grundlægger og administrerende direktør for Explorance med over 22 års erfaring i teknologiindustrien. Før han grundlagde Explorance, udviklede Samer en bred viden om forretning gennem en række roller i forskellige organisationer, herunder Bombardier, Nortel, Sycamore Networks og Nakisa. Han deltager også i en bred vifte af filantropiske aktiviteter, der fokuserer på hans to passioner: entrepreneurship og læring.

Explorance er en global leverandør af feedback-analyse og indsigtsløsninger, der er designet til at hjælpe organisationer med at forbedre medarbejder- og elevoplevelser. Virksomheden tilbyder en række softwareværktøjer, herunder Blue, MLY, Metrics That Matter og Forms, der indsamler og analyserer kvalitativ feedback for at levere data-drevne anbefalinger. Disse værktøjer bruges i forskellige brancher, fra videregående uddannelse til erhvervsmiljøer, og giver ledere mulighed for at træffe informerede beslutninger og tage meningsfulde handlinger.

Explorance udnytter purpose-bygget AI til at fortolke sentiment, strømline arbejdsgange og tilpasse rapportering, hvilket i sidste ende støtter forbedret engagement, læringseffektivitet og organisationsvækst. Platformen er anerkendt for sin evne til at omdanne feedback til handlebare indsigt og er betroet af institutioner og virksomheder verden over.

Kan du føre os igennem øjeblikket, hvor du besluttede at lancere virksomheden, og hvilket problem du oprindeligt satte dig for at løse?

Jeg kom til Canada i en alder af 20 år – på en immigrationsvisum i 1990. Efter ankomsten studerede jeg elektroingeniørvidenskab på McGill University og afsluttede senere en deltids-MBA for at skærpe mine forretnings- og ledelsesfærdigheder. Jeg tilbragte det næste årti med at arbejde i flere teknologivirksomheder, herunder Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium og Nakisa – og fik erfaring i en række roller og så førstehånds, hvordan organisationer opererer indefra.

Jeg grundlagde Explorance i 2003, drevet af en enkel, men kraftfuld erkendelse: Når mennesker føler sig nyttige og værdsat, performer de på deres bedste, og de er på deres lykkeligste. Jeg ville bygge en virksomhed, der hjalp organisationer med at lytte rigtigt, fordi jeg vidste førstehånds, hvordan det føltes ikke at blive hørt.

Explorance blev født af denne overbevisning. Jeg ville have, at feedback blev behandlet som en førsteklassesborger, ikke en eftertanke. For mig er feedback ikke bare data, det er dybt personligt. Det er ikke en spejl, der reflekterer fortiden; det er en kompas, der vejleder os mod vores bedste fremtid.

Øjeblikket, hvor jeg besluttede at lancere virksomheden, blev ikke drevet af en markeds mulighed eller finansielle motiver. Det kom fra en forandring indefra. Jeg havde en sikker stilling, en lovende karriere – men jeg følte, at jeg levede en andens version af succes. En dag stod jeg foran spejlet og spurgte mig selv, om jeg var tro mod det liv, jeg ville lede, og den indvirkning, jeg håbede at have.

Det øjeblik var som at gå på vandet, hvor frygten opløstes, og klaretheden tog sin plads. Jeg vidste da, at jeg måtte bygge noget meningsfuldt. Jeg forestillede mig organisationer, der var mere menneskelige, mere forbundne. Problemet, jeg satte mig for at løse, var enkelt, men dybtgående: Hvordan kan vi give mennesker og organisationer mulighed for at vokse gennem ærlig, omsorgsfuld, handlebar feedback?

Den vision er det, der fortsat driver Explorance i dag.

Explorance blev bootstrappet fra begyndelsen. Hvad var nogle af de tidlige udfordringer, du stod over for, og hvordan overvandt du dem uden ekstern finansiering?

Explorance blev bygget fra bunden op, bootstrappet ikke kun i de tidlige dage, men i de første 18 år af vores rejse. Da jeg startede virksomheden i 2003, havde jeg ingen ekstern finansiering, ingen sikkerhedsnet. Jeg investerede mine samlede livsbesparelser på det tidspunkt, 55.000 dollars, i visionen. Denne sum forsvandt hurtigt, og det, der fulgte, var en uhåndterlig, lav-til-eksistens-reality.

De første fem år var brutale. Vi opererede i ren overlevelsesmode. Vores gennemsnitlige løn i år ét var 18.000 dollars, og i de første 18 måneder tog vi ikke en enkelt dag fri. Vi var fem personer, der udførte arbejdet for atten, hver arbejdende 17 timer om dagen, hver dag.

Uden ekstern finansiering var hver beslutning eksistentiel. Kunne vi betale løn? Skulle vi betale denne regning nu eller udsætte det en uge? Jeg husker, at jeg fik en e-mail fra min mor på det tidspunkt, der mindede mig om at “betale lejen i tide og Visa-regningen også.” Den slags stress viser sig ikke i pitch-decks, men det er meget virkeligt, når alt er på spil.

Den største udfordring var at styre energi og fokus. Bootstrapning er en mesterklasse i disciplin. Vi måtte lære at sige “nej” til distraktioner og “ja” kun til det arbejde, der var i overensstemmelse med vores værdier og formål. Vi forpligtede os tidligt til at betjene akademiet, hvor vi følte, vi kunne have en ægte indvirkning, og vi valgte at bygge dybe, tillidsbaserede relationer i stedet for at jage ustabil vækst.

I den situation måtte jeg også udvikle mig som leder. Bootstrap-leadership handler ikke om karisma eller visionsuverklæringer; det handler om fælles ofre, radikal konsekvens og dyb tillid. Uden de muligheder, der giver høje lønninger eller godtgørende, måtte jeg inspirere gennem overbevisning, formål og integritet. Jeg måtte vise op, ikke kun i ideer, men i beslutsomhed.

Bootstrapning tvang os til at blive værdidrevne, før vi kunne tillade os at være omsætningsdrevne. Det skabte en resilient kultur, der prioriterede mennesker, formål og langsigtede tanker. De tidlige år formede ikke kun vores forretningsmodel, men også vores sjæl.

Hvilke værdier eller principper har vejledt din tilgang, da du byggede Explorance – og hvordan er de udviklet, hvis overhovedet, over årene?

I hjertet af Explorance har der altid været en overbevisning om mennesker, specifikt om kraften af mennesker, der føler sig betroet, værdsat og giver 120%. I de tidlige år, især under den intense overlevelsesfase af bootstrapning, var min ledelsesstile funderet i beslutsomhed, tillid og fælles ofre. Jeg troede på, at hvis vi skabte en arbejdskultur, hvor alle gav 120%, ikke af pligt, men af overbevisning om missionen, kunne vi gøre ekstraordinære ting.

Den overbevisning udviklede sig til, hvad jeg kalder en kultur af gensidighed: en relation, hvor arbejdsgiver og medarbejder er i fuld harmoni, hvor begge parter giver 120%, funderet i gensidig respekt, åbenhed og fælles formål. Det var ikke om godtgørende eller fleksibilitet for sin egen skyld; det var om ansvar, ejerskab og gensidig forpligtelse. Vi behandlede hinanden som voksne – kompetente, selvstændige og dybt ansvarlige.

Da Explorance voksede, udviklede vores kultur sig. Vi gik fra gensidighed til en bredere filosofi: en kultur af formål, vækst og indvirkning. Denne udvikling var ikke en afvigelse, men en naturlig udvikling. I dag definerer vi succes ikke kun ved præstation, men ved, hvor meget formål og mening mennesker får ud af deres arbejde. Vi stræber efter at være en virksomhed, hvor ledere leder gennem indflydelse og eksempel, ikke titel, hvor feedback er en katalysator for transformation, og hvor tilhørsforhold ikke er et HR-initiativ, men en daglig oplevelse.

Denne kulturelle grundlag har ført til, at Explorance blev kåret som den bedste arbejdsplads i Canada i 2021, en milepæl, der bekræftede vores engagement i at bygge ikke kun et godt produkt eller en god forretning, men en god arbejdsplads at vokse og trives i.

Vi beskriver nu vores kulturelle etos som:

“Vækst op. Væk ud. Væk sammen.”

Vi er en landsby af selvstændige, højtydende og omsorgsfulde Explorers, der kommer sammen for at skabe en varig forskel i, hvordan organisationer lytter, opererer og excellerer.

Over tid har vi integreret disse værdier i alt, fra hvordan vi rekrutterer til, hvordan vi leder, til hvordan vi betjener vores kunder. Vores kultur er ikke kun internt lim; det er en del af produktet, en del af brandet og en del af den indvirkning, vi håber at have på verden.

Hvordan har din erfaring med at arbejde i virksomheder som Nortel, Bombardier og Sycamore Networks påvirket din tænkning som grundlægger?

Mine erfaringer hos Nortel, Bombardier og Sycamore Networks gav mig en førerstolsplads til både de briljante og blinde pletter i store organisationer. Jeg var omgivet af intelligente mennesker, ambitiøse mål og avanceret teknologi – men jeg så også den menneskelige pris for bureaukrati, hierarki og ledelse gennem autoritet i stedet for indflydelse.

I disse miljøer så jeg medarbejdere behandlet som tandhjul i en maskine i stedet for som kompetente, tankefulde voksne. Initiativ blev ofte afvist, og tillid var i kort supply. Ledelse betød ofte kommando og kontrol – ikke inspiration, ikke samarbejde. De år var afgørende, ikke fordi jeg ville genskabe, hvad jeg så, men fordi jeg vidste, jeg måtte bygge noget modsat.

Da jeg grundlagde Explorance, gjorde jeg en løfte: at bygge en virksomhed, hvor tillid var grundlaget, og hvor mennesker ikke behøvede at efterlade deres menneskelighed udenfor for at være succesfulde. Den filosofi blev grundlaget for, hvad jeg kalder en kultur af gensidighed – en arbejdsplads, hvor både virksomheden og dens medarbejdere giver 120%, funderet i gensidig respekt, åbenhed og fælles formål.

Det er en enkel, men kraftfuld idé: Mennesker vil ikke være ledet – de vil være troet på. De vil ikke være motiveret – de vil være inspireret. De organisationer, jeg kom fra, lærte mig, at man kan have alle de rigtige strategier og systemer på plads, men hvis mennesker ikke føler sig betroet, giver 120% og hørt, betyder det ingenting.

Vi vendte skriptet om. Vi definerede storhed ikke ved titel eller anciennitet, men ved mod til at se indad, leve med formål og forfølge excellence sammen.

Den tankegang er vævet ind i alt, hvad vi gør – vores produktfilosofi, vores kultur og den indvirkning, vi søger at skabe i verden.

De år gav mig også klarsyn. De viste mig hullerne, jeg behøvede at udfylde – ikke kun i forretning, men i, hvordan mennesker oplever arbejde. Og den klarsyn blev grundlaget for bygning af noget radikalt mere menneskeligt.

Explorance bruger AI og avanceret analyse til at omdanne feedback til handling. Hvad er AI’s rolle i jeres produkttilbud i dag, og hvor ser du det bevæge sig hen i fremtiden?

Vores arbejde med AI begyndte lang tid før 2023-hype-cyklen. I 2017 startede vi med at bygge MLY, en specialiseret, højpræcis maskinelæringsplatform, der fokuserer på en ting: at hjælpe organisationer med at dybt forstå menneskers stemme, uden at bede dem om at sige mere, end de allerede har.

Efter seks års udvikling bag kulisserne lancerede MLY som en differentieret feedback-intelligensmotor. Den analyserer åbne kommentarer med ekstraordinær præcision – ikke kun sentiment, men kontekst, årsagssammenhæng og intention. Den bevarer spørgmålskonteksten, hvori kommentarerne blev lavet, identificerer, hvad mennesker udtrykker, hvorfor de føler sådan, og hvordan det relaterer til nøglefaktorer som engagement, inklusion eller præstation. Den omdanner ustruktureret feedback til indsigt, du kan handle på, hurtigt, selv med stor sikkerhed og i stor målestok.

Hvad gør MLY så kraftfuld, er, at det ændrer AI’s rolle helt. Åbne kommentarer behandles ikke længere som besværlige tilføjelser; de bliver den rigeste kilde til “hvad”, “hvorfor” og “hvordan” i ethvert feedback-økosystem. Og da dette ofte er data, organisationer allerede har, reducerer MLY behovet for at lancere endnu en undersøgelse; det lytter først og stiller spørgsmål anden.

Denne ændring er strategisk. Med MLY vil vi omorientere, hvordan organisationer tilgår feedback:

• Start med den indvirkning, du ønsker at skabe
• Følg op med de indsigt, du behøver for at nå derhen
• Slut med spørgsmålet, kun hvis det er nødvendigt

I dag er halvdelen af vores produktorganisation fuldt engageret i den fortsatte udvikling af MLY, fordi vi tror på, at det er fremtiden for feedback. AI er for os ikke om automatisering for dens egen skyld; det er om at skabe en mere intelligent, mindre intrusiv, mere menneskelig måde at lytte på. En måde, der giver organisationer mulighed for at handle med formål, agility og empati.

Dit AI-drevne MLY-platform behandler massive mængder af kvalitativ data. Hvad var de største tekniske udfordringer i at udvikle noget så skalerbart og pålideligt?

Hos Explorance betyder skalerbarhed ikke kun mere data; det betyder dybere tillid, bredere dækning og sikrere samtaler.

At bygge MLY op til den standard, vi forestillede os, var ikke kun en teknisk bedrift; det var en etisk og strategisk. I hjertet af enhver troværdig AI-platform ligger kvaliteten, mangfoldigheden og ansvarligheden af de data, der driver den. Det var vores første store udfordring: at indsamle en tilstrækkelig stor mængde relevant kvalitativ data til at træne vores proprietære modeller, samtidig med at vi gjorde det på en etisk måde, med fuld kunde-samtykke og på tværs af en bred vifte af brugsområder.

Vore modeller skulle reflektere det fulde spektrum af menneskelige oplevelser på tværs af både uddannelses- og medarbejder- og HR-sammenhænge. Det betyder at forstå tusinder af subtile udtryk på tværs af kulturer, institutioner og brancher – samtidig med at vi respekterer privatliv og opretholder samtykke. Det tog år af omhyggelig data-kuration, hvor vi arbejdede tæt sammen med vores kunder, der stolede på, at vi ville behandle deres data med omsorg og formål.

Den anden udfordring var arkitektonisk: hvordan bygger vi modeller, der er kraftfulde nok til at fremme dyb indsigt, samtidig med at vi opretholder høje præcisions- og recall-standarder samt omfattende dækning? Vore kunder vil ikke kun have sentiment; de vil have mening. De forventer, at feedback er handlebart, inklusivt og repræsentativt for hver stemme, især de, der ellers ville blive overset. Det kræver kontinuerlig innovation og uafbrudt testning.

En tredje lag dukkede op, da vores platform modnedes: at støtte psykologisk og fysisk sikkerhed inden for feedback-analyse- og rapporteringsprocessen. At lytte skal ikke føles truende; det skal føles sikkert. Organisationer forventer nu, at værktøjer som MLY skal styrke en kultur af tillid og omsorg, sikre, at feedback aldrig bliver brugt som våben, men i stedet som en katalysator for konstruktiv forandring. Det er en kompleks balance af AI-sophistikation, brugeroplevelse-design og etiske principper.

Endelig er vi konstant til at tilpasse os den hurtige udvikling i AI-teknologi, opkomsten af nye reguleringsrammer og indkøbsprocesser, der kun er begyndt at følge med. For os er det ikke en engangsbegivenhed; det er en forpligtelse til at udvikle MLY i lysfart, til at forblive differentieret, ansvarlig og over alt at være værdifuld for de mennesker og organisationer, der afhænger af det.

Kort sagt: skalerbarhed handlede ikke kun om hastighed og volumen. Det handlede om at bygge AI, der er lige så tankefuld, som den er kraftfuld – og det forbliver vores kompas.

Hvordan sikrer du ansvarlig, etisk AI-udvikling i Explorance, især med henblik på jeres fokus på værdier og menneskecentreret design?

Hos Explorance går vi ud over etisk AI; vi bygger til Ansvarlig AI. Hvor etikken sætter intentionen, former ansvarligheden udførelsen. Det er, hvordan vi oversætter vores værdier til design, styring og daglig anvendelse af vores teknologier.

Først og fremmest starter vi med en klar og urokkelig princip: data tilhører udelukkende vores kunder. Vi bruger aldrig kunde-data til at træne eller forbedre vores modeller uden udtrykkelig, skriftlig samtykke. Vore træningsdatasets er fuldt ud frivillige, kurateret på en etisk og gennemsigtig måde. Vi har strenge interne politikker omkring data-bevarelse, data-anvendelse og data-ejerskab. Tillid er ikke kun en løfte; det er en protokol.

Anden, præcision er uafviselig. MLY hallucinerer eller gætter ikke. Vi har bygget det til at levere beslutningsklar intelligens med høj præcision, selv hvis det betyder at være konservative i dækning fra starten. Vore kunder tager kritiske beslutninger baseret på MLY’s indsigt, og de fortjener tilliden til, at det, de handler på, er pålideligt, grundigt og reel.

Tredje, er vi dybt forpligtet til inklusivitet og bias-mitigation. MLY er trænet på en divers og repræsentativ dataset, der dækker det fulde spektrum af studenter-, medarbejder- og menneskelige oplevelser. Hver stemme betyder noget, især de, der ofte overses. Den forpligtelse er indlejret i, hvordan vi bygger, evaluerer og udvikler vores modeller.

Men den ultimative test af Ansvarlig AI er dens indvirkning. For os betyder det at hjælpe organisationer med at skabe sikrere rum for åbne dialoger, modige samtaler og meningsfuld fremgang. Ansvarlig AI i vores verden er et værktøj til at forbedre menneskeheden ved at gøre feedback til ikke kun en måling, men et øjeblik af tillid, forbindelse og fremgang.

Endelig erkender vi, at Ansvarlig AI er en levende løfte. Da teknologier udvikler sig, da regulering modnes, og da nye samfundsmæssige forventninger opstår, forbliver vi agile, ansvarlige og gennemsigtige. For hos Explorance er Ansvarlig AI ikke en funktion; det er vores grundlag.

Som en person, der er dybt passioneret om læring, hvordan påvirker din personlige filosofi om uddannelse jeres produkter – især i højere uddannelse?

For mig er læring ikke kun en proces; det er et formål. Jeg tror på, at læring er det mest menneskelige af superkræfter. Det er, hvordan vi vokser, hvordan vi tilpasser os, hvordan vi forbinder os. Og når det kombineres med lytning, bliver det transformationelt, ikke kun for individer, men for institutioner, organisationer og hele kulturer.

Den filosofi er i hjertet af Explorance. Vi bygger ikke produkter til at evaluere præstation; vi bygger dem til at muliggøre fremgang. I højere uddannelse specifikt er vores mission at hjælpe institutioner ikke kun med at undervise, men med at lytte. Ikke kun til at vurdere elev-oplevelsen, men til at forstå den. MLY, Blue, MTM og vores hele platform-økosystem er designet til at hjælpe undervisere og ledere med at stille dybere spørgsmål, fremme mere ærlige svar og bruge feedback som en katalysator for reel forandring.

En af de vejledende refleksioner, jeg ofte deler, er:

“Lyttede vi? Lærte vi? Byggede vi den slags kultur, vi ville have vores børn til at arbejde og trives i?”

Det spørgsmål former alt, fra vores teknologi-vejkladde til, hvordan vi måler succes. I uddannelsessektoren samarbejder vi med institutioner ikke kun for at forbedre respons-rater eller læring-udbytte, men for at skabe sikrere rum for dialog, mere inklusive klasserum og en kultur, hvor hver elev føler sig set, hørt og værdsat.

Ultimo tror jeg på, at feedback er, hvordan vi lærer institutioner at lytte. Og ved at gøre det giver vi dem værktøjerne til at udvikle sig, ikke kun for at møde forventninger, men for at inspirere transformation. For fremtiden for uddannelse handler ikke kun om at levere indhold; det handler om at dyrke lyttekulturer, der giver hver livslang lærer mulighed for at blive mere fuldstændig sig selv.

Du har beskrevet dit team som en “mægtig hær af Explorers”. Hvad søger du efter i de mennesker, du ansætter, og hvordan opnår du så dyb en tilslutning til jeres mission?

Vi ansætter ikke medarbejdere; vi inviterer Explorers på en rejse. Og den rejse er bygget på tillid, formål og overbevisningen om, at vækst altid er en fælles bedrift.

Hos Explorance ansætter vi ikke kun for talent; vi ansætter for ånd. Færdigheder betyder noget, selvfølgelig. Men hvad vi virkelig søger efter, er mennesker, der er klar til at gå den hårde vej med hjerte, der kan trives i usikkerhed og som er drevet af formål mere end godtgørende.

Jeg har sagt før: “Jeg har arbejdet i tusind år, og jeg vil arbejde i tusind år mere.” Det er ikke om udbrændthed; det er om at tilhøre noget, man tror på, noget, der giver én energi i stedet for kun at trække det ud. Det er ånden af en Explorer: en person, der giver 120% ikke, fordi de bliver bedt om det, men fordi de ejer missionen, som var det deres egen.

Hvad søger jeg efter?

• Mennesker, der tager initiativ uden at vente på tilladelse
• Mennesker, der er følelsesmæssigt intelligente og ikke efterlader deres menneskelighed udenfor
• Mennesker, der omfavner ansvar i stedet for rettigheder
• Og over alt, mennesker, der dybt omfatter vækst af sig selv, af andre, af organisationen

Men ansættelse er kun begyndelsen. Tilslutning kommer fra, hvordan vi leder, lytter og lever sammen. Det er derfor, vi byggede en kultur af gensidighed, hvor tillid ikke er noget, man tjener over tid, men noget, der gives fra dag én. Hvor ledere leder gennem indflydelse og eksempel, ikke titel. Hvor vi holder hinanden til høje standarder, ikke fordi vi frygter fiasko, men fordi vi tror på hinanden.

Den tilslutning er ikke tilfældig. Det er intentionelt. Det er indlejret i hver feedback-løkke, hver onboarding-samtale, hver svær tid, hvor vi vælger værdier over bekvemmelighed. Og over tid bliver den tilslutning en kraftmultiplier. Mennesker arbejder ikke her; de tilhører her.

Det er derfor, jeg kalder os en “mægtig hær af Explorers”. For dette er ikke kun en virksomhed; det er en fælles rejse. Og de, der går med os, vokser ikke kun; de hjælper med at bygge noget, der overlever os alle.

Du har været bygger, mentor, filantrop og livslang lærer. Hvad er næste skridt for dig – og for Explorance – når du ser frem mod fremtiden for arbejde og uddannelse?

Hvad der kommer herefter, er ikke en målstreg; det er en fortsættelse af en løfte. For mig personligt er det næste kapitel om at dykke dybere i den indvirkning, jeg kan have ved at forblive sandt tro mod de værdier, der har ført mig hertil: at lytte med intention, at lede med omsorg og at vokse gennem tjeneste. Jeg har altid troet på, at arbejde ikke er noget, der er adskilt fra, hvem vi er; det er en måde at udtrykke, hvem vi bliver til.

Hos Explorance er vi ved at gå ind i, hvad jeg ser som vores mest meningsfulde fase endnu. Gennem vores Horizon 2027-plan er vi fokuseret ikke kun på omsætningsvækst, men på at blive en platform for inspiration og transformation, en katalysator for, hvordan verden lytter, lærer og leder.

Vores mission er at gendefinere feedback som en menneskelig ret, ikke kun en virksomheds-værktøj. Vi udvikler vores teknologier som MLY, Blue og MTM til at gøre feedback mere præcist, mere handlebart og mere giver 120%. Men endnu vigtigere hjælper vi organisationer med at bygge kulturer af tillid og psykologisk sikkerhed, så mennesker ikke kun giver feedback; de trives, fordi de får det.

Når fremtiden for arbejde og uddannelse udvikler sig, tror jeg på, at vinderne ikke vil være dem, der automatiserer mest, men dem, der humaniserer bedst. De organisationer, der leder, vil være dem, der ved, hvordan de lytter, handler og skaber plads til, at mennesker kan vokse til deres fulde potentiale.

På et personligt plan tænker jeg ofte over arv. Ikke i forstand af at blive husket for bedrifter, men for den indvirkning, jeg har haft på menneskers rejser. Jeg ønsker at vide, at jeg har hjulpet med at skabe sikrere arbejdspladser, mere empatisk undervisning og en generation af ledere, der leder med hjerte.

Som jeg skrev i Whispers of the Future:

“Når jeg går, håber jeg, at mennesker vil sige, at jeg gjorde dem føle sig set. At jeg stillede spørgsmål, der betød noget. At jeg hjalp dem med at blive mere af, hvem de allerede var.”

Det er det arbejde, der stadig ligger foran os. Og jeg er helt med, i tusind år mere, hvis det er, hvad det tager.

Tak for det gode interview, læsere, der ønsker at lære mere, skal besøge Explorance.