Hvorfor kontinuerlig modernisering er nøglen til at vinde med AI i sundhedssektoren

I flere årtier fulgte moderniseringen af sundhedssektoren en velkendt playbook: udarbejde en køreplan, sikre finansiering, igangsætte et stort transformationsprogram og arbejde mod et fremtidigt teknologimiljø. Den model gav mening, da teknologi‑ og forretningskrav ændrede sig langsomt nok til, at en flerårig plan kunne forblive relevant.

Det er i stigende grad svært i dag. Sundhedsorganisationer navigerer i finansielle og arbejdsstyrke‑pres, regulatoriske ændringer og stigende forbrugerforventninger, mens AI hurtigt omformer, hvad teknologi kan gøre. Gartner’s 2026 CIO and Technology Executive Survey konkluderede, at 94 % af CIO’erne forventer betydelige ændringer i deres planer og resultater inden for de næste to år, mens kun 48 % af digitale initiativer opfylder eller overstiger deres forretningsmål.

Udfordringen er derfor ikke blot at udføre køreplanen mere effektivt. Det er, at det miljø, en organisation moderniserer for, kan ændre sig, mens moderniseringsprocessen stadig er i gang. Et program, der er designet ud fra dagens prioriteringer og marginpres, kan løse et helt andet sæt krav – finansielle, regulatoriske, tekniske – når det er færdigt.

Hvorfor den traditionelle model falder bagud

Den konventionelle tilgang er ligetil. Først udarbejder organisationen en detaljeret plan, derefter får den finansiering og implementerer transformationsplanen i håbet om, at systemerne vil blive moderniseret i løbet af de næste par år. Dette virkede, da teknologi‑ og forretningsbehov ændrede sig langsomt nok til, at en plan kunne forblive relevant, indtil projektet var afsluttet.

I dagens verden skal virksomheder håndtere pres på deres budgetter, ny lovgivning, begrænsninger i bemanding, ændringer i forbrugerpræferencer og den hurtige teknologiske udvikling – alt sammen på én gang. Det er ikke længere den virkelighed, som amerikansk sundhedssektor opererer i. Enhver køreplan, du udarbejder, vil møde en anden udfordring end den, du adresserer lige nu, da systemerne begynder at forringes fra implementeringens øjeblik. Desuden er virksomheder konsekvent bagud i tidsplanen, når det gælder grundlæggende ændringer hvert fem‑ til syvår.

Det centrale problem her er manglen på nødvendige ressourcer og vedholdenhed. “Big bang”-transformationsmodellen kræver et ekstraordinært budget, bliver afsporet undervejs på grund af ændringer i forretningsprioriteter, og kan nogle gange vare så længe, at ledelsen mister troen på indsatsen, før resultaterne overhovedet viser sig.

En anden moderniseret driftsmodel

Denne tilgang er ikke som den foregående, men den er en helt ny sekvensieringsmetode. I stedet for at forsøge at forny alt på én gang, finder virksomheder ud af, at de kan styre overgangen bedre ved at fokusere på én end‑to‑end forretningskapabilitet ad gangen, fra mennesker til processer, til applikationer, til data. Og så gå videre til den næste. Det svarer til at renovere et hus et færdigt rum ad gangen i stedet for at ombygge hele bygningen på én gang. Målet er at skabe momentum: levere noget håndgribeligt, lære af den erfaring og vokse til noget større.

Hvor AI passer ind, og hvor det ikke gør

AI‑boom’en udløser endnu et fascinerende, om ikke dybt, filosofisk spørgsmål: Skal teknologien optimere de nuværende processer eller gøre dem overflødige?

AI‑boom’en gør denne sondring endnu vigtigere. Gartner fandt, at 80 % af administrerende direktører mener, at AI vil tvinge til omfattende omstrukturering af operationelle kapabiliteter. Det tyder på, at muligheden er større end blot at anvende AI til at gøre eksisterende processer hurtigere. At anvende AI på en ineffektiv proces kan øge hastigheden, men fjerner ikke den underliggende ineffektivitet.

Samtidig kan organisationer ikke blot forlade kerneprocesser natten over; mange skal fortsat køre, mens forandringen er i gang. Den reelle værdi af AI ligger derfor i at bruge den til at identificere, hvilke processer der bør redesignes, hvilke der kan forenkles, og hvilke der måske ikke længere tjener et formål.

Stop med at måle projektet. Mål resultatet.

Modernisering kan ikke længere drives blot af, at teknologien er forældet. Med amerikanske sundhedsorganisationer under konstant økonomisk pres og lille margen for fejl, skal hvert initiativ demonstrere klar forretningsværdi.

Dette kræver en anden tilgang til prioritering af modernisering. De største programmer er ikke nødvendigvis de mest værdifulde. Værdi defineres ved forbedringer i forretningsprocesser, der fører til mere effektiv drift, styrkelse af indtægtscyklussen og kliniske arbejdsgange samt forbedring af patient‑ eller medlemsoplevelsen og giver fleksibilitet for fremtiden. Det hele kan opsummeres således – vi skal måle vores moderniseringsindsats ud fra den værdi, de skaber, og ikke ud fra omfanget og størrelsen af initiativerne.

Den amerikanske sundhedssektor vil altid skulle operere i et miljø med konstant forandring – nye regulativer, teknologier, forretningsmodeller samt stadigt voksende krav fra medlemmer, patienter og udbydere. Målet har aldrig været at opnå en enkelt tilstand af at være ‘moderne’.

Vinderne i dette miljø vil ikke være organisationer, der satser på store transformationer og store budgetter til disse transformationer og store indtægter til disse budgetter. Vinderne vil være dem, der kan tilpasse sig konstant, transformere kontinuerligt og levere værdi løbende uden at dræbe forretningen i processen.

Det er den ændring, sundhedssektoren skal foretage: Modernisering er ikke længere en periodisk indsats for at indhente fremtiden. Det bliver en kerneforretningskapabilitet for at reagere på den.