لماذا الفعل الثاني للذكاء الاصطناعي يتعلق بتوسيع العمليات

في العام الماضي أراد كل مجلس إدارة معرفة شيء واحد: هل اعتمدنا الذكاء الاصطناعي. هذا العام أصبح السؤال أصعب. هل نحن فعلاً نوسّع استخدامه، وما الذي يتراجع بهدوء في أجزاء الأعمال التي لم يلمسها الذكاء الاصطناعي بعد.

هذا التمييز مهم. الاعتماد هو مجرد خانة في عملية الشراء. التوسيع هو قرار تشغيلي حقيقي. إنه يؤثر على عدد الموظفين، والامتثال، وذاكرة العضلات للفرق التي تدير نفس العملية لسنوات.

استطلاع ماكنزي 2026 لـ 1,719 من التنفيذيين وجد أن 44٪ من المؤسسات الآن تقول إن الذكاء الاصطناعي يتوسع عبر المؤسسة، ارتفاعاً من 38٪ في العام السابق. إليكم الرقم الذي يهم فعلاً: 80٪ من الأشخاص يقولون إن الذكاء الاصطناعي جعلهم أسرع شخصياً. فقط 37٪ من الشركات يمكنها الإشارة إلى أي تأثير حقيقي على EBIT.

الترجمة: الأفراد يطيرون. الشركات لا. أفكر في تلك الفجوة باستمرار لأن سدّها هو عملي أساساً.

مع اقتراب عام 2027، تصبح العمليات هي المكان الذي يصبح فيه توسيع الذكاء الاصطناعي حقيقة. أربعة أشياء أعود إليها باستمرار.

وظيفة الرئيس التنفيذي للعمليات أصبحت أكثر انشغالًا

يفترض الناس أن دور الرئيس التنفيذي للعمليات يقتصر على التنفيذ فقط. ليس كذلك. الرئيس التنفيذي للعمليات يجلس بين الرؤية والواقع، والذكاء الاصطناعي جعل تلك المساحة أكثر ازدحامًا.

كل فريق الآن لديه خارطة طريق خاصة بالذكاء الاصطناعي. يجب أن يكون هناك من يجلس فوق كل ذلك ويسأل ما إذا كان يجمع فعلاً شيئًا متماسكًا، أم أنه مجرد خمس رهانات منفصلة تعمل بالتوازي.

كان عدم التوافق دائمًا مكلفًا. الذكاء الاصطناعي يجعل ذلك يتفاقم بسرعة أكبر. مهمتي هي اكتشاف الاحتكاك قبل أن يصل إلى العميل والحفاظ على نزاهة التنفيذ عندما يكون الخيار السهل هو السماح للحماس أن يحل محل الخطة.

هذا ليس مكبحًا للسرعة.

صمم للتوسيع قبل أن تحتاجه

تحب الشركات الصغيرة تأجيل تصميم العمليات لأن التحرك بسرعة يشعر بالتحسن. الذكاء الاصطناعي يجعل هذا العذر أسهل في اللجوء إليه.

يبدو أن روبوت الدردشة المضاف إلى طابور الدعم يمثل تقدمًا. لكنه ليس كذلك. إنه مجرد نسخة أسرع من الفوضى غير الموثقة نفسها. العمل الحقيقي هو البدء مبكرًا وإيجاد أي من العمليات المكوّنة من 10 خطوات يمكن أن تصبح 3 خطوات دون حذف أي شيء مهم.

الوكيل الذي يتعامل مع التجديدات يكون جيدًا فقط بقدر جودة منطق التسليم تحته. إذا كانت العملية غير واضحة عندما كان إنسان يديرها، فإنها ستظل غير واضحة بغض النظر عن التقنية التي تضيفها فوقها.

ابدأ ببطء لتسارع. إنه كليشيه لأنه صحيح.

هذا لا يعني وجود بيروقراطية زائدة. يعني أن كل خطوة في سير العمل لها مالك واضح وتوثيق محكم بما يكفي ليتمكن نموذج من اتباعه دون تخمين. ويعني أن الفرق تتحدث فعليًا مع بعضها البعض بدلاً من البناء في صوامع.

احرص على تنفيذ ذلك بشكل صحيح مبكرًا، وستتوقف الحاجة إلى زيادة عدد الموظفين بمعدل يوازي نمو العملاء.

العُمْى هو الخطر الحقيقي، وليس الخطر نفسه

كل شركة متنامية تحمل مخاطر. الخطر هو عدم رؤيته بوضوح، والذكاء الاصطناعي غير ما يعنيه “الرؤية الواضحة”. وجد استطلاع ماكنزي 2026 لنضج الثقة في الذكاء الاصطناعي أن ما يقرب من ثلثي التنفيذيين يذكرون الأمن والمخاطر كأهم عائق أمام توسيع الذكاء الاصطناعي الوكائي بالكامل.

جزء من عملي هو اكتشاف المخاطر التشغيلية قبل أن تتحول إلى عناوين رئيسية. الآن أصبح الوكيل المستقل أحد تلك المخاطر التي يجب أن أفكر فيها كأنها شخص. إنه ليس أداة تم تشغيلها من قبل شخص ما. إنه صانع قرار، وأنا مسؤول عن نتائجه حتى وإن لم أراجعه شخصيًا.

هذا يعني بناء أطر الموافقة والضوابط قبل أن يتعامل الوكيل مع بيانات العملاء الحية، وليس بعد أن يجبر الحادث الأول المحادثة. يعني ذلك مزيدًا من المحادثات بين الفرق، خاصة حول أنماط الفشل التي هي جديدة تمامًا على الأنظمة الوكالية.

لم يكن إدارة المخاطر تهدف أبدًا إلى الإبطاء. بل تهدف إلى ضمان بقاء الأعمال على قيد الحياة مع نموها الخاص.

أتمتة الأشياء المملة أولاً. تجربة العملاء تنبع من ذلك، ولا تُبنى حولها

كل عملية نقيمها للذكاء الاصطناعي تُطرح عليها نفس الأسئلة الثلاثة التي أطرحها على موظف جديد: من يملك النتيجة، ماذا يحدث عندما تتعطل، وكيف نكتشف ذلك قبل أن يكتشفه العميل.

ذلك السؤال الثالث هو ما تتجاوزه معظم الشركات. وهو أيضًا ما تدعمه أبحاث معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا بهدوء. أعلى عائد على الاستثمار في النشر لم يكن في المبيعات والتسويق، حيث يذهب أكثر من نصف ميزانية الذكاء الاصطناعي للمؤسسات حاليًا. بل كان في أعمال الخلفية. فحص الأهلية، والمصالحات، والوثائق. الأشياء التي لا تصل أبدًا إلى عرض المستثمرين.

تُعامل تجربة العميل كأنها مشكلة دعم. في الواقع هي مجموع العشرات من القرارات التي لا يراها العميل، وهذا يصبح أكثر صحة مع انتقال الذكاء الاصطناعي إلى طبقة الخدمة.

تتعلق تجربة العميل بما إذا كانت التوقعات تتطابق مع الوعد الذي قدمته. العمليات خلف الكواليس تقرر ما إذا كان الذكاء الاصطناعي سيصبح ميزة أو عبئًا.

القيادة هي إيقاع تشغيلي، ليست لقبًا

مع توسع الشركات، تتجاوز التعقيدات عدد الموظفين، والذكاء الاصطناعي يوسع تلك الفجوة بشكل أسرع.

وظيفتي تشمل إضفاء الوضوح داخل تلك المنطقة الواسعة. من يراجع ما ينتجه الوكيل. من يملك السلطة لإرجاعه إذا بدأ سير العمل في إنتاج نتائج لم يوافق عليها أحد.

يتجلى ذلك في مراجعات العمليات التي نجريها بالفعل، مع وجود خط ثابت للتمييز بين ما هو مؤتمت وما هو مراجَع بشريًا. كما يظهر ذلك في المحادثات الصعبة، مثل عندما يرغب فريق ما في إطلاق وكيل أسرع مما يكون الفريق الآخر مستعدًا له.

إيقاع تشغيلي ثابت دائمًا ما يمنع الشركات سريعة النمو من تجاوز حكمها الخاص. الذكاء الاصطناعي مجرد رفع المخاطر في إهماله.

ليس هذا اعتراضًا على التحرك بسرعة مع الذكاء الاصطناعي. بل هو اعتراض على الخلط بين الحركة والتقدم.

الشركات التي ستحقق التوسع الفعلي مع الذكاء الاصطناعي خلال اثني عشر شهرًا من الآن لن تكون تلك التي تبنت التقنية أولاً. بل ستكون تلك التي تبنت نهجًا بطيئًا بما يكفي لتسريع النمو، وحافظت على الصدق بشأن تأثيرها على العملاء، وأتمتت المهام غير اللامعة قبل السعي وراء الأمور اللامعة.

توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي الوكالي يتجاوز التكنولوجيا. التميز التشغيلي هو ما يحول إمكاناته إلى تأثير تجاري قابل للقياس.