سامر صعب، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Explorance – سلسلة المقابلات

سامر صعب هو المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Explorance، مع أكثر من 22 عامًا من الخبرة في صناعة التكنولوجيا. قبل تأسيس Explorance، طور سامر منظورًا واسعًا على الأعمال من خلال مجموعة متنوعة من الأدوار في منظمات متنوعة بما في ذلك Bombardier وNortel وSycamore Networks وNakisa. كما يشارك في مجموعة واسعة من الأنشطة الخيرية التي تركز على شغفهين: ريادة الأعمال والتعلم.

Explorance هي شركة عالمية لتوفير حلول تحليلات ومعلومات مُستندة على ملاحظات، مصممة لمساعدة المنظمات على تحسين تجربة الموظفين والطلاب. تقدم الشركة مجموعة من أدوات البرمجيات – بما في ذلك Blue وMLY وMetrics That Matter وForms – التي تجمع وتحلل الملاحظات النوعية لتوفير توصيات مدفوعة بالبيانات. يتم استخدام هذه الأدوات عبر مختلف الصناعات، من التعليم العالي إلى البيئات الشركات، مما يسمح للقادة باتخاذ قرارات مدروسة واتخاذ إجراءات ذات معنى.

تستفيد Explorance من الذكاء الاصطناعي المُصمم لغرض معين لتحليل المشاعر وتسريع سير العمل وتخصيص التقارير، في النهاية لدعم المشاركة المحسنة وفعالية التعلم والنمو التنظيمي. يتم الاعتراف بالمنصة لقدرتها على تحويل الملاحظات إلى رؤى قابلة للتنفيذ، وتتم الثقة بها من قبل المؤسسات والشركات في جميع أنحاء العالم.

يمكنك أن تأخذنا خلال اللحظة التي قررت فيها إطلاق الشركة، وماذا كان المشكلة التي حاولت حلها في البداية؟

جئت إلى كندا في سن 20 – على تأشيرة هجرة، في عام 1990. بعد وصولي، درست الهندسة الكهربائية في جامعة ماكجيل وأكملت فيما بعد ماجستير إدارة الأعمال بدوام جزئي لتحسين مهاراتي في الأعمال والقيادة. قضيت العقد التالي في العمل عبر عدة شركات تكنولوجية، بما في ذلك Bombardier وNortel وSycamore Networks وTellium وNakisa – اكتسبت خلالها خبرة في مجموعة من الأدوار وشاهدت كيف تعمل المنظمات من الداخل.

أسست Explorance في عام 2003، مدفوعًا بتحقيق بسيط ولكن قوي: عندما يشعر الناس بالفائدة والقيمة، يؤدون على أفضل ما فيهم، وهم في سعادتهم. أردت بناء شركة تساعد المنظمات على الاستماع حقًا، لأنني عرفت من خلال خبرتي الشخصية كيف يشعر المرء بعدم الاستماع.

ولدت Explorance من ذلك الاعتقاد. أردت أن يتم التعامل مع الملاحظات كمواطن من الدرجة الأولى، وليس كفكرة ثانوية. بالنسبة لي، الملاحظات ليست مجرد بيانات، بل هي شديدة الشخصية. ليست مرآة تعكس الماضي، بل بوصلة توجّهنا نحو أفضل مستقبل لنا.

اللحظة التي قررت فيها إطلاق الشركة لم تكن مدفوعة بفرصة سوقية أو دوافع مالية. جاءت من تحول داخلي. كان لدي وظيفة آمنة، مسار واعد – لكنني شعرت أنني أعيش نسخة شخص آخر من النجاح. في يوم ما، وقفت أمام المرآة وسألت نفسي إن كنت أمارس الحياة التي أريد أن أعيشها وتأثيرًا آمل أن أتركه.

كان ذلك اللحظة مثل المشي على الماء، حيث تلاشى الخوف وأخذت الوضوح محله. عرفت حينها أنني يجب أن أبني شيئًا ذا معنى. تصورت منظمات أكثر إنسانية، أكثر اتصالا. المشكلة التي حاولت حلها كانت بسيطة، لكنها عميقة: كيف يمكننا تمكين الناس والمنظمات من النمو من خلال ملاحظات صادقة، محببة، وفعالة؟

ذلك الرؤية لا تزال تدفع Explorance إلى هذا اليوم.

كانت Explorance مدعومة ذاتيًا من البداية. ما كانت بعض التحديات المبكرة التي واجهتها، وكيف تتغلب عليها دون تمويل خارجي؟

تم بناء Explorance من الصفر، مدعومة ذاتيًا ليس فقط في الأيام الأولى، ولكن خلال 18 عامًا الأولى من رحلتنا. عندما أسست الشركة في عام 2003، لم يكن لدي تمويل خارجي، لا وجود لشبكة أمان. استثمرت كل مدخراتي في ذلك الوقت، 55,000 دولار، في الرؤية. ذهبت تلك الأموال بسرعة، وما تبعه كان واقعًا لا يُصدق.

الخمس سنوات الأولى كانت قاسية. كنا نعمل في وضع البقاء فقط. كان متوسط الراتب في السنة الأولى 18,000 دولار، ولم نأخذ يومًا واحدًا من الإجازة خلال 18 شهرًا الأولى. كنا خمسة أشخاص يعملون عمل 18 شخصًا، كل شخص يعمل 17 ساعة في اليوم، كل يوم.

بدون تمويل خارجي، كل قرار كان وجوديًا. هل نستطيع دفع الرواتب؟ هل يجب أن ندفع هذه الفاتورة الآن أو نؤجلها أسبوعًا؟ تذكر أنني تلقيت بريدًا إلكترونيًا من والدتي في ذلك الوقت يذكرني “دفع الإيجار في الوقت المناسب، وفاتورة فيزا أيضًا”. هذا النوع من الضغط لا يظهر في عروض الشركات، لكنه حقيقي عندما يكون كل شيء على المحك.

كان التحدي الأكبر هو إدارة الطاقة والتركيز. التمويل الذاتي هو دروس في الانضباط. كان علينا أن نتعلم أن نقول “لا” للتحويلات، وأن نقول “نعم” فقط للعمل الذي يتوافق مع قيمنا وغرضنا. التزمنا في البداية بخدمة الأكاديمية، حيث شعرت أننا يمكن أن نجعل تأثيرًا حقيقيًا، واختارنا بناء علاقات sâuقة قائمة على الثقة بدلاً من السعي وراء نمو غير مستدام.

في ذلك البيئة، كان علي أن أتطور كقائد. قيادة التمويل الذاتي ليست عن الكاريزما أو بيانات الرؤية، بل هي عن التضحية المشتركة والثبات الشديد والثقة العميقة. بدون أدوات الرواتب العالية أو المزايا، كان علي أن ألهم من خلال الإيمان والغرض والنزاهة. كان علي أن أظهر، ليس فقط في الأفكار، بل في الصلابة.

أجبرنا التمويل الذاتي على أن نصبح مدفوعين بالقيم قبل أن نستطيع أن نصبح مدفوعين بالإيرادات. صاغت تلك السنوات المبكرة ثقافتنا، ليس فقط نموذج أعمالنا، بل روحنا.

ما هي القيم أو المبادئ التي هدفت إليها عند بناء Explorance – وكيف تطورّت، إن تطورّت، على مر السنين؟

في قلب Explorance، كان هناك دائمًا إيمان بالبشر، وبخاصة قوة الأشخاص الذين يشعرون بالثقة والقيمة والتمكين ليكونوا أنفسهم على أفضل ما فيهم. في السنوات الأولى، خاصة خلال مرحلة البقاء القاسية للتمويل الذاتي، كان نهجي القيادي مرتكزًا على الصلابة والثقة والتضحية المشتركة. كنت أعتقد أن إذا قمنا بإنشاء بيئة حيث يعطي الجميع 120٪، ليس بسبب التزامهم، بل بسبب إيمانهم بالرؤية، يمكننا أن ننجز أشياءً غير عادية.

تطوّرت تلك الاعتقادات إلى ما أسميه ثقافة التبادل: علاقة حيث يعطي كل من الشركة وأفرادها 120٪، مرتكزة على الاحترام المتبادل والشفافية والغرض المشترك. لم تكن هذه عن المزايا أو المرونة من أجل الراحة، بل كانت عن المسؤولية والملكية والالتزام المتبادل. كنا نتعامل مع بعضنا البعض كبالغين – قادرون، مدفوعون ذاتيًا، ومسؤولون深وكًا.

随着 نمو Explorance، تطوّرت ثقافتنا. انتقلنا من التبادل إلى فلسفة أوسع: ثقافة الغرض والنمو والتأثير. لم تكن هذه التحول انفصالًا، بل تطورًا طبيعيًا. اليوم، نحدد النجاح ليس فقط من خلال الأداء، بل من خلال مقدار الغرض والمعنى الذي يستخرجه الناس من عملهم. نسعى إلى أن نصبح شركة حيث يقود القادة بالتأثير والمثال، وليس بالعنوان، حيث تكون الملاحظات محفزة للتحول، والانتماء ليس مبادرة الموارد البشرية، بل تجربة يومية.

هذا الأساس الثقافي أدى إلى أن تصبح Explorance الشركة الأولى للعمل في كندا في عام 2021، وهو إنجاز يعزز التزامنا ببناء شركة جيدة، ليس فقط منتجًا أو عملًا، بل مكانًا جيدًا للنمو والازدهار.

نصیف الآن إثوسنا الثقافي بهذه الكلمات:

“النمو. النمو معًا.”

نحن قرية من المستكشفين المستقلين والأداء العالي والرعاية الذين يأتون معًا لجعل فرق دائم في كيفية استماع المنظمات وتشغيلها وتفوقها.

على مر السنين، دمجنا هذه القيم في كل شيء، من كيفية توظيفنا إلى كيفية قيادتنا إلى كيفية خدمتنا للعملاء. ثقافتنا لم تعد فقط لاصقة داخلية، بل هي جزء من المنتج، جزء من العلامة التجارية، وجزء من التأثير الذي نأمل أن نجعله على العالم.

كيف أثرت تجربتك في العمل في شركات مثل Nortel وBombardier وSycamore Networks على تفكيرك كمسؤول؟

خدتني تجاربي في Nortel وBombardier وSycamore Networks إلى مقعد أمامي لبراعة وعمى المنظمات الكبيرة. كنت محاطًا بأشخاص ذكيين، وأهداف طموحة، وتكنولوجيا متقدمة – لكنني cũng شاهدت التكلفة البشرية للبيروقراطية والهرمية والقيادة بالسلطة بدلاً من التأثير.

في تلك البيئات، رأيت الموظفين يعاملون كتروس في آلة، وليس كبالغين قادرون ومتفكرون. كانت المبادرة غالبًا ما تُكبح، والثقة نادرة. القيادة غالبًا ما كانت تعني الأوامر والسيطرة، وليس الإلهام والتعاون. تلك السنوات كانت حاسمة ليس لأنني أردت أن أكرر ما رأيته، بل لأنني عرفت أنني يجب أن أبني العكس.

عندما أسست Explorance، وعدت نفسي: أن أبني شركة حيث الثقة أساس، وحيث الناس لا يضطرون إلى ترك إنسانيتهم عند الباب لكي ينجحوا. تلك الفلسفة أصبحت أساس ما أسميه ثقافة التبادل – مكان عمل حيث الشركة والشخص يعطون 120٪، مرتكزين على الاحترام المتبادل والثقة والغرض المشترك.

ليست المنظمات التي أتيت منها تعلمتني أن يمكنك أن يكون لديك كل الاستراتيجية والنظم الصحيحة، لكن إذا لم يشعر الناس بالثقة والتمكين والاستماع، فلا شيء من هذا يهم. في Explorance، قلبنا الصفحة. عرفنا أن الناس لا يريدون أن يتم إدارتهم – يريدون أن يُؤمنوا بهم. لا يريدون أن يتم حثهم – يريدون أن يُلهموا. تلك الفكرة بسيطة لكنها قوية: الناس لا يريدون أن يتم إدارتهم – يريدون أن يُؤمنوا بهم.

ذلك التوجه هو ما يوجه كل شيء نفعله – فلسفة المنتج، والثقافة، والتأثير الذي نسعى إلى إحداثه في العالم.

بهذه الطريقة، أعطتني تلك الفصول الشركاتية وضوحًا. أظهرت لي الفجوات التي يجب أن أملأها – ليس فقط في الأعمال، بل في كيفية تجربة الناس للعمل. ذلك الوضوح أصبح مخططًا لبناء شيء إنساني بشكل جذري.

تستخدم Explorance الذكاء الاصطناعي والتحليلات المتقدمة لتحويل الملاحظات إلى إجراءات. ما هو دور الذكاء الاصطناعي في عروضك الحالية، وأين ترى أنه سيذهب في المستقبل؟

بدءنا العمل مع الذكاء الاصطناعي قبل دورة الهوس في عام 2023. في عام 2017، بدأنا بناء MLY، منصة تعلم الآلة متخصصة وذات دقة عالية، مصممة لمساعدة المنظمات على فهم عميق لصوت أفرادها، دون أن يُطلب منهم أن يقولوا أكثر مما يقولون بالفعل.

بعد ست سنوات من التطوير خلف الكواليس، أطلقنا MLY كمحرك استخبارات ملاحظات متميز. يتحليل التعليقات المفتوحة بدقة استثنائية – ليس فقط المشاعر، بل السياق والسببية والنية. يحافظ على سياق السؤال الذي تم فيه إجراء التعليقات، ويحدد ما يعبر عنه الأشخاص، ولماذا يشعرون بهذا الشكل، وكيف يتعلق ذلك بالمسائل الرئيسية مثل المشاركة والشمول والاداء. يتحول الملاحظات غير المهيكلة إلى رؤى يمكن اتخاذ إجراءات عليها بسرعة وثقة وبتسلسل.

ما يجعل MLY قويًا هو أنه يغير دور الملاحظات تمامًا. التعليقات المفتوحة لم تعد تعامل كإضافات فوضوية، بل أصبحت أغنى مصدر ل “ما” و “لماذا” و “كيف” في أي نظام ملاحظات. وبما أن هذه البيانات غالبًا ما تملكها المنظمات بالفعل، يقلل MLY من الحاجة إلى إطلاق استبيان آخر، يستمع أولاً ويسأل في المرتبة الثانية.

هذا التحول استراتيجي. مع MLY، نريد إعادة توجيه كيفية tiếp cận المنظمات للملاحظات:

• ابداً بالتأثير الذي تريد أن تحققه
• اتبع ذلك بالرؤى التي تحتاجها للوصول إلى هناك
• انتهي بالسؤال، فقط إذا كان عليك ذلك

اليوم، نصف منظمة المنتجات مخصصة تمامًا لتطوير MLY، لأننا نعتقد أنها مستقبل الملاحظات. الذكاء الاصطناعي بالنسبة لنا ليس عن التأتمت فقط، بل عن خلق طريقة أكثر ذكاءً، أقل غزوًا، وأكثر إنسانية للاستماع. طريقة تمكن المنظمات من التصرف ب目的 وسرعة وتراحم.

منصة MLY التي تعمل بالذكاء الاصطناعي تُعالج كميات هائلة من البيانات النوعية. ما كانت أكبر عقبات تقنية في تطوير شيء قابل للتوسيع وموثوق به؟

في Explorance، لا يعني التوسع فقط المزيد من البيانات، بل يعني الثقة الأعمق والغطاء الأوسع وأمانًا أكبر.

بناء MLY إلى المعيار الذي تصورنا لم يكن مجرد مشروع تقني، بل كان أيضًا استراتيجيًا واخلاقيًا. في قلب أي منصة موثوقة بالذكاء الاصطناعي تقع جودة وتنوع ومسؤولية البيانات التي تدفعها. تلك كانت تحدينا الأول: الحصول على حجم كبير Enough من البيانات النوعية ذات الصلة لتدريب نماذجنا المملوكة، مع الحفاظ على العلاقات الاخلاقية والشفافية والاتفاق المسبق من العملاء.

نماذجنا تحتاج إلى انعكاس كامل لتجارب الإنسان عبر مسارات التعليم للطلاب ومسارات التعلم والشؤون الإنسانية. هذا يعني فهم الآلاف من التعبيرات الدقيقة عبر الثقافات والمؤسسات والصناعات – مع احترام الخصوصية والحفاظ على الاتفاق. استغرق ذلك سنوات من العناية الفائقة لتحضير البيانات، بالتعاون مع عملائنا الذين وثقوا بنا لمعالجة بياناتهم بغرض وغاية.

التحدي الثاني كان هندسيًا: كيف نبني نماذج قوية بما يكفي لرفع رؤى عميقة، مع الحفاظ على معايير دقة عالية وشمول شاملة؟ عملاؤنا لا يريدون فقط المشاعر، بل يريدون المعنى. يتوقعون أن تكون الملاحظات قابلة للتنفيذ، شاملة، وتمثل كل صوت، خاصة تلك التي قد تظل غير مسموعة.

تظهر طبقة ثالثة مع نمو منصتنا: دعم السلامة النفسية والجسدية في عملية تحليل الملاحظات وتقاريرها. الاستماع لا يجب أن يشعر بالتهديد، بل يجب أن يشعر بالأمان. المنظمات تتوقع الآن من أدوات مثل MLY أن تعزز ثقافة الثقة والرعاية، وأن لا تستخدم الملاحظات كأداة للتغيير البنّاء.

وأخيرًا، نحن نتعلم باستمرار للتطور السريع لتكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، وappearance إطارات تنظيمية جديدة، وعمليات الشراء التي لم تصل بعد إلى مستوى اللحاق. بالنسبة لنا، هذا ليس إنجازًا لمرة واحدة، بل هو التزام بالتطور بسرعة الضوء، والحفاظ على التميز والمسؤولية والقيمة للناس والمنظمات التي تثق بنا.

باختصار: التوسع لم يكن فقط عن السرعة والكمية، بل كان عن بناء الذكاء الاصطناعي الذي يكون ذكيًا بقدر ما هو قوي – وهذا يبقى هدفنا الشمالي.

كيف تضمن التطوير المسؤول والاخلاقي للذكاء الاصطناعي في Explorance، خاصة مع التركيز على التصميم الإنساني والقيم؟

في Explorance، لا نذهب إلى التطوير الاخلاقي فقط، بل نبني من أجل الذكاء الاصطناعي المسؤول. حيث يحدد الاخلاقيات النية، يتشكل التنفيذ المسؤول. هذا هو كيف نترجم قيمنا إلى تصميم وتحكم وتنفيذ يومي لتكنولوجياتنا.

أولاً، نبدأ بمبدأ واضح وثابت: البيانات تملكها عملاؤنا فقط. لا نستخدم بيانات العملاء لتدريب أو تحسين نماذجنا بدون موافقة خطية صريحة. مجموعات بيانات التدريب الخاصة بنا هي بالكامل طوعية، محضرة باخلاص وشفافية. لدينا سياسات داخلية صارمة حول الاحتفاظ بالبيانات واستخدامها وملكيتها. الثقة ليست فقط وعدًا، بل هي بروتوكول.

ثانيًا، الدقة ليست قابلة للتفاوض. MLY لا يخمن ولا يفترض. لقد بنيناه لتوفير رؤى من الدرجة الأولى للقرار، حتى لو كان ذلك يعني أن تكون متحفظًا في التغطية في البداية. عملاؤنا يأخذون قرارات حاسمة بناءً على رؤى MLY، وهم يستحقون الثقة بأن ما يتصرفون عليه هو موثوق ومحقق وواقعي.

ثالثًا، نحن ملتزمون بعمق بالشمولية وتخفيف الانحياز. MLY مدرب على مجموعة بيانات متنوعة ومتعددة الأوجه تغطي كامل طيف تجارب الطلاب ومسارات التعلم والشؤون الإنسانية. كل صوت مهم، خاصة تلك التي غالبًا ما يتم تجاهلها. هذا الالتزام مشيد في كيفية بناءنا وتقييمنا وتطوير نماذجنا.

أخيرًا، نعترف بأن الذكاء الاصطناعي المسؤول هو وعد حي. مع تطور التكنولوجيا، وتنضج الإطارات التنظيمية، وappearance التوقعات الاجتماعية الجديدة، نبقى مرنًا، مسؤولاً، وشفافًا. لأن في Explorance، الذكاء الاصطناعي المسؤول ليس ميزة، بل هو أساسنا.

كشخص شغوف深وكًا بالتعلم، كيف يؤثر فلسفتك الشخصية حول التعليم على منتجات شركتك، خاصة في التعليم العالي؟

بالنسبة لي، التعلم ليس مجرد عملية، بل هو غاية. أعتقد أن التعلم هو أقوى قوة إنسانية. إنه كيف ننمو، كيف نتعلم، وكيف نرتبط. عندما يُقترن بالاستماع، يصبح تحويليًا، ليس فقط للأفراد، بل للمؤسسات والثقافات بأكملها.

تلك الفلسفة هي في قلب Explorance. لا نبني منتجات لتقويم الأداء، بل نبنيها لتمكين التقدم. في التعليم العالي خاصة، مهمتنا هي مساعدة المؤسسات على الاستماع، وليس فقط على تعليم. على理解 تجربة الطلاب، وليس فقط تقييمها. منصاتنا، بما في ذلك MLY وBlue وMTM، مصممة لمساعدة المعلمين والقادة على طرح أسئلة أعمق، ورفع أجوبة أكثر صراحة، و sử dụng الملاحظات كمحفز للتحول الحقيقي.

أحد التأملات التوجيهية التي أشاركها غالبًا هي:

“هل استمعنا؟ هل تعلمنا؟ هل بنينا نوع الثقافة التي نريد أن يعمل فيها أطفالنا ويزدهروا؟”

تسألة تشكل كل شيء، من خارطة تكنولوجيا المستقبل إلى كيفية قياس النجاح. في قطاع التعليم، نشترك مع المؤسسات ليس فقط لرفع معدلات الاستجابة أو تحسين نتائج التعلم، بل لخلق مساحات أكثر أمانًا للحوار، وصفوف أكثر شمولية، وثقافة حيث يشعر كل طالب أنه مرئي، مسموع، ومقدر.

في النهاية، أعتقد أن الملاحظات هي كيف نعلّم المؤسسات أن تتعلم. وبذلك، نعطيهم الأدوات لتطور، ليس فقط لتلبية التوقعات، بل لتحفيز التحول. لأن مستقبل التعليم ليس فقط عن توصيل المحتوى، بل عن تنمية ثقافات الاستماع التي تمكن كل متعلم مدى الحياة أن يصبح أكثر من نفسه.

وصفت فريقك بأنه “جيش قوي من المستكشفين”. ما الذي تبحث عنه في الأشخاص الذين تعينهم، وكيف تؤمن الانسجام العميق مع مهمتك؟

لا نستأجر موظفين، بل ندعو مستكشفين في رحلة. تلك الرحلة مبنية على الثقة والغرض والاعتقاد أن النمو دائمًا مشروع مشترك.

في Explorance، لا نبحث فقط عن الموهبة، بل نبحث عن الروح. المهارات مهمة، بالطبع. لكن ما نبحث عنه حقًا هو أشخاص يمتلكون القدرة على السير في الطريق الصعب بقلب، يمكنهم أن يزدهروا في الغموض، ويدفعهم الغرض أكثر من المزايا.

قالت قبل ذلك: “لقد عملت لآلاف السنين، وسأعمل لآلاف السنين أخرى”. ذلك ليس عن الإرهاق، بل عن الانتماء إلى شيء تؤمن به، شيء يعطيك الطاقة بدلاً من أن يستنفدك. ذلك هو روح المستكشف: شخص يمنح 120٪ ليس لأنهم أُمروا بذلك، بل لأنهم يملكون المهمة كما لو كانت لهم.

ما أبحث عنه؟

• أشخاص يأخذون المبادرة دون انتظار الإذن
• أشخاص يمتلكون الذكاء العاطفي ولا يتركون إنسانيتهم عند الباب
• أشخاص يتبنون المسؤولية أكثر من الحقوق
• وأهم من ذلك، أشخاص يهتمون深وكًا بنمو الذات، والآخرين، والمنظمة

لكن التوظيف هو فقط البداية. الانسجام يأتي من كيفية قيادتنا، الاستماع، والتعايش. لذلك بنينا ثقافة التبادل، حيث تُمنح الثقة من اليوم الأول. حيث يقود القادة بالتأثير والمثال، وليس بالعنوان. حيث نطالب بعضنا البعض بمعايير عالية لأننا نؤمن ببعضنا البعض، وليس لأننا نخاف الفشل.

ذلك الانسجام ليس صدفة. إنه مقصود. إنه مشيد في كل حلقة ملاحظات، كل محادثة استقبال، كل لحظة صعبة نختار فيها القيم على الراحة. وبمرور الوقت، يصبح ذلك الانسجام مضاعفًا للقوة. الناس لا يعملون هنا، بل ينتمون هنا.

ذلك هو السبب الذي أسميه “جيشًا قويًا من المستكشفين”. لأن هذه ليست شركة، بل هي رحلة مشتركة. وأولئك الذين يمشون معنا لا ينمون فقط، بل يساعدون في بناء شيء يمتد أبعد منا جميعًا.

لقد كنت بانيًا، ومرشدًا، ومتعلمًا مدى الحياة. ماذا يأتي بعد ذلك لك – ولشركة Explorance – عندما تنظر إلى مستقبل العمل والتعليم؟

ما يأتي بعدًا ليس خط النهاية، بل هو استمرار للوعد. بالنسبة لي شخصيًا، الفصل التالي هو عن تقوية التأثير الذي يمكنني أن أتركه من خلال البقاء مخلصًا للقيم التي أroughtني إلى هنا: الاستماع بالنية، القيادة بالرعاية، والنمو من خلال الخدمة. دائمًا ما أعتقد أن العمل ليس شيئًا منفصلًا عن من نحن، بل هو طريقة للتعبير عن من نحن على وشك أن نصبح.

في Explorance، ندخل ما أرى أنه مرحلتنا الأكثر معنى حتى الآن. من خلال خطة أفق 2027، نحن مركزون ليس فقط على نمو الإيرادات، بل على أن نصبح منصة للإلهام والتحول، محفزًا لطريقة العالم في الاستماع والتعلم والقيادة.

مهمتنا هي إعادة تعريف الملاحظات كحق إنساني، وليس أداة شركات فقط. نحن نطور تكنولوجياتنا مثل MLY وBlue وMTM لجعل الملاحظات أكثر دقة، قابلة للتنفيذ، وممكنة. لكن أكثر من ذلك، نحن نساعد المنظمات على بناء ثقافات الثقة والأمان النفسي، بحيث لا يمنح الناس الملاحظات فقط، بل يزدهرون بسببها.

مع تطور مستقبل العمل والتعليم، أعتقد أن الرابحين لن يكونوا الذين يؤتمون الأكثر، بل الذين يبسطون أفضل. المنظمات التي تقود ستكون تلك التي تعرف كيف تستمع، وكيف تتصرف، وكيف تخلق مساحة لنمو الناس إلى أنفسهم الكاملة.

على المستوى الشخصي، أفكر كثيرًا عن الإرث. ليس في معنى أن يتم تذكرني من الإنجازات، بل في التأثير الذي تركه على رحلات الناس. أريد أن أعرف أنني ساهم في خلق بيئات عمل أكثر أمانًا، وصفوف أكثر إنسانية، وجيل من القادة الذين يقودون بالقلب.

كما كتبت في “همسات المستقبل”:

“عندما أذهب، آمل أن يقول الناس إنني جعلتهم يشعرون بالرؤية. أنني سألت الأسئلة التي كانت مهمة. أنني ساعدتهم على أن يصبحوا أكثر من من هم بالفعل”. ذلك هو العمل الذي لا يزال ينتظر. وأنا كلّي فيه، لآلاف السنين أخرى، إذا كان ذلك ما يلزم.

شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا Explorance.