نيتين سيث، مؤلف كتاب الحافة البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي – سلسلة المقابلات

Nitin Seth، مؤلف كتاب الحافة البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي، هو قائد أعمال عالمي، رائد أعمال، ومؤلف الأكثر مبيعًا يركز على تقاطع التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي وتحول المؤسسات. وهو المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Incedo Inc، شركة خدمات رقمية وبيانات وذكاء اصطناعي، ويحمل ما يقرب من ثلاثة عقود من الخبرة القيادية التي تشمل شغل منصب الرئيس التنفيذي للعمليات في Flipkart، ومدير عام في Fidelity International في الهند، ومدير في McKinsey & Company. خريج IIT Delhi وIIM Lucknow، ويُعد سيث أيضًا مؤلف كتاب Winning in the Digital Age وMastering the Data Paradox، مع إكمال ثلاثيته بفصل الحافة البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي التي تستكشف التحول الرقمي والبيانات والذكاء الاصطناعي.

الحافة البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي تستكشف سؤالًا مركزيًا ناشئًا من التقدم السريع للذكاء الاصطناعي: مع تزايد قدرة الآلات على التفكير والإبداع واتخاذ القرارات، ما هي الصفات التي ستظل تمنح البشر ميزة؟ بدلاً من التركيز فقط على تقنية الذكاء الاصطناعي، يجمع الكتاب بين رؤى من الذكاء الاصطناعي، والقيادة، وعلم النفس الحديث، والفلسفة الشرقية لفحص صفات مثل حل المشكلات، والقدرة على التكيف، والمرونة، والهدف، والتعاطف، والقيادة، وريادة الأعمال. في صميمه إطار POSSIBLE الذي يقدمه سيث، وهو نموذج من ثمانية أبعاد صُمم لمساعدة الأفراد على تعزيز القدرات البشرية المتميزة أثناء التنقل في اضطراب مكان العمل والمجتمع. يجادل الكتاب بأن النجاح في عصر الذكاء الاصطناعي لا يعتمد فقط على تعلم استخدام التكنولوجيا المتزايدة القوة، بل على تطوير الصفات البشرية التي تكملها.

امتدت مسيرتك المهنية عبر الاستشارات، والخدمات المالية، والتجارة الإلكترونية، وريادة الأعمال، والقيادة التقنية. بالنظر إلى تلك البيئات المختلفة، أي التجارب أثرت أكثر في طريقة تفكيرك حول القيادة وتحول المؤسسات اليوم؟

أُقدّر كل تجربة شاركت فيها، فكل منها شكلني، وتحداني، وساهم في نموي. كل منظمة عملت معها، وكل منظمة ساعدت في بنائها، علمتني شيئًا مختلفًا. كل واحدة قدمت درسًا فريدًا، وتجمع هذه الدروس معًا لتُشكّل طريقة تفكيري وقيادتي للمنظمات اليوم.

عندما بدأت مسيرتي في McKinsey & Company عام 1996، تعلمت فن حل المشكلات، وأهمية تقديم خدمة استثنائية للعملاء، وقيمة التفكير بعيد المدى. بناء مركز المعرفة العالمي لـMcKinsey في الهند عمق هذه الدروس من خلال تعليمي كيف أفكر وأتصرف كمبتكر ورائد أعمال. ما بدأ كقسم دعم بحثي تحول إلى مركز ابتكار عالمي المستوى، معززًا درسًا ظل معي طوال مسيرتي: الابتكار الم breakthrough يمكن أن يأتي من أي مكان عندما يمتلك talent الرؤية المناسبة، والثقافة، والفرصة للازدهار.

ثم في Fidelity International، قدت الاستراتيجية والتحول خلال فترة تغير تكنولوجي كبير، من نموذج يركز على إدارة الاستثمارات إلى نموذج مدفوع بالتكنولوجيا. تلك التجربة أكدت لي أن الأعمال والتكنولوجيا لا يمكن فصلهما. كما كشفت لي واقع تحويل مؤسسات عالمية ضخمة، حيث غالبًا ما تكون العقليات القديمة والجمود التنظيمي عوائق أكبر من التكنولوجيا نفسها.

فصلي التالي كان في Flipkart كرئيس تنفيذي للعمليات. كان الإيقاع لا يرحم، والضبابية مستمرة، والتحديات هائلة، والعديد من دفاتر الإدارة التقليدية لم تنجح. علمتني أهمية التجربة، والقدرة على التكيف، والتعلم أسرع من السوق. كما علمتني أهمية اتخاذ قرارات سريعة وحاسمة في بيئات غير منظمة. ومنحني ذلك القدرة على العمل والازدهار في أسواق ذات نمو سريع وتنافسية شديدة.

قادت هذه الفصول في النهاية إلى تأسيس Incedo. بنينا الشركة على قناعة بسيطة: تستثمر المنظمات مبالغ هائلة في التكنولوجيا، لكن القليل منها ينجح في تحويل تلك الاستثمارات إلى نتائج تجارية ذات معنى. مهمتنا هي سد تلك الفجوة.

في النهاية، كل هذه التجارب أكدت حقيقة أساسية: خلف كل نجاح اختراقي يكمن الروح البشرية الدائمة التي تدفع الحدود، وتفتح الإمكانات، وتساعد على تحقيق ما كان يبدو مستحيلًا في السابق. ميزتنا العظمى تكمن في الصفات البشرية الفريدة التي لا يمكن لأي خوارزمية تكرارها. وهذه الصفات هي التي تساعدنا على التنقل في التغيير، والازدهار فيه، وتسرّع التقدم، سواء على المستوى الفردي أو الجمعي.

في كتابك الجديد، الحافة البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي، تجادل بأن النجاح سيعتمد على تطوير القدرات البشرية إلى جانب التكنولوجيا المتزايدة القوة. ما الذي دفعك لكتابة هذا الكتاب الآن، وما الفكرة المركزية التي تأمل أن يستخلصها القراء؟

كان كتابي الأول عن الرقمنة، والثاني عن البيانات، لذا بدا طبيعيًا أن يكون الثالث يركز على الذكاء الاصطناعي. لكن عندما بدأت الكتابة، أدركت أن هذا لن يكون مجرد كتاب آخر عن التكنولوجيا أو الأعمال. لم يعد الذكاء الاصطناعي مجرد اختراق تقني؛ إنه يعيد تشكيل ما يعنيه أن تكون إنسانًا. مع بدء الآلات في التفكير، والإبداع، والتفاعل بطرق شبيهة بالبشر، السؤال الحقيقي لم يعد عن الذكاء الاصطناعي نفسه، بل عن مستقبل البشرية. شعرت أن هذه هي القصة التي يجب أن تُروى.

تبلورت الفكرة بعد حديث مع زوجتي، أرپنا. اقترحت أنني إذا كنت أشعر بهذه القوة تجاه الموضوع، يجب أن أكتب الكتاب لأطفالنا: لمساعدتهم على فهم ما قد يعنيه هذا التحول لجيلهم. هذا المنظور شكل تفكيري. هذا الكتاب هو محاولتي لفهم العالم الذي سيورثونه، ومن خلال ذلك، تقديم دليل عملي لأي شخص يسعى للتنقل في عصر الذكاء الاصطناعي بثقة وهدف.

من خلال هذا الكتاب، أردت تحويل النقاش من الخوف إلى الإمكان. شعرت بحاجة قوية لإضفاء توازن على المناقشات المتطرفة حول الذكاء الاصطناعي، متجاوزًا التفاؤل البسيط أو الخوف. بدلاً من السؤال “هل سيستبدلنا الذكاء الاصطناعي؟”، أعتقد أنه يجب أن نسأل “كيف نصبح أفضل نسخة من أنفسنا في عصر الذكاء الاصطناعي؟” ستستمر التكنولوجيا في التطور، لكن ميزتنا التنافسية الكبرى ستأتي من تعزيز الصفات التي تجعلنا إنسانيين بعمق: حكمتنا، وإبداعنا، وتعاطفنا، وشجاعتنا، وقيادتنا، وشخصيتنا، وقدرتنا على إضفاء معنى.

لذلك فإن الكتاب ليس كتابًا عن الذكاء الاصطناعي؛ إنه كتاب عن الإمكان البشري في عصر الذكاء الاصطناعي. مستندًا إلى تجاربي في McKinsey وFidelity وFlipkart وIncedo، إلى جانب تقاليد الحكمة الخالدة، أردت أن أخلق دليلًا عمليًا يساعد الناس من جميع مناحي الحياة، وليس فقط من قطاع التكنولوجيا أو الأعمال، على التنقل في الاضطراب بثقة بدلاً من القلق.

إذا كان هناك فكرة مركزية أريد أن يستخلصها القراء، فهي: عصر الذكاء الاصطناعي هو فرصة وتحدٍ في آن واحد. بالنسبة لأولئك الذين يبقون في مناطق الراحة، سيكون التحول عميقًا وسيجبرهم على أن يصبحوا غير ذي صلة. أما بالنسبة لأولئك المستعدين للتعلم المستمر، والتكيف، وتجاوز الحدود المألوفة، فسيقدم لهم فرصة استثنائية لإعادة الاختراع والنمو. من خلال تعزيز الصفات البشرية الفريدة التي لا يمكن لأي خوارزمية تكرارها، يمكننا استغلال هذه اللحظة ليس فقط لمواكبة التغيير، بل لتسريع التقدم، سواء كأفراد أو كمجتمع. الذين يتبنون هذا التفكير لن يكتفوا بالبقاء في عصر الذكاء الاصطناعي؛ بل سيزدهرون بفضله.

يقدم الكتاب إطار POSSIBLE، الذي يضم حل المشكلات، والانفتاح، والروحانية، والرياضة، والأثر، والتوازن، والقيادة، وريادة الأعمال. كيف اخترت هذه الأبعاد الثمانية، ولماذا أدرجت مجالات مثل الروحانية والرياضة التي نادرًا ما تظهر في أطر الذكاء الاصطناعي أو الإدارة التقليدية؟

النقطة الانطلاقية لإطار POSSIBLE كانت سؤالًا كنت أطرحه على نفسي باستمرار: إذا استمر الذكاء الاصطناعي في التحسن في المهام التي كنا نعتبرها فريدة للبشر، ما الذي سيستمر في تمييزنا؟ كلما تعمقت في التفكير، أدركت أنه يتعلق بإعادة اكتشاف الصفات البشرية الخالدة للـ”إنسان البدائي” التي مكنتنا من التكيف والازدهار عبر كل عصور التغيير، مع توسيع وعيّنا لفتح مستويات أعلى من الذكاء والإبداع والحكمة للـ”إنسان الفائق”.

رأيت الحافة البشرية الجديدة كتقاطع بين “الإنسان البدائي” و”الإنسان الفائق”. بالاعتماد على أكثر من ثلاثة عقود من الخبرة الشخصية والمهنية، وجدت أن اللحظات التي شكلتني أكثر لم تكن لها علاقة بالتكنولوجيا نفسها، بل بتطوير هذه القدرات البشرية الدائمة. تلك الدروس المتكررة تجسدت في النهاية في الأبعاد الثمانية لإطار POSSIBLE.

حل المشكلات يعكس أهمية التفكير المنظم الذي تعلمته أولًا في McKinsey، وهو منهج لا يزال يوجهني طوال رحلتي، بما في ذلك بناء وتوسيع Incedo. الانفتاح على التغيير ينبع من إعادة اختراع نفسي مرارًا عبر الصناعات وموجات التغيير التكنولوجي المتتالية. الأثر نما من إدراكي أن النجاح يُقاس في النهاية ليس بما نحققه لأنفسنا، بل بالحياة التي نحسنها. التوازن ظهر من التنقل المستمر بين قوى تبدو متعارضة: الاستراتيجية والتنفيذ، الابتكار والكفاءة، الطموح والرفاهية، النجاح المادي والإشباع الداخلي. تجاربي، من أيام بداياتي في McKinsey إلى قيادتي لمنظمات ذات نمو سريع مثل Fidelity وFlipkart، عززت إيماني بأن القيادة تتعلق بالمساهمة في هدف أوسع، وأخذ المبادرة، وتحمل المسؤولية، ومساعدة الآخرين على النمو. ريادة الأعمال تطورت من تجارب مثل بناء مركز معرفة McKinsey من الصفر، ومشروعي الناشئ Active Karma، وبالطبع بناء Incedo. 

نعم، الرياضة قد تبدو إدراجًا غير مألوف في إطار يهدف إلى الازدهار في عصر الذكاء الاصطناعي، لكنني أؤمن بأنها واحدة من أقوى المعلمين للتميز البشري. حولت الرياضة ثقتي كطالب شاب وعلمتني العمل الجماعي، والانضباط، والمرونة، وهي جميعها الصفات التي شكلت قيادتي طوال مسيرتي. بينما يمكن للذكاء الاصطناعي أتمتة المهام وتحسين القرارات، لا يمكنه بناء الصلابة، أو الشخصية، أو العزيمة على الاستمرار في مواجهة الصعاب. الرياضة تنمي هذه الصفات التي أصبحت ذات قيمة متزايدة في عالم يتسم بالاضطراب المستمر.

وبالمثل، الروحانية أعتقد أنها تُفهم غالبًا بشكل خاطئ. ليست الانسحاب من العالم؛ بل الانخراط معه بوعي أكبر. عمليًا، الروحانية هي رحلة داخلية: للعثور على الذات الأعمق والاتصال بها. هي أساس الوعي الذاتي، والوعي الذاتي هو أساس القيادة السليمة. كانت مرساة تركيزي، ومرونتي، وطاقةً من خلال ممارسة التأمل منذ الصغر. الروحانية أيضًا مفتاح للإبداع. توسّع منظورك، وتساعدك على رؤية الصورة الأكبر، وتحوّلك من عقل ضيق إلى عقل واسع. أمارس فن الحياة منذ أكثر من عقدين، مع التأمل كجزء لا يتجزأ من حياتي اليومية. ساعدني ذلك على البقاء ثابتًا خلال التغيير المكثف مع توسيع رؤيتي. في عصر الذكاء الاصطناعي، حيث التغيير لا يكل والضبابية مستمرة، تكون الروحانية هي المرساة الداخلية التي تُثبّتنا في الهدف، وتبني المرونة، وتمنحنا الوضوح والتوازن للازدهار وسط عدم اليقين.

أنظمة الذكاء الاصطناعي أصبحت أكثر قدرة على التفكير، وإنتاج الأعمال الإبداعية، ومحاكاة التعاطف. ما هي الصفات البشرية التي تعتقد أنها تمثل ميزة مستدامة على الآلات، بدلاً من مجرد قدرات لم يتقنها الذكاء الاصطناعي بعد؟

أؤمن أن الذكاء الاصطناعي سيوفر السرعة، والنطاق، والذكاء، لكنه لا يستطيع استبدال الحكم البشري، أو الهدف، أو القيم. مع تزايد قدرة الذكاء الاصطناعي، سيصبح الفارق الحقيقي هو القدرات البشرية الخالدة مثل الإبداع، وحل المشكلات، والمرونة، والقيادة، والقدرة على بناء علاقات ذات معنى.

في جوهرها، يمكن تلخيص هذه القدرات فيما أسميه 3Cs: السياق، والإبداع، والاتصال. قد يحل الذكاء الاصطناعي 70–80٪ من المشكلة، لكن الـ20–30٪ المتبقية، التي تُحدث الفارق الحقيقي، تأتي من هذه القوة البشرية. السياق يمنح المعنى، ويتيح الحكم السليم، ويساعدنا على تطبيق المعرفة في مواقف واقعية. لذا يجب أن يكون تطوير الفهم السياقي العميق أولويتنا على المدى القصير والمتوسط، لأنه يتيح لنا العمل بفعالية جنبًا إلى جنب مع الذكاء الاصطناعي. الإبداع يمكننا من تخيل ما لا وجود له بعد، وتحدي الافتراضات، وإبداع إمكانيات جديدة كليًا. مع تزايد أتمتة العمل الحالي بواسطة الذكاء الاصطناعي، يصبح تنمية الإبداع ميزتنا المتوسطة إلى طويلة الأجل. 

الاتصال، قدرتنا على بناء الثقة من خلال التعاطف، والرعاية، والتجارب المشتركة، والتعاون، هي ربما أقوى قوة بشرية مستدامة. إنها ما يتيح لنا إلهام الآخرين، وبناء فرق ومجتمعات قوية، وتحقيق أهداف لا يستطيع أي فرد أو آلة تحقيقها بمفردها. هذه ليست مجرد قدرة للمستقبل؛ بل هي ميزة بشرية خالدة يجب أن نستمر في رعايتها. معًا، هذه الثلاث قدرات لن تبقى فقط ذات صلة في عصر الذكاء الاصطناعي؛ بل ستصبح أكثر قيمة.

العديد من المهنيين يدركون أن التكيف، والحكم، والإبداع، والمرونة مهمة، لكنهم يواجهون صعوبة في تطويرها عن قصد. ما هي التمارين العملية أو العادات من الكتاب التي يمكن لشخص ما اعتمادها خلال الـ90 يومًا القادمة لتقوية حافته البشرية؟

نعم، العديد من المهنيين الآن يدركون أن التكيف، والحكم، والإبداع، والمرونة ستصبح القدرات المحددة في عصر الذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، لا يمكن اكتساب هذه الصفات بحضور ورشة عمل لمدة يومين أو قراءة عدد قليل من الكتب.

الأساس لتغيير دائم هو تعزيز الذات أولًا. لأن التحول الحقيقي يبدأ من الداخل. قبل أن تتمكن من قيادة الآخرين خلال التغيير، يجب أن تبني المرونة الجسدية، والعقلية، والعاطفية لتجاوز التحديات بنفسك. يبدأ ذلك بالجسد. الجسم الصحي هو مصدر الطاقة، والمرونة، والانضباط. بدون ذلك، يصبح كل شيء أصعب. لهذا السبب يجب أن تكون النشاطات الجسدية جزءًا غير قابل للتفاوض من روتينك. ألعب الإسكواش، وأمارس اليوغا ثلاث مرات أسبوعيًا، وأجري ثلاث إلى أربع مرات أسبوعيًا. هذه طريقتي للاستثمار في القدرة على التحمل والمرونة اللازمة للتنقل في عالم يزداد طلبًا.

إلى جانب الجسم الصحي، تحتاج إلى عقل صحي. ما الفائدة من كل القوة الجسدية إذا كان العقل مشوشًا بالتوتر أو التشتت أو الخوف؟ اللياقة الذهنية، مثل اللياقة الجسدية، تتطلب ممارسة متعمدة. بالنسبة لي، كانت ممارسة التأمل وسيلة لبناء المرونة، وتهدئة الضوضاء، وتوسيع المنظور، وإطلاق العنان للإبداع. من المهم أيضًا الحفاظ على الفضول الفكري. أخصص وقتًا كل يوم، حتى لو بضع دقائق، للقراءة الواسعة، واستكشاف أفكار خارج مجالي، وتجربة طرق جديدة في التفكير. الفضول يحافظ على عقلية مرنة، والتعلم المستمر يبقيها في نمو.

بعيدًا عن الجسد والعقل، فإن المرساة الشخصية القوية ضرورية. الأسرة دائمًا كانت أحد مرساي. في خضم الضغوط المهنية والتغيير المستمر، يظل الوقت القيم مع عائلتي يرسّخني، ويوفر لي منظورًا، ويذكرني بما هو مهم حقًا. العلاقات القوية توفر شعورًا بالاستقرار والانتماء يساعدك على البقاء مركزًا، ومرنًا، ومُرسخًا خلال التغيير.

في النهاية، الخيط المشترك هو الاتساق. لا تقدم هذه الممارسات نتائج فورية. لكن إذا مارستها بوعي لمدة 90 يومًا، ستصبح عادات. ستلاحظ الفرق: ستتعلم أسرع، وتفكر بوضوح أكبر، وتتعافى بسرعة من النكسات، وتصبح أكثر ارتياحًا مع عدم اليقين. والأهم من ذلك، ستتوقف عن رد الفعل على التغيير وتبدأ في تشكيله. وهذا، بالنسبة لي، هو جوهر بناء الحافة البشرية: تعزيز القدرات البشرية الفريدة التي تمكّننا من العمل مع الذكاء الاصطناعي، والقيادة خلال التغيير، وصنع المستقبل بدلاً من مجرد التكيف معه.

مع تزايد استقلالية وكلاء الذكاء الاصطناعي داخل الشركات، كيف ينبغي للقادة تحديد أي القرارات يمكن تفويضها للآلات وأيها يجب أن يحتفظ بالحكم والمسؤولية البشرية ذات المغزى؟

تفويض القرارات إلى وكيل ذكاء اصطناعي هو أساسًا قرار ثقة. والمبادئ الأساسية للثقة التي تحكم البشر تنطبق أيضًا على الوكلاء.

الثقة ليست مفروضة. إنها مكتسبة. ويجب أن تستند إلى دليل، لا إلى افتراضات. ينبغي أن تحكم نفس المبدأ دور الذكاء الاصطناعي المتوسع. ابدأ بأذونات محدودة. دع الوكيل يكتسب استقلالية أكبر قرارًا مثبتًا في كل مرة، بناءً على موثوقية قابلة للقياس وإثباتها. يجب تحديد مستوى الاستقلالية التي يمكن أن يكتسبها الوكيل أساسًا بناءً على مكان وقوع العواقب، وشدتها، وما إذا كان القرار قابلًا للعكس، ومدى الحاجة إلى الحكم. بعبارة أخرى، لا ينبغي إعطاء الوكلاء الثقة بشكل افتراضي. يجب أن يكتسبوها تدريجيًا بناءً على دليل، مع القدرة دائمًا على سحبها.

علاوة على ذلك، كما لدينا دوائر ثقة مع الأشخاص، ينبغي أن تكون لدينا دوائر ثقة متدرجة مع وكلاء الذكاء الاصطناعي. يجب أن يبدأ الوكيل بمهام منخفضة المخاطر حيث يمكن استخدام الذكاء الاصطناعي بثقة. المستوى التالي سيكون الحكم والتعاون حيث يمكن للذكاء الاصطناعي تفسير، وتوصية، وتحدي التفكير. الانتقال إلى الدائرة الداخلية للثقة يتطلب دليلًا على أن الوكيل يستطيع كسب والحفاظ على تلك الثقة من خلال أداء ثابت، موثوقية قابلة للقياس، وحكم سليم. وحتى عندما نثق، ما زلنا نتحقق. لا يمكن للقرارات ذات المخاطر العالية التي تشمل السلامة أو المال أو الأخلاق الاعتماد على الذكاء الاصطناعي وحده. فهي تتطلب شفافية، وتحقق، وحوكمة، ومساءلة، وإشرافًا بشريًا ذا معنى.

ومع ذلك، لا يعني ذلك أن الثقة تقييم لمرة واحدة. يجب صيانتها باستمرار من خلال تقييم مستمر، ومراقبة في الوقت الفعلي، وسجلات تدقيق، وتحقق. نحتاج إلى معرفة ليس فقط ما إذا كان الوكيل قد أدّى جيدًا في الماضي، بل ما إذا كان يعمل بموثوقية الآن وما إذا كان سلوكه لا يزال ضمن الحدود التي وضعناها.

باختصار، يجب أن تُكتسب الثقة، وتُدرج، وتُسحب. كلما كان القرار أكثر عواقبًا، أو غير قابل للعكس، أو يتطلب حكمًا مكثفًا، أو يصعب الاعتراض عليه، كلما ارتفع عتبة الدليل ويجب أن يبقى المسؤولية البشرية في الحلقة. بينما يمكن للقرارات الروتينية والقابلة للعكس أن تكتسب استقلالية أكبر، يجب أن تظل الإجراءات ذات التأثير العالي خلف بوابات موافقة بشرية، وإذا تدهور أداء الوكيل، يجب تقليل استقلاليته فورًا.

في النهاية، توسيع الذكاء الاصطناعي الوكيل ليس عن التخلي عن السيطرة. إنه عن توسيع الثقة فقط عندما يبرهن الدليل ذلك.

لقد جادلت أن القادة يخونون الموظفين عندما يقدمون الذكاء الاصطناعي دون إعادة تصميم العمل. كيف يبدو إعادة تصميم العمل المسؤولة عبر الأدوار الفردية، وهياكل الفرق، وقياس الأداء، وتطوير المسار الوظيفي؟

تبدأ إعادة تصميم العمل المسؤولة بتحول جذري: من استخدام الذكاء الاصطناعي لجعل العمل الحالي أسرع إلى إعادة تصميم العمل حول نتائج متفوقة. لذا السؤال الصحيح ليس “كيف أُؤتمت هذه الوظيفة؟”، بل “إذا أعدت تصميم هذا العمل من المبادئ الأولى، مع الذكاء الاصطناعي كجزء من القوى العاملة، ماذا سيفعل المواهب بشكل مختلف؟”

البرمجيات مثال قوي. مع تزايد استقلالية دورة حياة التطوير، من توليد الشيفرة واختبارها إلى النشر والتكرار، يتحول دور المطور إلى ما هو أعلى في السلسلة: من ترجمة المتطلبات إلى شيفرة إلى فهم المشكلات التجارية الغامضة، وصياغة الأسئلة الصحيحة، وتحدي الافتراضات، وتشكيل الحلول. يتطلب ذلك مجموعة قدرات مختلفة: حل المشكلات، والتفكير المنظومي، والحدس المنتج، والقدرة على تنسيق الذكاء الاصطناعي. الارتفاع بنسبة 800٪ في الطلب على المهندسين المدمجين في 2025 يعكس هذا التحول. مع تحول البرمجيات من وظيفة تنفيذية خلفية إلى محرك أمامي لإنشاء القيمة والميزة التنافسية، يُتوقع الآن من المواهب التقنية العمل عند تقاطع مشكلات العملاء، والتفكير المنتج، والتنفيذ.

مع تغير الأدوار، يجب أن تتغير بنية المنظمة أيضًا. الفرق الكبيرة، والتخصص الضيق، والعديد من التحويلات تصبح أقل منطقية عندما يقلل الذكاء الاصطناعي بشكل كبير من تكلفة ووقت التنفيذ. سنشهد بشكل متزايد فرقًا صغيرة متعددة التخصصات تجمع بين المنتج، والهندسة، والتصميم، والخبرة المجال، مع استقلالية لاتخاذ مشكلة من الفكرة إلى النتيجة.

يجب أن تتطور نماذج المواهب أيضًا. على مستوى الدخول، ينبغي للشركات توظيف الأشخاص الذين يظهرون فضولًا، وإبداعًا، وتفكيرًا من المبادئ الأولى، والقدرة على التكيف، والقدرة على العمل مع الذكاء الاصطناعي. على المستوى المتوسط، تصبح الخبرة المجال أكثر قيمة لأن الأشخاص يجب أن يحكموا ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يحل المشكلة الصحيحة ويتجه بالأعمال في الاتجاه الصحيح.

يجب أن ينتقل قياس الأداء أيضًا من النشاط، مثل الساعات الموفرة، إلى نتائج الأعمال مثل تقليل زمن الوصول إلى السوق، وتحسين الجودة والقرارات، وتقليل الأخطاء، وزيادة الإيرادات، وخفض تكلفة الخدمة. يجب أن يكافئ التقدم الوظيفي الحكم، وحل المشكلات، وملكية النتائج، وخلق القيمة بدلاً من الأقدمية أو عدد السنوات أو الخبرة.

في النهاية، إعادة تصميم العمل المسؤولة ليست عن استبدال الأشخاص بالذكاء الاصطناعي أو إدخال الذكاء الاصطناعي في وظائف الأمس. إنها عن السماح للآلات بأداء ما تتقنه أكثر، بينما يركز الناس على ما يتقن البشر: صياغة المشكلات، وممارسة الحكم، والإبداع، والتعاطف، والقيادة. إذا تم تنفيذها بشكل جيد، يجب أن يجعل الذكاء الاصطناعي ليس فقط العمل أكثر إنتاجية، بل يجعل العمل والنتائج أفضل.

يقدم الكتاب الوعي الذاتي، والقيم، والوضوح الداخلي كقدرات قيادية تتزايد أهميتها. كيف يمكن للمنظمات تنمية وتقييم هذه الصفات دون تقليلها إلى لغة مؤسسية غامضة أو مبادرات رفاهية سطحية؟

لا يمكن للمنظمات بناء الوعي الذاتي من خلال برامج رفاهية عرضية أو بيانات قيم إلهامية فقط. تُطوَّر هذه الصفات من خلال ممارسة متعمدة وتُعزز عبر الثقافة. في عالم مدفوع بالذكاء الاصطناعي حيث يواجه القادة ضبابية مستمرة، ودورات قرار مضغوطة، وتدفق معلومات هائل، يصبح الحكم قدرة استراتيجية. والحكم الجيد يبدأ بالوعي الذاتي: فهم القيم، والتحيزات، والقوى، والعواطف، والهدف. لذا تحتاج المنظمات إلى الاستثمار في التطوير الداخلي بنفس الجدية التي تُطبقها على بناء القدرات التقنية والوظيفية.

تبدأ الرحلة بتثبيت ممارسات تخلق مساحة للتأمل بدلاً من تركها للصدفة. شجع القادة على تخصيص وقت بانتظام للتدوين أو التأمل الموجه. يجب أن تصبح جلسات التأمل القيادي، والوعي الذهني، والتدريب التنفيذي، ودوائر التعلم الجماعي، ومراجعات ما بعد الفعل المهيكلة جزءًا من تطوير القيادة. سيمكنهم ذلك من اكتشاف النقاط العمياء، وتحدي الافتراضات المتجذرة، وبناء القدرة على التنقل في تعقّب متزايد.

شهدت قوة ذلك بنفسي في Incedo، حيث رسّخنا الوعي الذهني كجزء من ثقافتنا. ما بدأ كورشة عمل للوعي الذهني والتأمل لفريق القيادة تطور إلى شراكة نشطة مع مؤسسة Art of Living. في Incedo الهند، يحصل الموظفون الجدد على فرصة للانخراط في برنامج أساسي للتنفس والتأمل قريبًا من انضمامهم، يتبعه جلسات تجديد منتظمة طوال العام. ساعد ذلك على جعل الوعي الذهني ليس مجرد تدخل مرة واحدة، بل ممارسة مستدامة مدمجة في طريقة عملنا وقيادتنا. نخطط لتطبيق نفس الممارسة مع فرقنا في الولايات المتحدة.

لكن هذا مجرد نقطة البداية. بدلاً من قياس ما إذا كان الأشخاص قد حضروا جلسات الوعي الذهني أو أكملوا دورات الرفاهية، يجب على المنظمات دمج هذه الصفات في طريقة تفكير القادة، وقراراتهم، وسلوكهم. لذا ينبغي للمنظمات أن تجعل التوقف المتعمد قبل القرارات الكبرى، وبعد المشاريع المهمة، وخلال مراجعات القيادة أمرًا طبيعيًا. يجب أن يصبح التأمل جزءًا من إيقاع التشغيل بدلاً من شيء يفعله الموظفون في وقتهم الشخصي.

علاوة على ذلك، يجب تقييم هذه القدرات من خلال سلوكيات قابلة للملاحظة. بدلاً من محاولة قياس الوعي الذاتي عبر استبيانات أو درجات سيكومترية، ينبغي للمنظمات تقييمه من خلال سلوكيات قيادية ملحوظة. السؤال الحقيقي هو ما إذا كانت هذه الصفات تنعكس في طريقة تفكير القادة وتصرفهم. هل يظهرون حكمًا سليمًا باستمرار في مواقف معقدة؟ هل يستطيعون موازنة الأولويات المتنافسة دون اللجوء إلى مواقف متطرفة؟ هل يسعون بنشاط إلى وجهات نظر متنوعة قبل اتخاذ قرارات هامة؟ هل يستطيعون البقاء هادئين، ومركزين، ومرنين خلال فترات عدم اليقين؟ والأهم، هل تتطابق أفعالهم باستمرار مع القيم التي يعلنون عنها؟

توفر هذه السلوكيات دليلًا أكثر معنىً على الوعي الذاتي والوضوح الداخلي من مجرد المشاركة في برامج الرفاهية أو إكمال تقييمات القيادة. يركز الكتاب على أن هذه القدرات الداخلية مهمة لأنها تُترجم إلى قرارات أذكى، ومرونة أقوى، وقيادة أكثر فاعلية.

فكرة تطوير الحافة البشرية تضع مسؤولية كبيرة على الأفراد لإعادة اختراع أنفسهم. ما هي الالتزامات التي يتحملها أصحاب العمل، والمؤسسات التعليمية، والحكومات لضمان حصول العاملين المتأثرين بالذكاء الاصطناعي على فرصة واقعية للتكيف؟

قد تكون المؤسسات التعليمية هي التي تتحمل أكبر مسؤولية لأنها تشكل المواهب التي ستدخل اقتصادًا يُعاد صياغته جذريًا بواسطة الذكاء الاصطناعي. مع تآكل قيمة العمل الروتيني، لا يمكن للتعليم الاستمرار في إعداد الطلاب لوظائف الأمس. يجب أن يتحول من إنتاج باحثين عن عمل إلى تنمية مبدعين، وبناء القدرة على التكيف، والإبداع، وحل المشكلات، والريادة منذ سن مبكرة. يتطلب ذلك إعادة التفكير في المؤسسة نفسها. يجب أن تصبح الجامعات والمدارس صانعي نظام إيكولوجي، يدمجون الريادة عبر المناهج، ويحولو الفصول إلى حاضنات صغيرة حيث يحل الطلاب مشكلات حقيقية، يختبرون أفكارًا، يبنون نماذج أولية، ويتعلمون من التجربة والفشل.

لكن لا يمكن أن يحدث ذلك داخل جدران الأكاديميا فقط. يجب على المؤسسات ربط الطلاب مباشرةً بنظام الإيكولوجي الابتكاري الأوسع من خلال شراكات أعمق مع الصناعة، والشركات الناشئة، وشركات التكنولوجيا، والمرشدين، والحاضنات، وشبكات رأس المال المخاطر. يمكن للتدريبات العملية ومشاريع حية موجهة للذكاء الاصطناعي سد الفجوة بين التعلم والعمل. يجب أن يتحول نظام التعليم في النهاية من كونه موصلًا للمواهب إلى وظائف موجودة إلى منصة إطلاق لإنشاء وظائف جديدة، مما يمنح الناس المهارات، والتعرض، والشبكات، والثقة لإعادة اختراع أنفسهم باستمرار وإضافة قيمة في اقتصاد مدفوع بالذكاء الاصطناعي.

يتحمل أصحاب العمل مسؤولية فورية مماثلة لأنهم يتحكمون في كيفية إعادة تصميم العمل نفسه. الخطأ هو اعتبار الذكاء الاصطناعي مجرد تمرين لإعادة التأهيل. يحتاج الناس إلى فهم ليس فقط كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي، بل كيف يتغير دورهم وما الذي يجب أن يصبحوا عليه. مع تولي وكلاء الذكاء الاصطناعي المزيد من التنفيذ الروتيني، يجب أن ينتقل العمل البشري إلى ما هو أعلى من الحلقة: صياغة المشكلات، وممارسة الحكم، وتخيل ما سيأتي لاحقًا. لذا يجب على المنظمات أن تعمل أقل كهرميات تنفذ خطة، وأكثر كحاضنات ناشئة، حيث يُشجع الناس على تحديد الفرص، والتجربة، والبناء، وإضافة قيمة.

يجب أيضًا أن يضمن القادة أن هذا التحول لا يبقى تفويضًا من أعلى إلى أسفل. يجب تحديد عوامل تغيير قادرين على دفع هذا التحول على جميع المستويات. القادة المتوسطون هم الطبقة الناقلة الحرجة بين طموحات القيادة وكيفية تغير العمل فعليًا على الأرض، بينما يثبت المتبنون الأوائل النموذج الجديد ويجلبون الآخرين معه. عندما يكون الهدف واضحًا، وتُبنى القدرات، وتتوفر فرص لإعادة اختراع الأفراد في أدوار ناشئة، يصبح التحول شيئًا يشارك فيه الموظفون، وليس شيئًا يحدث لهم.

أخيرًا، يجب على الحكومات أن تكون محفزًا لبناء اقتصاد ريادي مدفوع بالذكاء الاصطناعي من خلال إنشاء نظام إيكولوجي للتمكين بالذكاء الاصطناعي. دورها يتجاوز تنظيم الذكاء الاصطناعي؛ فهي تخلق الظروف التي يمكن لملايين المواطنين أن يصبحوا مبتكرين، وبنائين، ومُضيفي قيمة. يتطلب ذلك بناء نظام إيكولوجي قوي للتمكين بالذكاء الاصطناعي يدمقرط الوصول إلى حوسبة عالية الأداء بأسعار معقولة، ومجموعات بيانات عامة موثوقة، ونماذج ذكاء اصطناعي موحدة، وأدوات مفتوحة المصدر يمكن للمبادرين بناء حلول عليها بسهولة.

من المهم أيضًا توسيع الوصول إلى ريادة الأعمال، ورأس المال الصبور، وشبكات الإرشاد، ومراكز الابتكار، وصناديق رملية للذكاء الاصطناعي، مع تبسيط المسارات التنظيمية. الهدف ليس مجرد مساعدة العاملين على التكيف مع اضطراب الذكاء الاصطناعي، بل تمكينهم من خلق الجيل التالي من الحلول المدفوعة بالذكاء الاصطناعي في الرعاية الصحية، والزراعة، والتعليم، والخدمات المالية، وما بعد ذلك.

تجادل أن عصر الذكاء الاصطناعي يتطلب تعريفًا أوسع للنجاح يدمج الهدف، والتوازن، والأثر، والنمو البشري. بحلول نهاية هذا العقد، ما هي المؤشرات التي ستظهر أن المنظمة استخدمت الذكاء الاصطناعي ليس فقط لتصبح أكثر إنتاجية، بل لجعل موظفيها وقادتها أكثر قدرة، وإشباعًا، ومرونة؟

بحلول نهاية هذا العقد، أعتقد أن أهم مؤشر سيكون ما إذا كان الذكاء الاصطناعي قد وسّع القدرة البشرية، وليس مجرد القدرة التنظيمية. العلامة الواضحة للنجاح ستكون أن المنظمات قد تجاوزت استخدام الذكاء الاصطناعي للإنتاجية لتصبح فعلًا “ذاتية الذكاء الاصطناعي”. لن يكون الذكاء الاصطناعي بعد ذلك مجرد أداة أتمتة على حواف الأعمال؛ بل سيكون مدمجًا في طريقة تشغيل المؤسسة، واتخاذها للقرارات، وخدمتها للعملاء، وإبداعها للقيمة الجديدة.

ولكن إذا كانت المنظمات تنتج ضعف ما تنتجه بنصف عدد الأشخاص، بينما يتآكل الحكم البشري والإبداع، وتصبح الرؤية للهدف غامضة، وتتعمق الفجوة الاجتماعية، وتدهور الاستدامة الكوكبية، فسأتردد في وصف ذلك بالنجاح.

سأبحث عن ثلاث إشارات.

أولاً، هل يرتقي البشر ويتطورون؟ هل زاد تمكين الذكاء الاصطناعي من وكالة الإنسان وساعده على الانتقال من مجرد زيادة الكفاءة إلى تحقيق إمكانات أكبر؟ الإشارة بسيطة: مستوى أعلى من الإنتاجية ومزيد من الابتكار. مع تولي الذكاء الاصطناعي تنفيذ المهام الروتينية، ينبغي للناس أن يقضوا المزيد من الوقت في ما يهم أكثر: تفسير التعقيد، وممارسة الحكم، وبناء العلاقات، وحل المشكلات ذات معنى، وتخيل إمكانيات جديدة. هذا ما أعنيه بارتفاع البشر فوق الحلقة.

ثانيًا، هل ترتقي الشركات على منحنى القيمة لتقدم نتائج أفضل؟ وللشركات، تظهر النتائج الأفضل بثلاث طرق: مزيد من النمو، وربحية أعلى، ورضا أكبر للموظفين. أحد أقوى مقاييس الذكاء الاصطناعي هو مدى ما يمكن لفرد أو فريق صغير إنجازه. يجب أن يصبح الفاصل الزمني بين الفكرة وتأثيرها أقصر بشكل كبير. يجب أن يمكّن الذكاء الاصطناعي المزيد من الأشخاص عبر المؤسسة ليصبحوا مبتكرين، وحلالي مشكلات، ومبدعين، مما يتيح للمنظمات فتح مصادر قيمة جديدة ونمو أسي. وهذا هو جوهر ارتقاء البشر فوق الحلقة: كلما نما الإنسان، نمت المؤسسة، ويُدفع كل منهما الآخر للنمو أكثر.

ثالثًا، هل تشهد المجتمع نموًا أوسع وأكثر استدامة؟ أحد أكبر مخاطر عصر الذكاء الاصطناعي هو أن تكون فوائده محدودة، تُفيد القلة فقط. المقياس الحقيقي للنجاح هو ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يستطيع ديمقراطية الفرص، وتمكين المجتمعات، وإطلاق إمكانات البشر على نطاق واسع مع ضمان أن يكون هذا النمو مستدامًا للكوكب. يجب أن يصبح الذكاء الاصطناعي ليس مجرد محرك للنمو الاقتصادي، بل مهندس تقدم مستدام وصالح عام.

في النهاية، الاختبار أكبر من الإنتاجية. هل ينمو البشر؟ هل تخلق المنظمات قيمة أكبر؟ وهل يتقدم المجتمع بشكل أوسع ومستدام؟ هذه هي المؤشرات التي ينبغي أن نبحث عنها لقياس النجاح الحقيقي لعصر الذكاء الاصطناعي بنهاية العقد.

شكرًا لك على المقابلة الرائعة. القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد ينبغي أن يقرأوا كتاب Human Edge in the AI Age.