كايتي ستاين، الرئيس التنفيذي لشركة ASAPP – سلسلة المقابلات

كايتي ستاين، الرئيس التنفيذي لشركة ASAPP، هي مديرة تنفيذية ذات خبرة تقنية وتجارية تمتد لأكثر من عقدين من الزمن تشمل استراتيجية الشركات، والعمليات، والتحول الرقمي، ونمو المؤسسات. قبل انضمامها إلى ASAPP كرئيسة تنفيذية في أغسطس 2026، شغلت منصب الرئيس التنفيذي لشركة Atain وقضت ثماني سنوات في شركة Genpact، حيث كانت رئيسة استراتيجية الشركة وقائدة الأعمال العالمية لخدمات المؤسسات والتحليلات، مشرفة على استراتيجية الشركة، ومحافظ الخدمات الكبرى، وتجربة العملاء، ومبادرات الاندماج والاستحواذ. في مرحلة سابقة من مسيرتها، تولت ستاين مناصب قيادية عليا في شركة Mercer، بما في ذلك الرئيس التنفيذي للعمليات العالمية لأعمال التقاعد والصحة والمزايا التي تبلغ قيمتها 2.5 مليار دولار، وعملت كقائدة مشروع في مجموعة بوسطن الاستشارية. تركزت مسيرتها إلى حد كبير على مساعدة المؤسسات الكبيرة على تحسين الأداء التشغيلي، ونشر التكنولوجيا بفعالية أكبر، وتنفيذ تحولات تجارية معقدة.

ASAPP هي شركة ذكاء اصطناعي تركز على تحويل خدمة العملاء المؤسسية من خلال منصة تجربة العملاء (CXP) الأصلية للذكاء الاصطناعي. تأسست في عام 2015، وتطور الشركة تقنيات تجمع بين وكلاء الذكاء الاصطناعي، والخبرة البشرية، وبيانات العملاء، وأنظمة المؤسسات عبر القنوات الصوتية والرقمية. في صميم المنصة يوجد GenerativeAgent، وهو وكيل خدمة عملاء بالذكاء الاصطناعي صُمم لفهم المحادثات، وتحليل طلبات العملاء، واتخاذ إجراءات عبر الأنظمة المؤسسية المتصلة، وإشراك الوكلاء البشريين عندما يتطلب الأمر إشرافًا أو حكمًا إضافيًا. كما توفر ASAPP أدوات للاختبار، والمراقبة، والحكم، والرصد، مما يسمح للمؤسسات الكبيرة بنشر الذكاء الاصطناعي الموجه للعملاء مع الحفاظ على سيطرة أكبر على سلوك الوكلاء الآليين.

قادتك مسيرتك من أدوار الاستراتيجية والتحول في BCG وMercer وGenpact إلى قيادة Atain، والآن إلى توليك منصب الرئيس التنفيذي لشركة ASAPP. ما الذي جذبك إلى ASAPP في هذه المرحلة من مسيرتك، وبعد أول 30 يومًا، ما هي أكبر الفرص والأولويات التي حددتها للشركة؟

ظهر اسم ASAPP لأول مرة على راداري خلال عاصفة الشتاء «فيرن» في وقت سابق من هذا العام. في Atain، كنا نعمل على جميع الأصعدة لإنشاء سعة كافية لإحدى أكبر شركات الطيران الأمريكية بينما كان آلاف المسافرين المتعطّلين يحاولون العودة إلى منازلهم. لم تقتصر مهمة ASAPP على الإجابة على الأسئلة؛ بل أعاد GenerativeAgent حجز أكثر من 3,800 راكب خلال ستة أيام، بما في ذلك تغييرات مسارات معقدة. هذا أظهر لي ما يبدو عليه الذكاء الاصطناعي المؤسسي تحت ضغط حقيقي. وقد عززت أول 30 يومًا هذا الرأي. فرصتنا هي التركيز والتوسّع: التركيز على المجالات التي تمتلك فيها ASAPP الحق الواضح في الفوز، ومساعدة العملاء على الانتقال من التجربة إلى التأثير الإنتاجي، والتنفيذ بسرعة واتساق أكبر.

نهج ASAPP يجمع بين وكلاء الذكاء الاصطناعي المستقلين، وسير العمل الحتمي، والخبراء البشريين داخل طبقة تنسيق واحدة. كيف تحدد أي القرارات يجب أن تُترك لوكيل الذكاء الاصطناعي، وأيها يجب أن تتبع قواعد محددة مسبقًا، وأيها يجب أن تشمل حكمًا بشريًا؟

لا نُكلف تفاعلًا كاملاً للذكاء الاصطناعي، أو لسير عمل محدد، أو لشخص. ننظر إلى كل قرار بناءً على تعقيده، ومخاطره، وحاجته للمساءلة. الذكاء الاصطناعي مناسب لفهم النية، وتفسير السياق، والتكيف مع العميل. توفر سير العمل الاتساق عندما يجب اتباع خطوات أو سياسات محددة. يضيف البشر الحكم عندما تكون الحالة غامضة، أو استثنائية، أو ذات عواقب كبيرة. يجمع التنسيق بين الثلاثة داخل نفس التفاعل. الهدف ليس أقصى قدر من الاستقلالية، بل تلبية المزيد من احتياجات العملاء مع تطبيق المستوى المناسب من التحكم في كل نقطة قرار.

تتعامل ASAPP مع مشاركة البشر كجزء مستمر من نظام الذكاء الاصطناعي بدلاً من مجرد مسار تصعيد عندما تفشل الأتمتة. مع تزايد قدرة وكلاء الذكاء الاصطناعي، أين تعتقد أن البشر سيستمرون في إضافة أكبر قيمة في تفاعلات خدمة العملاء؟

الابتكار البشري! قبل بضعة أشهر، تحدثت مع قائد رفيع المستوى في تجربة العملاء لاحظ أن عددًا صغيرًا نسبيًا من المكالمات يستهلك نسبة غير متناسبة من وقت المعالجة. غالبًا ما تكون هذه الحالات حافة لا توجد لها أسئلة شائعة واضحة، أو مقالة معرفة، أو إجراء تشغيلي قياسي. تكون صعبة لأن المؤسسة لم تواجه—أو تُوثّق—الإجابة من قبل. سيستمر البشر في إضافة أكبر قيمة في تلك اللحظات: تفسير الغموض، وموازنة الاعتبارات المتنافسة، وتطبيق الحكم حيث لا يوجد دليل إجرائي ثابت. لكن إشراك شخص لا ينبغي أن يعني التخلي عن الأتمتة ونقل التفاعل بالكامل. يجمع الذكاء الاصطناعي ما يلزم ويقدم للشخص طلبًا وسياقًا محددين؛ يقدم الإنسان الحكم، ثم يواصل الذكاء الاصطناعي التفاعل. تلك الخبرة تحل المشكلة الفورية، وتساعد على توسيع ما يمكن للذكاء الاصطناعي حله لاحقًا.

نجحت العديد من المؤسسات في إظهار الذكاء الاصطناعي التوليدي في تجارب تجريبية، لكنها تواجه صعوبات عندما تحاول نشره عبر ملايين التفاعلات الحقيقية مع العملاء. ما هو أكثر ما تقلله الشركات عادةً عندما تنتقل من تجربة الذكاء الاصطناعي إلى نظام وكيلية على نطاق الإنتاج؟

غالبًا ما تقلل الشركات من أهمية الذيل الطويل. عادةً ما تختبر التجارب الأولية حالات الاستخدام المحددة تحت ظروف مُتحكم فيها. على نطاق الإنتاج، تصبح الحالات النادرة أحداثًا يومية: يغيّر العملاء اتجاههم، يقدمون معلومات غير مكتملة، أو يجمعون احتياجات بطرق لم يتوقعها أحد. لهذا السبب، توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي الوكائي ليس مجرد تحدٍ نمذجي. إنه يتطلب التكامل مع أنظمة المؤسسة، والحوكمة، والمراقبة، وطريقة لإشراك الأشخاص عندما يكون الحكم مطلوبًا. تُظهر التجربة الأولية أن التقنية تعمل. أما الإنتاج فيتطلب البنية المعمارية والانضباط التشغيلي لجعلها موثوقة على نطاق واسع.

مع انتقال المؤسسات من مساعد ذكاء اصطناعي واحد إلى عدة وكلاء متخصصين يعملون معًا، ما هي التحديات التقنية أو الحوكمية الجديدة التي تظهر حول التنسيق، والرصد، والمسؤولية؟

التحدي الجديد هو التنسيق. يخلق وجود المزيد من الوكلاء مزيدًا من عمليات التسليم، ونقاط اتخاذ القرار، وفرصًا لتفكك السياق أو المسؤولية. تحتاج المؤسسات إلى تنسيق يحدد أي وكيل يجب أن يتصرف، وما المعلومات والأذونات التي يتلقاها، وكيف يساهم عمله في حل مشكلة العميل. يجب أن يمتد الرصد عبر التفاعل الكامل حتى تتمكن المنظمات من فهم ما حدث ولماذا. يصبح ذلك أساس الحوكمة. لن تأتي الميزة من نشر أكبر عدد من الوكلاء. بل ستأتي من تنسيق كل تلك الذكاءات المتخصصة في نظام واحد يكون موثوقًا، قابلًا للتتبع، ومسؤولًا.

قامت ASAPP مؤخرًا بتقديم الاختبار المستمر للفرق الحمراء، الذي يختبر أنظمة الذكاء الاصطناعي لديها تلقائيًا ضد أكثر من 50 فئة من الثغرات مع تطور النماذج. كيف يجب على المؤسسات إعادة التفكير في الأمن عندما لم يعد الوكلاء الذكاء الاصطناعي يولدون الردود فقط بل يصبحون قادرين بشكل متزايد على اتخاذ إجراءات نيابة عن العملاء؟

تتغير المخاطر عندما ينتقل الذكاء الاصطناعي من الإجابة على الأسئلة إلى اتخاذ إجراءات. المعاملة غير المصرح بها أو كشف بيانات العميل لها عواقب أكثر خطورة من رد غير دقيق. تحتاج المؤسسات إلى حدود واضحة حول ما يمكن للوكيل الوصول إليه، وما يمكنه القيام به، ومتى يتطلب موافقة بشرية. لا يمكن أن تكون الأمن اختبارًا يُجرى مرة واحدة قبل النشر. مع تزايد قدرة الذكاء الاصطناعي، يبتكر الفاعلون الضارون أيضًا. لهذا السبب تقوم ASAPP باختبار مستمر ضد آلاف السيناريوهات العدائية التي تغطي أكثر من 50 فئة من الثغرات. يجب أن يتطور الأمن بسرعة التكنولوجيا، حتى تتمكن المؤسسات من توسيع ما يمكن للذكاء الاصطناعي القيام به دون الإضرار بثقة العملاء.

الذكاء الاصطناعي التوليدي بطبيعته احتمالي، ومع ذلك غالبًا ما تنطوي عمليات خدمة العملاء على معاملات، ومتطلبات امتثال، ومهام أخرى حيث يجب أن تكون النتائج قابلة للتنبؤ. كيف يمكن للمؤسسات الحفاظ على مرونة الذكاء الاصطناعي التوليدي مع إدخال بنية حتمية كافية لجعل هذه الأنظمة موثوقة؟

المفتاح هو فصل المحادثة عن العملية التجارية. نعتقد أن الذكاء الاصطناعي التوليدي يجب أن يقوم بما يجيده: فهم العميل، التنقل في الغموض، والرد بطبيعية. لكن العمليات الحرجة — مثل التحقق، المعاملات، والامتثال — يجب أن تعمل ضمن سير عمل مبني على خطوات يفرض قواعد الشركة والتسلسل المطلوب. توفر هذه البنية للمؤسسات أفضل ما في الاثنين: تجربة مرنة للعميل وتنفيذ قابل للتنبؤ للأعمال. كما تجعل العمليات أسهل للاختبار، والتدقيق، والتحسين مع تطور النماذج. لا تحتاج المؤسسات إلى جعل كل محادثة مع العميل صلبة لجعل الذكاء الاصطناعي موثوقًا. بل يجب أن تكون واضحة جدًا بشأن أين يمكن للذكاء الاصطناعي التكيف وأين لا يمكن للعملية ذلك مطلقًا.

تقيس مراكز الاتصال تقليديًا الأتمتة من خلال مؤشرات مثل الاحتواء وتقليل التكلفة. مع تزايد تعقيد الذكاء الاصطناعي الوكائي، ما هي المؤشرات التي يجب على المؤسسات استخدامها لتحديد ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يحسن تجربة العميل فعليًا بدلاً من مجرد تقليل مشاركة البشر؟

نحن نبتعد عن مؤشرات مثل التحويل والاحتواء ونتجه نحو ما أسميه “الحل المؤكد”. أريد أن نكون مسؤولين عن فهم نية العميل وحلها فعليًا. كعميل، أرغب في أن تكون التجربة ممتعة، ولكن أكثر من أي شيء، أريد أن يتم حل السبب الذي جعلني أتواصل. عندما نقيس تلك النتيجة، بدلاً من مجرد ما إذا كان الذكاء الاصطناعي منع شخصًا من الوصول إلى وكيل بشري، فإننا نُطابق التقنية مع المهمة التي يحتاج العميل إلى إنجازها فعليًا.

إذا كان بإمكان خبير بشري واحد الإشراف أو توجيه محادثات متعددة مدفوعة بالذكاء الاصطناعي بشكل متزايد، كيف تتوقع أن يتطور القوى العاملة في مراكز الاتصال؟ هل ترى ظهور أدوار جديدة حول إشراف الذكاء الاصطناعي، التدريب، الحوكمة والتحسين المستمر؟

هذا ما يثير حماسي حقًا بشأن نموذج تشغيل مراكز الاتصال المستقبلية. اليوم، الوكلاء البشريون في الخط الأمامي، غالبًا ما يساعدون العملاء الذين يشعرون بخيبة أمل أو ارتباك أو غضب، بينما يقضون جزءًا كبيرًا من وقتهم في التنقل عبر أنظمة معقدة لحل تلك المشكلات. إنه عمل متطلب، ومعدل الاحتراق الوظيفي مرتفع. مع تولي الذكاء الاصطناعي الوكائي مزيدًا من هذا العمل عبر القنوات الصوتية والرقمية، أعتقد أننا سنشهد ظهور فئة جديدة من المتخصصين في تجربة العملاء: الوكيل البشري كمحلل. سيقضون وقتهم بشكل متزايد في مواقف تتطلب حكمًا، ليست واضحة بالأبيض والأسود، أو تحمل حساسية تنظيمية. هذا دور مختلف جوهريًا، وهو دور يساعد الذكاء الاصطناعي نفسه في إنشائه.

بعد أول 30 يوماً من قيادتك لشركة ASAPP، ما الذي فاجأك أكثر بشأن موقع الشركات حالياً في تبني الذكاء الاصطناعي الوكائي، وما الذي تعتقد أنه سيحدد المرحلة التالية من خدمة العملاء المدعومة بالذكاء الاصطناعي؟

لقد أُعجبت بمدى استعداد العملاء الذين تحدثت معهم لجعل الذكاء الاصطناعي الوكائي ركيزة أساسية في استراتيجية تجربة العملاء لديهم بدلاً من أن يكون شيئاً جانبياً. التحدي هو أن أقسام الرقمية وتكنولوجيا المعلومات والأمن والعمليات غالباً ما تتحرك بسرعات مختلفة وتقيس النجاح بطرق مختلفة. هذا التجزؤ يجعل من الصعب رؤية حالة الأعمال على مستوى المؤسسة بوضوح. ستتطلب المرحلة التالية من المؤسسات أن تتوحد حول ما يهم فعلاً على مستوى المؤسسة وأن تفهم أين يمكن للذكاء الاصطناعي الوكائي في تجربة العملاء أن يدفع تلك النتائج. اليوم، قد يتلاشى هذا التأثير عبر بطاقات الأداء الحالية والقياسات المعزولة.

شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا ASAPP.