قاده التفكير
كسر ثبات المبيعات باستخدام الذكاء الاصطناعي الوكيل
تجاوز حدود الممارسة
في مجال تطوير المهارات - سواءً في الموسيقى أو الرياضة أو المبيعات - غالبًا ما يواجه الممارسون حالة من الجمود في الأداء: وهي نقطة يتوقف فيها التقدم رغم الجهد المتواصل. تُمثل هذه الظاهرة، المعروفة باسم "تأثير السقف"، تحديًا كبيرًا أمام التحسين المستدام.
رائدة دراسة بقيادة الدكتور شينيتشي فورويا في مختبرات علوم الكمبيوتر في شركة سوني، استكشف الباحثون هذه الظاهرة لدى عازفي البيانو الخبراء.
طوّر باحثون قفازًا خارجيًا روبوتيًا قادرًا على تحريك أصابع عازف البيانو بشكل مستقل بدقة عالية. وجّه القفاز المشاركين في حركات معقدة وعالية السرعة، تجاوزت قدرتهم الحركية الطبيعية.
من اللافت للنظر أنه بعد 30 دقيقة فقط من التدريب المساعد، أظهر عازفو البيانو تحسنًا ملحوظًا في مهارة الأصابع وسرعتها. واستمرت هذه التحسينات حتى بعد خلع القفاز ومدّه إلى كلتا اليدين - وهي ظاهرة تُعرف باسم النقل بين اليدين.
"كنت أعاني من هذه المعضلة، بين الإفراط في التدريب والوقاية من الإصابة، ثم فكرت، يجب أن أفكر في طريقة ما لتحسين مهاراتي دون التدريب."
- دكتور شينيتشي فورويا
لم يُساعد القفاز اللاعبين على اللعب بسرعة أكبر فحسب، بل أظهر لهم أيضًا كيف يبدو الأداء أفضل، وكيف يشعرون بالتحرك بمستوى أعلى.
لم يقتصر البحث على الموسيقى فحسب، بل انصبّ على كيفية استيعاب الناس لحدود الأداء الجديدة، وهو أمرٌ ينبغي على كل قائد مبيعات فهمه.
لقد شهدنا هذا في الرياضة أيضًا. عندما كسر روجر بانيستر حاجز الأربع دقائق في الميل عام ١٩٥٤، وهو أمرٌ ظنّ البعض أنه مستحيل جسديًا، لم يستغرق الأمر سوى ٤٦ يومًا ليُكرره شخصٌ آخر. وفي غضون عام، تبعه ثلاثة عدّائين آخرين. واليوم، حققه الآلاف.
"مهما بدا كل منا عاديًا، فإننا جميعًا مميزون بطريقة ما، ويمكننا القيام بأشياء غير عادية، ربما حتى ذلك الحين... حتى لو ظننا أنها مستحيلة."
- روجر بانيستر
لم يتطور جسم الإنسان فجأةً، بل تطوّر إيماننا بما هو ممكن. هذه الإنجازات غيّرت هذا الاعتقاد.
لم يكتفِ عازفو البيانو بتحريك أصابعهم بسرعة، بل غادروا وهم يعلمون أنهم قادرون على ذلك. لم يكتفِ العدائون بتدريبٍ أكثر جدية، بل تدربوا بشكل مختلف إيمانًا منهم بإمكانية تحقيق نتائج جديدة.
المبيعات لا تختلف. لكي ينجح البائعون، عليهم الإيمان بإمكانية التحسين. ليس نظريًا، بل عمليًا. وأسرع طريقة لبناء هذا الإيمان هي تجربة نظام أفضل، أو رؤية شخص مثلهم ينجح فيه.
هذا ما يمكن للنظام الصحيح فعله. فهو لا يكتفي بإخبار الناس بكيفية التحسين، بل يساعدهم على الإيمان بقدرتهم، ثم يُثبت لهم ذلك. بالنسبة للقادة، الهدف هو تهيئة الظروف التي تُمكّن هذا النوع من الإيمان والأداء من النمو.
التوازي في المبيعات: حتى أفضلها يصل إلى السقف
حتى البائعين ذوي الخبرة يصلون إلى نقطة يتوقفون فيها عن التقدم. لا يزال النشاط قائمًا، والجهد قائمًا، لكن النتائج تستقر. يحدث هذا الثبات عندما لا تساعد البيئة المحيطة بالبائع على التكيف الفوري أو التعلم أثناء العمل.
على مدى العقود الخمسة الماضية، شهدت المبيعات تحولات جذرية، صُممت كل منها لرفع جودة التنفيذ. وقد نجح الكثير منها في ذلك. لكن جميعها تقريبًا اعتمدت على البائع لسد الفجوة بين معرفة ما يجب فعله وتنفيذه فعليًا.
- (سبعينيات القرن العشرين) البيع الاستشاري إعادة صياغة المبيعات باعتبارها محادثة تركز على احتياجات المشتري
- (1988) بيع سبين قدم هيكلًا للاكتشاف من خلال أسئلة الموقف والمشكلة والنتيجة والحاجة والمكافأة
- (تسعينيات القرن العشرين) بيع الحلول ربط ألم المشتري بحلول مخصصة، لكنه غالبًا ما اعتمد على البرامج النصية والمجموعات الثابتة
- (1985–1998) البيع الاستراتيجي هيكل إضافي للبيع في مجموعات الشراء وإدارة الصفقات المعقدة
- (أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين) أنظمة إدارة علاقات العملاء بيانات خط الأنابيب المركزية ولكن تم تقديم تدريب محدود أو دعم للتدفق
- (2011) بيع التحدي ركزت على التدريس وإعادة صياغة تفكير المشتري ولكنها تطلبت كفاءة عالية في التمثيل
- (2015–2020) منصات مشاركة المبيعات مشاركة المشتري على نطاق واسع، ولكن التكرار المدون في سير العمل، وليس تطوير المهارات
- (2017–2021) أدوات ذكاء المحادثة مكّن من تدريب أفضل، لكن الرؤية غالبًا ما جاءت بعد لحظة العمل
كل موجة منحت البائعين هيكلًا أفضل. رفعوا سقف التوقعات بتوحيد اللغة والعملية والرؤية. لكن معظمها تطلب من البائعين تفسير ما يجب فعله يدويًا. قدّموا إرشادات قبل أو بعد اللحظة، ونادرًا ما قدّموها أثناءها.
وهنا يبدأ الركود. ليس لأن الناس توقفوا عن التحسن، بل لأن النظام توقف عن مساعدتهم على التحسن أثناء الحركة.
والخطوة التالية للأمام هي نظام يعزز التقدم أثناء حدوثه، حيث يمكن للبائعين تجربة طرق عمل أفضل أثناء تحركهم بالفعل.
وهذا ما أنظمة وكيلة يجعلون ذلك ممكنًا. فهم يترجمون السلوكيات المُثبتة إلى إرشادات في الوقت المناسب، ويتكيفون مع سياق المشتري، ويساعدون البائعين على اتخاذ قرارات أقوى في اللحظة التي تكون فيها هذه القرارات مهمة.
هذا ما يكسر حاجز الثبات. ليس الإيمان وحده، بل إيمانٌ مدعومٌ بنظامٍ يُساعد الناس على التحسن أثناء أداء عملهم.
كيف تعمل الذكاء الاصطناعي الوكيل وأفضل الممارسات المبرمجة على كسر الجمود
لم يقتصر دور القفاز الآلي على تقديم التعليمات فحسب، بل منح عازفي البيانو تجربةً ملموسةً لكيفية تحقيق أداءٍ أفضل. ولأنهم شعروا به - حركةً لا نظريةً - فقد تمكنوا من تطويره.
وكيل منظمة العفو الدولية يقدم شيئًا مشابهًا. فهو يدعم البائعين أثناء البيع، ويقدم التوجيه عند الحاجة. ومع مرور الوقت، يساعد البائعين على تطوير غرائز جديدة من خلال توضيح كيفية التنفيذ الفعال في السياق.
إليك كيف يحدث ذلك.
1. يحقق البائعون أداءً أفضل عندما تكون نقطة البداية أقوى
لا يعاني مندوبو المبيعات من نقص في البيانات. ما ينقصهم هو الوقت الكافي لتحويل هذه البيانات إلى شيء مفيد، والوضوح بشأن ما سيدفع الصفقة قدمًا. وهنا يأتي دور الذكاء الاصطناعي الوكيل في إحداث نقلة نوعية.
بدلاً من مجرد اقتراح الخطوات التالية، يقوم الوكلاء بالعمل الذي يقوم به البائعون ذوو الأداء العالي: البحث في الحساب، وتحديد المشترين ذوي الأولوية العالية، وتحديد الأولويات بناءً على إشارات التفاعل اللحظية، وصياغة المراسلات التي تعكس هذا السياق. هذا ليس مجرد إرشادات تُضاف إلى سير العمل، بل هو تطبيق لأفضل الممارسات مُدمج فيه.
النتيجة هي نقطة انطلاق قوية بالفعل. يمكن للبائعين المساهمة بخبرتهم وحكمتهم لتحسين الاستراتيجية، وتعديل الأسلوب، أو تصميم التسلسل - بدلاً من إضاعة وقت ثمين في مجرد الوصول إلى "المستوى المطلوب". هذا التحول يُعمّق فهم الممثل لمفهوم "الجودة" ويمنحه مساحةً لتحسينها.
تُظهر الأبحاث أن التغذية الراجعة المُقدمة أثناء أداء المهمة، وخاصةً عند إرفاقها بأمثلة أو حلول جزئية، تُؤدي إلى اكتساب مهارات أقوى مقارنةً بالتعليقات اللاحقة (Shute, VJ, 2008). عندما يتفاعل البائعون مباشرةً مع مُدخلات عالية الجودة، فإنهم يتعلمون أسرع ويؤدون بشكل أفضل. يصبح التعلم تجريبيًا، لا نظريًا.
هكذا يبني الذكاء الاصطناعي الوكيل المهارات من خلال التنفيذ. ليس بإخبار مندوبي المبيعات بما يجب عليهم فعله، بل بأداء العمل الأساسي بكفاءة كافية تسمح للبائعين بالتعلم من خلال الاستخدام. عندما تتم أتمتة العمل الروتيني وتُدمج أفضل الممارسات، يُتاح لمندوبي المبيعات التركيز على التفكير الاستراتيجي والتفاعل الهادف مع المشترين.
2. أفضل الممارسات أصبحت أكثر سهولة في الوصول إليها
يستطيع بعض البائعين فهم الإشارات والأنماط الدقيقة، فيطورون حسًا خاصًا بالتوقيت واللغة وتفاعل المشتري. ومع مرور الوقت، تجعلهم هذه الغرائز فعّالين للغاية، ولكن في كثير من الأحيان، يصعب وصف نهجهم أو نقله.
يُساعد الذكاء الاصطناعي الفعّال على توضيح هذه الأنماط. فهو يكتشف الأساليب الناجحة في مختلف المواقف، ثم يعكس هذه الرؤية للفريق ككل. تتكيف مسارات الحديث بناءً على المرحلة أو المشتري. تتطور الإيقاعات مع توافر بيانات جديدة. ويصبح التعلم أكثر واقعيةً لأنه مبني على سلوك حقيقي.
؟؟؟؟وجدت دراسة أن الأشخاص يتحسنون بشكل أكثر فعالية عندما تكون ممارساتهم منظمة، وعندما يتلقون ملاحظات في الوقت المناسب، وعندما تكون المهمة ذات معنى. (إريكسون، كيه إيه، كرامبي، آر تي، وتيش-رومر، سي. ١٩٩٣). يُهيئ الذكاء الاصطناعي الفاعل الظروف المناسبة لحدوث هذا النوع من التعلم داخل العمل نفسه.
بفضل هذا الهيكل، لم يعد التطوير حكرًا على أصحاب الأداء المتميز، بل أصبحت البيئة داعمة للنمو للجميع.
3. التعلم يحدث في اللحظة، وليس فقط في المراجعة
غالبًا ما ينظر التدريب التقليدي إلى الوراء. تُحلَّل المكالمة بعد انتهائها، ويُعلَّم الخطأ بعد وقوعه. التعلم حقيقي، لكن اللحظة قد فاتت.
يساعد الذكاء الاصطناعي الوكيل على تسريع هذا الجدول الزمني. فهو يُقيّم المكالمات فور حدوثها، ويُسلّط الضوء على إشارات المشترين قبل فواتها. كما يُساعد البائعين على التكيّف مع الوضع عندما يكون الوضع لا يزال في طور التفاقم، وليس بعد انقضاء الفترة الزمنية.
؟؟؟؟تشير الدراسات إلى أن الجمع بين أنواع مختلفة من التحديات يُحسّن من استبقاء الموظفين على المدى الطويل مقارنةً بممارسة مهارة واحدة بشكل متكرر بمعزل عن غيرها. محادثات المبيعات متنوعة بطبيعتها، لذا فإن الأنظمة التي تدعم التعلم ضمن هذا التنوع تجعل البائعين أكثر قدرة على التكيف وثقةً تحت الضغط. (روهرر، د. ٢٠١٢)
والنتيجة ليست مجرد فهم أفضل لما حدث، بل قدرة أقوى على الاستجابة في الوقت الحقيقي.
4. يتم تخصيص الطاقة العقلية للعمل الذي يهم
إن الجزء من المبيعات الذي يتطلب أكبر قدر من الاهتمام (بناء العلاقات، وطرح الأسئلة الصحيحة، والاستجابة بعناية) هو أيضًا الجزء الذي يتعرض للمقاطعة في أغلب الأحيان بسبب المهام الإدارية.
يقضي البائعون ساعات أسبوعيًا في تسجيل الأنشطة، وكتابة المتابعات، والعثور على ملاحظات المكالمات السابقة، وتحديث الأنظمة. هذه المهام مهمة، لكنها أيضًا تُشتت الانتباه عن نوع العمل الذي لا يُجيده إلا البشر.
تساعد الأنظمة الوكيلة في تحمّل هذه المسؤوليات. فهي تسجّل ما حدث في الاجتماع، وتُلخّصه، وتُسجّله، وتُقدّم المعلومات ذات الصلة للتفاعل التالي. لا يحتاج البائع إلى البحث عن السياق أو تجميع ما سيأتي لاحقًا يدويًا.
هذا يُحرّر الانتباه. ويمكن إعادة استثمار هذا الانتباه في الإنصات بتمعّن أكبر، وطرح أسئلة أكثر عمقًا، وملاحظة ما يهمّ في تلك اللحظة.
لا يأتي التقدم في المبيعات من زيادة ساعات العمل، بل من تحسين الطاقة. يُساعد دعم الوكلاء على تحقيق هذا التحول.
5. تظهر التحسينات في النتائج (وفي الأشخاص)
عندما تُوظّف فرق المبيعات منصات التسريع المناسبة، يكون التأثير جليًا. يزداد إنتاج البائعين، وتنمو أحجام الصفقات، ويحقق الموظفون الجدد أقصى استفادة في وقت قياسي. هذه مقاييس للنتائج، لكنها تعكس شيئًا أعمق: بيئة لا يقتصر فيها النمو على الإمكانيات، بل هو أمر حتمي.
عندما يمتلك البائعون أنظمة تدعمهم فعليًا، فإنهم لا يبذلون جهدًا أكبر فحسب، بل يتحسنون أثناء أداء وظائفهم. تتراكم الآثار. تصبح العادات أقوى. تصبح الثقة أكثر استقرارًا. تصبح الفرق أكثر اتساقًا. يبدأ النمو الفردي ونتائج الأعمال في دعم بعضهما البعض بطرق تُولّد زخمًا ملموسًا.
هذا هو نوع النمو الذي يدوم.
القدرة على التكرار هي الميزة الأساسية للنظام
يتطلب الأداء المتسق في منظمة المبيعات أكثر من مجرد جهد فردي، فهو يعتمد على أنظمة منظمة تُوجّه السلوك، وتُعزز أفضل الممارسات، وتُنشئ حلقات تغذية راجعة تدعم التحسين المستمر.
في البيئات التي تفتقر إلى هذا الهيكل، يظل النمو متذبذبًا. يعتمد التقدم على التجربة والخطأ، والمعرفة القبلية، أو التدريب المنعزل. قد ينجح البائعون، لكنهم يحققون ذلك بشكل غير متساوٍ، وغالبًا دون فهم الأسباب التي أدت إلى هذه النتيجة.
يُغيّر التكرار الديناميكية. فهو يُزيل الغموض بتضمين الأنماط الناجحة في سير العمل اليومي. ويتلقى البائعون إرشادات في الوقت المناسب، ويتضح لهم الخطوات التالية، ويطورون عادات تتماشى مع النتائج المُثبتة.
يدعم الذكاء الاصطناعي الوكيل هذا من خلال تحقيق التوافق بين ما يراه البائعون، وما يفعلونه، وما يعززه النظام. فهو يدمج التعلم في لحظة الفعل، محولاً الأداء من مجرد نتيجة ثانوية للحدس الفردي إلى وظيفة مرتبطة ببيئة التشغيل.
مع توفر إمكانية التكرار، يصبح الفريق أكثر مرونة. يتقلص وقت بدء العمل، ويتحسن التنفيذ. ولم يعد النمو مرتبطًا ببضعة موظفين ذوي أداء عالٍ. بالنسبة لقيادة المبيعات، يؤدي ذلك إلى قلة المتغيرات، وزيادة القدرة على التنبؤ، ومسار أوضح للتوسع.
الذكاء الاصطناعي الوكيل هو "المساعد" الذي يساعد البائعين على تجاوز حدودهم
لا يُعتمد على قوة النظام إلا بقدرته على دعم الأفراد داخله. يُعزز الذكاء الاصطناعي الوكيل هذا الدعم من خلال اتخاذ الإجراءات، وتشكيل السلوكيات، وتقديم رؤى تُساعد البائعين على التركيز على ما هو أهم.
وهذا أمر مهم بشكل متزايد في منظمات المبيعات الحديثة، حيث أصبحت دورات اتخاذ القرار أقصر، وتوقعات المشترين أعلى، وقدرة البائعين على التحمل محدودة.
إن الاعتماد على التدريب اليدوي أو تذكيرات العملية ليس كافياً لمواكبة التعقيد الذي يواجهه البائعون.
تساهم الأنظمة الوكيلة بخمس طرق أساسية:
- إنهم يتخذون إجراءات نيابة عن البائعين، ويقومون بأتمتة المهام، وتعميق العمل عالي التأثير، ورفع مستوى العمل البشري
- إنهم يقدمون التوجيه في السياق، وليس كفكرة لاحقة
- يتكيفون مع المدخلات في الوقت الفعلي عبر رحلة المشتري
- إنهم يقللون من عبء إدارة المهام، مما يوفر الوقت للعمل الاستراتيجي
- إنهم يتتبعون ما ينجح، مما يجعل من الأسهل تعزيز النجاح عبر الفريق
هذه الإمكانيات تُهيئ بيئة عمل أكثر استقرارًا. البائعون أقل تفاعلية، والمدراء أكثر وضوحًا، والبائعون يقضون وقتًا أطول في محادثات هادفة مع المشترين.
لا يتطلب هذا التحول إعادة ابتكار عملية المبيعات، بل يتطلب الالتزام بتصميم أنظمة تدعم التعلم والتنفيذ والتحسين، كل ذلك في إطار واحد.
عندما يُطبّق هذا الالتزام، يتضاعف الأثر. ويصبح الثبات نقطة مرجعية، لا سقفًا.
