الذكاء الاصطناعي لن يتمكن من استبدال هذه المهارات الأربع الأساسية

لطالما تنافست مؤسسات الخدمات المهنية، بما في ذلك شركات الاستشارات وشركات خدمات التكنولوجيا وشركات الضرائب والتدقيق، على قوة تفكيرها. لكن هذه المعادلة بدأت تتغير. في صناعات مثل التصنيع أو الضيافة، يقوم الذكاء الاصطناعي بأتمتة معظم المهام التي تدعم المنتج. وفي الخدمات المهنية، يلمس الذكاء الاصطناعي المنتج نفسه بشكل متزايد: الخبرة والتحليل والتوصيات التي يدفع العملاء مقابلها.

لهذا السبب فإن سؤال المهارات البشرية يصبح ملحًا بشكل خاص لهذه الصناعة. تُقدّر تقرير 2025 Future of Jobs Report الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي أن 39٪ من المهارات الحالية سيتحول أو يصبح قديمًا بحلول عام 2030، مع قيام الذكاء الاصطناعي بدفع معظم هذا التغيير. من المرجح أن تشعر مؤسسات الخدمات بتأثيراتها مبكرًا وبشكل أكثر حدة من معظم القطاعات. في الواقع، يكشف تقرير 2026 Global Service Dynamics Report أن 82٪ من شركات الخدمات تعتبر توظيف متخصصي الذكاء الاصطناعي أولوية قصوى خلال الـ12 شهرًا القادمة مع إعادة تشكيل التكنولوجيا للقطاع بسرعة.

لا يمكن للموارد البشرية إبطاء هذا التحول. ما يمكنها فعله هو المساعدة في تحديد من هو مستعد لذلك.

السؤال الذي أعود إليه باستمرار في دوري هو ما هي القدرات التي نحتاج إلى تطويرها عمدًا في الأشخاص اليوم حتى تصبح مؤسساتنا أقوى مع تولي الذكاء الاصطناعي المزيد من أعمال التنفيذ. وتيرة التغيير التكنولوجي واضحة. أما أين نستثمر في الأشخاص فليس واضحًا.

هذه القدرات الأربع هي التي تبرز بالنسبة لي أكثر.

من إدارة العمل إلى تطوير الأفراد

مع تولي الذكاء الاصطناعي لتوزيع المهام، وتتبع التقدم، والتحليل الأولي، سيلاحظ المديرون الذين يقضون معظم وقتهم في أداء هذه الأنشطة تراجع العائد على تلك الأعمال. وتتحول قيمتهم تدريجيًا إلى شيء أصعب كثيرًا على الأتمتة: مساعدة الأشخاص على التطور.

بالنسبة للموارد البشرية، يعني ذلك إعادة التفكير فيما يعنيه أن تكون مديرًا جيدًا، بدءًا من برامج التدريب وتوقعات الدور إلى طريقة قياس الأداء.

يجب أن تصبح جودة توجيه المدير بعدًا ذا معنى في الأداء، مدعومة بمعايير تعكس ما يبدو عليه التطور الفعّال في بيئة عمل غنية بالذكاء الاصطناعي. تخيّل مستشارًا في بداية مسيرته يقرر ما إذا كان سيثق في إجابة مولدة بالذكاء الاصطناعي أم سيبحث أكثر. مساعدة ذلك الموظف على تنمية الحكم لاتخاذ ذلك القرار أصبحت الآن جزءًا مهمًا من الإدارة. ينبغي الاعتراف بالقادة الذين يخلقون مسارات تطوير واضحة لفرقهم إلى جانب أهداف الاستفادة التقليدية وهوامش الربح.

دراسة Deloitte لعام 2026 التي شملت 1,394 موظفًا وجدت أن أعضاء الفرق عالية الأداء أكثر احتمالًا بثلاث مرات تقريبًا للقول إن فريقهم يعزز ثقافة التلمذة، بنسبة 40٪ مقارنةً بـ15٪. بالإضافة إلى ذلك، أبلغ 68٪ أنهم يخصصون وقتًا بنشاط لمساعدة بعضهم البعض على التعلم والنمو. كما تستخدم الفرق عالية الأداء الذكاء الاصطناعي بشكل أكثر تكرارًا، بنسبة 78٪ مقارنةً بـ54٪، لكن الفارق الأكبر ليس التكنولوجيا التي يستخدمونها فحسب. بل هو طريقة عمل أعضاء الفريق مع بعضهم البعض وتطويرهم المتبادل.

الحكم تحت عدم اليقين

يمكن للذكاء الاصطناعي تقييم السيناريوهات، وتحديد الخيارات المحتملة، وتسليط الضوء على أنماط المخاطر. لكن المسؤولية عن عواقب القرار تظل بشرية.

لطالما اعتمد عمل الخدمات المهنية على اتخاذ قرارات صائبة مع معلومات غير مكتملة. لذا تحتاج أقوى المؤسسات إلى الاستثمار على جانبي هذه المعادلة: تطوير الحكم البشري المطلوب للعمل عبر الغموض، بالإضافة إلى نشر التكنولوجيا التي تحول المعلومات غير الكاملة إلى صورة تشغيلية أوضح.

جزء متزايد الأهمية من ذلك الحكم هو معرفة كيفية العمل ضمن بيئات هجينة حيث يتعاون الخبراء البشريون وعملاء الذكاء الاصطناعي وسير العمل الآلي جنبًا إلى جنب. ينجح المتخصصون في هذه البيئات عندما يدركون أي القرارات يجب أن تظل بشرية القيادة، وأيها تستفيد من مدخلات الذكاء الاصطناعي، وأين تتطلب عمليات التسليم بوابات جودة أو مسارات تصعيد.

إن تحديد تلك الحدود بعناية يتحول إلى قدرة قيادية بحد ذاته. ينبغي للموارد البشرية أن تبدأ بإدماجه صراحةً في أوصاف الوظائف ونماذج الكفاءات.

يمكن للموارد البشرية جعل هذه النماذج عملية من خلال التركيز على صفتين محددتين: التواضع الفكري، أي الاستعداد للتشكيك في افتراضات الفرد عند مواجهته لبيانات جديدة، والتفكير النقدي، أي القدرة على تحدي ما إذا كانت الرؤى المولدة بالذكاء الاصطناعي كاملة ومناسبة.

يمكن أيضًا أن تصبح هذه التوقعات جزءًا من تقييمات الأداء المستمرة. بدلاً من تقييم نتيجة القرار فقط، يمكن للمؤسسات أن تطلب من القادة شرح عملية اتخاذ القرار: أين اعتمدوا على الذكاء الاصطناعي، وأين تحدوا توصياته، وكيفوازنوا بين البيانات والسياق البشري. يتم تطوير الحكم الاستراتيجي من خلال طلب اتخاذ القادة لقرارات صعبة مرارًا وتأكيدهم عليها. لا توجد طريقة مختصرة لبناء هذه القدرة.

الثقة تصبح ميزة تنافسية

عندما تحصل كل شركة على أدوات ذكاء اصطناعي مماثلة، يصبح التنفيذ أسهل للمقارنة من قبل العملاء. ما هو أصعب بكثير في المقارنة هو ما إذا كان الأشخاص الجالسون عبر الطاولة يجعلون العملاء يشعرون بأنهم مفهومون. وهذا يجعل جودة العلاقات فارقًا مهمًا بشكل متزايد لتجديد العقود، والإحالات، وتوسيع النطاق.

يجب على الموارد البشرية أن تعامل القدرات العلائقية كمهارات يمكن تطويرها عمدًا بدلاً من افتراض أنها ستظهر طبيعيًا مع مرور الوقت. يجب أن يصبح الاستماع إلى العميل، وتجاوز النزاعات، وثقة أصحاب المصلحة جميعها عناصر أساسية في التطوير المهني.

قد تحتاج مقاييس الأداء أيضًا إلى تجاوز مؤشر صافي المروجين والنظر في كيفية استجابة القادة في المواقف الصعبة. قد يعني ذلك التنقل في محادثة إعادة هيكلة صعبة، أو شرح تغيير دور مرتبط باعتماد الذكاء الاصطناعي، أو الجلوس مع عميل والقول: “الذكاء الاصطناعي أخطأ في هذا الأمر وهذا ما نفعله حيال ذلك.”

أصبح أصحاب العمل يدركون بالفعل أهمية هذه القدرات. يظهر تقرير مستقبل الوظائف 2025 الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي أن أهم المهارات التي يتوقع أصحاب العمل أن تزداد أهميتها بحلول 2030 تشمل الصمود، والقيادة المتعاطفة، والتفكير الإبداعي، والوعي الذاتي. جميعها إنسانية بطبيعتها. ولا شيء منها تقني.

ستبني المؤسسات التي تطور هذه المهارات بشكل منهجي ميزة علاقات لا يمكن لأي أداة ذكاء اصطناعي تكرارها بسهولة.

التعلم والتجربة في بيئات الذكاء الاصطناعي

تتغير قدرات الذكاء الاصطناعي بسرعة. كل بضعة أشهر، تعيد الأدوات والميزات الجديدة تشكيل كيفية إدارة المشاريع، وتخطيط الموارد، وتفاعل العملاء. والمحترفون الأكثر قدرة على مواكبة ذلك هم الذين يواصلون طرح الأسئلة، وتجربة نهج جديدة، ومشاركة ما يكتشفون.

وجد تقرير Workplace Learning Report لعام 2025 الصادر عن LinkedIn أن 91٪ من المتخصصين في التعلم والتطوير يعتقدون أن المهارات البشرية أكثر قيمة من أي وقت مضى. ومع ذلك، أقل من نصفهم يقولون إن مؤسساتهم تولي نفس الأهمية لتطوير المهارات البشرية والتقنية.

لدى الموارد البشرية عدة طرق عملية لسد تلك الفجوة. من المرجح أن تظل برامج التطوير التي تركز على تعليم الأشخاص كيفية التعلم في بيئة ذكاء اصطناعي ذات صلة لفترة أطول من التدريب المبني حول أداة محددة. كما يمكن لتوفير بيئات اختبار منظمة للموظفين حيث يمكنهم تجربة الذكاء الاصطناعي على أعمال حقيقية ولكن منخفضة المخاطر أن يسرّع ذلك التعلم أيضًا.

يمكن للمؤسسات أيضًا التعرف على الموظفين الذين يظهرون مرونة تعلم واضحة وترويجهم، سواء كان ذلك يعني الانتقال بفعالية عبر مجالات مختلفة أو تطبيق سير عمل جديد بسرعة على تسليم العملاء. يرفع الذكاء الاصطناعي المستوى الأساسي للتنفيذ عبر صناعة الخدمات المهنية. كل شركة لديها فرصة لتصبح أسرع. كل شركة لديها فرصة لتصبح أكثر كفاءة.

السؤال الأكثر أهمية هو ما سيُميز المؤسسات العظيمة حقًا عن تلك التي تكون فقط أسرع. أنا مقتنع أن الجواب يكمن تمامًا في مسؤولية الموارد البشرية: بناء القدرات البشرية عن عمد لتصبح أكثر قيمة، لا أقل، مع تولي الذكاء الاصطناعي حصة أكبر من العمل.