قادة الفكر
لماذا تُلغى مشروعات الذكاء الاصطناعي الوكيلي، وما الذي تنفذه تجربة تجريبية مدتها ثمانية أسابيع على النحو الصحيح
أضف Unite.AI إلى مصادرك المفضلة على Google
النقاط الرئيسيةMost agentic AI risk sits in the business processes the agent inherits rather than in…
عرض المزيد
- Most agentic AI risk sits in the business processes the agent inherits rather than in the model itself.
- Value hinges on cost per completed task once human oversight is counted not on raw agent speed.
- An eight-week pilot should end in a scale fix or stop decision grounded in baseline evidence.
يطلب أحد العملاء استرداد أمواله، فيعثر الوكيل على الطلب في نظام إدارة علاقات العملاء (CRM)، ويتحقق من سياسة الإرجاع، ويصوغ ردًا في أقل من دقيقة. ثم يتوقف، لأن الموافقة على استرداد المبلغ موجودة في نظام مالي غير متصل به، ولأن عنوان العميل غير متطابق في قاعدتي بيانات. نادرًا ما تظهر مثل هذه الثغرات في العروض التوضيحية، لكنها تحدد تكلفة تشغيل الوكيل ومدى استعداد أي شخص للثقة به. وهذا يعني أن الخطر الأكبر في الذكاء الاصطناعي الوكيلي يكمن داخل المؤسسة التي يُستخدم فيها الوكيل، لا داخل النموذج.
تتوقع إلغاء أكثر من 40% من مشروعات الذكاء الاصطناعي الوكيلي بحلول نهاية عام 2027، مشيرةً إلى ارتفاع التكاليف، وغموض القيمة التجارية، وضعف ضوابط المخاطر. وعند التمعّن في هذا التوقع، يتضح أنه يتناول كيفية الموافقة على هذه المشروعات استنادًا إلى عرض توضيحي، من دون فهم يُذكر لتكلفة العمل حاليًا أو للجهة المسؤولة عن نتائجه.
السؤال الذي سأطرحه على أي فريق قيادي هو: هل تستطيع المؤسسة دعم هذا الوكيل كي ينجز العمل يوميًا، بتكلفة ومستوى مخاطر يمكنها تحمّلهما؟ تتطلب الإجابة النظر مليًا فيما أسميه العمل المتبقي بعد الأتمتة، أي كل ما يظل على الأشخاص إنجازه بعد أن ينتهي الوكيل من الجزء المكلّف به. وتُعد التجربة التجريبية الممتدة لثمانية أسابيع وسيلة عملية لقياس ذلك قبل الالتزام بتعميم الحل.
المشكلات التي يرثها الوكيل من المؤسسة
نادرًا ما يعمل الوكيل بمفرده، فحتى المهمة التي تبدو بسيطة تتصل بسجلات العملاء وتطبيقين من تطبيقات الأعمال عادةً، وغالبًا ما تتطلب أيضًا موافقة. وكل اتصال يحد مما يستطيع الوكيل رؤيته وفعله. وإذا كانت السجلات غير متسقة أو لم يكن واضحًا تمامًا من يملك صلاحية الاعتماد، ورث الوكيل هذا الالتباس إلى جانب المهمة.
نادراً ما تكون الحالات الروتينية هي المشكلة؛ بل الاستثناءات، إذ تتراكم عندها التكاليف التشغيلية، وهي تحديدًا الحالات التي تتجنبها العروض التوضيحية. ووجد بحث Deloitte لعام 2026 أن 5% فقط من المؤسسات تصنّف عملياتها التجارية على أنها مهيأة بدرجة عالية لوكلاء الذكاء الاصطناعي. وهذا الرقم أبلغ دلالة من أي معيار مرجعي للنماذج، لأنه يشير إلى أن الذكاء الاصطناعي يصبح جاهزًا قبل معظم العمليات بوقت طويل.
يجب أن تشمل دراسة الجدوى العمل المتبقي بعد الأتمتة
إن قياس سرعة إنتاج الوكيل للمخرجات أسهل طريقة للمبالغة في تقدير قيمته، لأن الرقم المهم هو مقدار الجهد اللازم لإتمام المهمة. لنفترض أن معالجة طلب تستغرق من الموظف 20 دقيقة، وأن الوكيل يخفض الوقت اللازم للإنجاز الأولي إلى دقيقتين؛ فيبدو ذلك توفيرًا قدره 18 دقيقة، إلى أن يقضي أحدهم 15 دقيقة في التحقق من النتيجة وتصحيح الأخطاء. ولا يمثل توفير ثلاث دقائق عائدًا يُذكر حين تُحتسب تكلفة تشغيل الوكيل في الجانب الآخر من الميزانية.
يُظهر تحليل McKinsey لوكيل لخدمة العملاء في أحد البنوك النمط نفسه على نطاق واسع: شكّلت الرموز 20–25% من تكاليف التشغيل المتغيرة، فيما بلغت حصة الإشراف البشري 70–75%، ما يعني أن معظم التكلفة كان خارج النموذج. ومن دون خط أساس يُحدَّد قبل أن يكتب أي شخص سطرًا من التعليمات البرمجية، قد تُحرز التجربة التجريبية تقدمًا تقنيًا كبيرًا، ومع ذلك تظل جدوى الاستثمار بلا اختبار. وعلى أقل تقدير، ينبغي أن تكون لدى المسؤول عن العمل إجابة واضحة عن كل نقطة من النقاط التالية:
- حجم العمل: عدد مرات تنفيذ العملية وعدد الأشخاص الذين يشاركون فيها.
- مدة الإنجاز: الوقت اللازم لإتمام المهمة كاملةً، بما في ذلك التحقق والتصحيحات.
- الدقة: مدى تكرار وقوع الأخطاء أو الحاجة إلى إعادة العمل.
- التكلفة لكل مهمة: تكلفة إنجاز المهمة بنجاح في الوقت الحالي.
- الأثر على الأعمال: ما الذي سيتغير للعملاء أو الموظفين أو المؤسسة إذا تحقق تحسن ملموس.
على الوكيل أن يثبت استحقاقه لمكانه في سير العمل
عادةً ما يُدرج التبني ضمن إدارة التغيير، لكنني أرى أن الأمر يُحسم في وقت أبكر بكثير، بحسب موضع الوكيل في سير العمل. فقد أنشأت شركة عالمية للخدمات المهنية وكلاء لمهام الدعم والامتثال، وكان وكيل الدعم لديها قادرًا على استرجاع المعلومات من عدة أنظمة داخلية، لكن الموظفين كانوا مضطرين إلى فتح تطبيق منفصل لاستخدامه، ولذلك لم يكادوا يفعلون. وعندما نُقل سير العمل نفسه إلى منصة الدعم القائمة، ظهر الوكيل داخل التذكرة التي كان الموظفون يعملون عليها بالفعل. وسلك وكيل فحص الامتثال المسار نفسه، إذ دُمج في Salesforce ليعمل كلما أُنشئت حالة.
لم يتغير شيء في الوكلاء أنفسهم؛ بل تغير موضعهم في سير العمل. كان لدى الموظفين سبب قائم لفتح تذكرة أو إنشاء حالة، لذا فإن إتاحة الوكيل لهم في تلك اللحظة لم تتطلب منهم أي جهد إضافي. ومن ثم، يُعد تحديد موضع الوكيل قرارًا معماريًا بقدر ما هو قرار متعلق بالتبني، إذ يحتاج الوكيل إلى السياق في المكان الذي يُنجز فيه العمل، كما ينبغي أن تُمرر مخرجاته إلى الخطوة التالية من دون أن يضطر أحد إلى نسخها يدويًا.
الاستقلالية تغيّر معادلة الأمن
ينطوي الوكيل الذي لا يستطيع سوى قراءة المعلومات على نوع من المخاطر، بينما ينطوي الوكيل القادر على تعديل السجلات أو مراسلة العملاء عبر البريد الإلكتروني على مخاطر مختلفة تمامًا؛ لذا ينبغي أن تتناسب الضوابط مع ما يُسمح له بفعله فعليًا. ومن المخاطر المعروفة منح صلاحيات مفرطة وتسريب البيانات الحساسة، لكن حقن التعليمات يستحق أكبر قدر من الاهتمام: أي تعليمات مخفية في مستند أو رسالة بريد إلكتروني يطّلع عليها الوكيل أثناء أدائه مهمة مشروعة تمامًا.
إرشادات Gartner الصادرة في مايو 2026 بشأن حوكمة الوكلاء تقسم الاستقلالية إلى أربعة مستويات، ما يوفر طريقة عملية لتحديد مدى صرامة الضوابط المطلوبة:
- المراقبة: يسترجع الوكيل المعلومات ويرصد الأنماط، مع صلاحية الاطلاع فقط.
- تقديم المشورة: يوصي الوكيل بإجراء ما، ويتخذ الموظف القرار.
- التنفيذ بعد الموافقة: يجهّز الوكيل إجراءً أو يبدأه، لكن يجب أن يصرّح به شخص قبل تنفيذه.
- التنفيذ باستقلالية: ينفذ الوكيل الإجراءات المعتمدة من تلقاء نفسه ضمن حدود محددة، مع المراقبة والتصعيد عند الاستثناءات.
يحتاج الوكيل، في كل مستوى، إلى هوية خاصة به، وصلاحيات تقتصر على مهمته، وسجل لكل إجراء يتخذه. وتحتاج المؤسسات أيضًا إلى قواعد للتعامل مع البيانات والاحتفاظ بها، ووضوح بشأن ما يصل إلى مزودي النماذج الخارجيين، وشخص مخوّل بإيقاف الوكيل وسحب صلاحياته فور ظهور أي مؤشر على وجود مشكلة.
تترتب على كل واحد من هذه الضوابط تكاليف مستمرة، إذ تتراكم بمرور الوقت تكاليف الصلاحيات الأوسع والمراقبة الإضافية والموافقات المتكررة. لذلك، فإن تحديد مستوى الاستقلالية المناسب قرار اقتصادي وأمني في آنٍ واحد، ويكون المستوى المناسب حيث يحقق الوكيل نتيجة مجدية ضمن مستوى من المخاطر تستطيع المؤسسة قبوله.
اختر عملية تبرر الاستعانة بوكيل
تبدأ فرق كثيرة بالتقنية ثم تبحث عن مشكلة تحلها، مع أن نقطة البداية الأفضل هي عملية يدرك العاملون فيها أصلًا ما يسببه من تكاليف أو تأخير.
كانت إحدى شركات شبكات الخبراء العالمية التي عملنا معها مثالًا على ذلك: إذ كان فريقها يطابق طلبات الاستطلاعات مع الخبراء عبر ثلاثة أنظمة غير مترابطة، ويفحص يدويًا الملفات الشخصية والمشاركة السابقة ومتطلبات الامتثال لكل عملية مطابقة. أنشأنا وكيلًا يجمع بين البحث الدلالي وسجل المشاركة وقواعد الامتثال، فانخفضت في بيئة الإنتاج تذاكر عدم التطابق بنسبة 80%، وارتفعت دقة المطابقة بنسبة 40%، واستعاد الفريق 22% من طاقته الإنتاجية.
نجح المشروع لأن المشكلة كانت محددة: معلومات متفرقة، وتجميع يدوي، وجودة مطابقة يمكن قياسها قبل التنفيذ وبعده. ويساعد تحديد المشكلة بدقة أيضًا على معرفة ما إذا كانت العملية تحتاج إلى وكيل أصلًا. فعادةً ما تكون أتمتة المهام الخاضعة لقواعد ثابتة باستخدام حلول الأتمتة التقليدية أقل تكلفة، وغالبًا ما يكون المساعد الذكي مناسبًا للمهام التي تقتصر في معظمها على البحث عن المعلومات وتلخيصها. أما الوكلاء، فتبرر تكلفتهم ومخاطرهم الإضافية عندما تتطلب المهمة قراءة السياق، والاختيار بين إجراءات مسموح بها، وربط عدة خطوات لتحقيق نتيجة.
تجربة تجريبية من ثمانية أسابيع تتضمن نقاط قرار واضحة
تتمحور التجربة التجريبية بأكملها حول سؤال تجاري واحد: هل يستطيع هذا الوكيل تحسين العملية بما يكفي لتبرير تشغيله على نطاق واسع؟ وتتيح الأسابيع الثمانية وقتًا كافيًا لاختبار الجدوى التجارية والتقنية وقدرة المؤسسة على إدارة ما تبنيه.
الأسبوعان 1–2: حدّد ما يحتاج إلى تحسين
ابدأ بتوثيق سير العملية اليوم، من حجم العمل ووقت إنجازه إلى معدلات الخطأ وإعادة العمل والتكلفة. دوّن الأنظمة المستخدمة، والمسؤول عن كل مرحلة، والاستثناءات التي تتطلب تدخلًا بشريًا، ثم اتفق مع مسؤول الأعمال والفريق التقني على النتيجة الواحدة التي يُفترض أن يحسّنها الوكيل. نقطة القرار: تابع العمل عندما تتضح المشكلة وخط الأساس والمسؤول ومقاييس النجاح.
الأسبوع 3: حدّد حدود الوكيل
في هذه المرحلة، تُحدَّد حدود الوكيل، بما يشمل هويته وصلاحياته وإمكانية وصوله إلى البيانات والأدوات المعتمدة ودرجة استقلاليته. اختبره في مواجهة حقن المطالبات والوصول غير المصرح به وكشف البيانات الحساسة وإساءة استخدام الأدوات، وطبّق آليات لتسجيل الأحداث والاستجابة للحوادث، إلى جانب وسيلة لتعليق عمل الوكيل أو إلغاء صلاحياته. نقطة القرار: تابع العمل بعد اختبار الضوابط وخطوات التدخل فعليًا، والتأكد من أن الجميع يعرف ما يُسمح للوكيل بفعله.
الأسابيع 4–6: اختبر الظروف التي تُفشل العرض التوضيحي
أوكل إليه الآن مهام واقعية، تشمل سجلات غير مكتملة ومعلومات متضاربة وطلبات غير مألوفة وأعطالًا متفرقة في الأنظمة. تتبّع عدد المهام التي ينجزها ومدى دقته ومقدار التصحيح الذي يتعين على الأشخاص القيام به، ثم احسب التكلفة الفعلية لإنجاز المهمة بنجاح بعد احتساب استخدام النماذج والتكاملات والمراقبة والمراجعة. نقطة القرار: انتقل إلى الاختبار المباشر عندما يبلغ الوكيل الحدود المتفق عليها، ويفهم الفريق تكاليف تشغيله وأوجه إخفاقه.
الأسبوعان 7–8: أتح الوكيل للمستخدمين الفعليين
أتحه لمجموعة صغيرة من الموظفين ولجزء محدود من العمل الفعلي، مع الإبقاء على العملية القديمة للتعامل مع كل ما يعجز الوكيل عن إنجازه. راقب ما إذا كان الناس يستخدمونه فعلًا، وما إذا كان يخفف عنهم الجهد، وما إذا كانوا يثقون في مخرجاته.
في نهاية التجربة، قارن النتائج بخط الأساس المسجل في الأسبوع الأول، وقيّم الإنتاجية والدقة ومعدل التبني وعدد مرات تدخل الأشخاص والتكلفة التشغيلية الإجمالية وأي مخاطر أمنية لم تُعالج بعد. ويكون القرار عندئذٍ إما التوسع، أو معالجة أوجه قصور محددة وإعادة الاختبار، أو التوقف. وحتى التجربة التي تكشف أن الوكيل باهظ التكلفة أو غير موثوق بما يكفي لأداء المهمة تكون قد أدت الغرض منها، لأنها حالت دون استثمار أكبر بكثير قائم على التخمين.
قِس النتائج، ثم حدّد مقدار الاستقلالية التي ستمنحها
لا يكشف عدد المهام التي يعالجها الوكيل الكثير، إذ قد ينفّذ النظام آلاف الطلبات، ومع ذلك يظل الموظفون يتحققون من معظمها أو يصححونها أو يستكملونها. ويعطي قياس تكلفة كل مهمة مكتملة بنجاح، إلى جانب الدقة ومعدلات الاستثناءات، صورة أوضح بكثير عن مدى تحسّن العملية من بدايتها إلى نهايتها.
وتشكّل هذه المقاييس نفسها أساساً لمنح الوكيل مساحة أكبر للتصرف. فالوكيل الذي يتعامل بموثوقية مع الطلبات المعتادة ضمن الحدود المتفق عليها يمكن الوثوق به لإنجازها بمفرده، أما الوكيل الذي يواجه باستمرار حالات ملتبسة، فيظل بحاجة إلى موافقة بشرية على تلك القرارات، مع مراجعة الصلاحيات كلما تراكمت الأدلة.
وسّع نطاق استخدام الوكيل عندما يكون العمل قادراً على دعمه
عاجلاً أم آجلاً، سيضطر الوكيل الذي يعمل بكفاءة مع فريق واحد إلى التعامل مع أقسام وتطبيقات وسلاسل موافقات أخرى. ويتطلب توسيع نطاق استخدامه تحديد المسؤوليات بوضوح، وتوحيد ضوابط الوصول، ووضع آلية للتعامل مع الاستثناءات، إلى جانب تخصيص ميزانية لإبقاء الوكيل مواكباً للتغييرات في العمليات المحيطة به.
يتعلق القرار الأساسي في كل ذلك بمقدار المسؤولية التي تكون المؤسسة مستعدة للتنازل عنها، وينبغي أن يستند إلى أدلة مستمدة من العمل الفعلي، لا إلى عرض تجريبي مبهر. وينبغي أن تنهي القيادة الأسابيع الثمانية وهي تعرف ما يستطيع الوكيل إنجازه، والمواضع التي لا يزال تدخل الموظفين فيها ضرورياً، وتكلفة تشغيله. وستكون المؤسسات التي تحقق تقدماً في مجال الذكاء الاصطناعي الوكيلي هي تلك التي تخطط، منذ الأسبوع الأول، للعمل الذي يلي الأتمتة، وتموّل الوكلاء لتنفيذ المهام التي ينجزونها فعلياً.
