قادة الفكر
أصعب ما في الذكاء الاصطناعي المؤسسي هو تحديد الأولويات، لا الابتكار
أضف Unite.AI إلى مصادرك المفضلة على Google
لدى معظم المؤسسات أفكار كثيرة في مجال الذكاء الاصطناعي. لكن كيف يمكنها تحويل هذه الأفكار بنجاح إلى تطبيقات تحقق أثرًا حقيقيًا في العائد على الاستثمار؟
يبدو هذا السؤال بسيطًا لقادة الأعمال والتكنولوجيا، لكنه صعب على نحو مفاجئ؛ إذ يتطلب تحديد فرص الذكاء الاصطناعي التي ستخلق قيمة فعلية وتقييمها وترتيبها حسب الأولوية عملًا كثيرًا.
مع أن التكنولوجيا أصبحت جاهزة والإبداع حاضرًا، تميل معظم مبادرات الذكاء الاصطناعي إلى الإخفاق قبل أن تصل إلى مرحلة التطبيق. وتتضح الفجوة بين التجريب والتنفيذ في أن S&P Global وجدت أن المؤسسات تخلت، في المتوسط، عن 46% من مشروعاتها لإثبات مفهوم الذكاء الاصطناعي قبل وصولها إلى بيئة الإنتاج. ويعود ذلك إلى أن المؤسسات تقيّم أفكار الذكاء الاصطناعي قبل أن تحدد بالكامل المشكلة التي تسعى إلى حلها.
تجاوزت مؤسسات كثيرة الآن مرحلة التجريب، التي تحاول خلالها تحديد رهانات الذكاء الاصطناعي التي ينبغي الإقدام عليها وترتيبها. لكن التبني لا يؤدي بالضرورة إلى أثر في الأعمال: فقد وجد استطلاع ماكينزي لعام 2026 حول واقع الذكاء الاصطناعي أنه رغم أن 44% من المؤسسات أفادت الآن بتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي على مستوى المؤسسة، لم تفد سوى 37% منها بتحقيق أي أثر قابل للقياس في الأرباح التشغيلية بفضل الذكاء الاصطناعي. تحتاج هذه المؤسسات إلى نظام لاتخاذ القرارات يمكن تكراره، ويفصل بين المكاسب السريعة والفرص الاستراتيجية والمتطلبات المسبقة والمشكلات التي لا تتعلق بالذكاء الاصطناعي، قبل تخصيص الموارد.
تبدأ المشكلة من طريقة طرح الأفكار
لا تُطرح أفكار الذكاء الاصطناعي على فرق القيادة في صورة فرص واضحة ومستقلة، بل غالبًا ما تأتي في حزم، على هيئة عبارات طموحة ومتشعبة مثل: «نحتاج إلى الذكاء الاصطناعي للمساعدة في الاتصالات وإعداد التقارير والاجتماعات ونقل المعرفة وإدارة الأداء، وربما حتى تشغيل وكلاء ذكاء اصطناعي لمشروعاتنا».
هذه مشكلة لا تتطلب فكرة واحدة، بل ست أفكار على الأقل، تختلف كل منها اختلافًا جوهريًا من حيث النطاق والتعقيد ومتطلبات الحوكمة والقيمة المتوقعة.
قد تختبئ وراء عبارة واحدة مثل «نحتاج إلى الذكاء الاصطناعي لإعداد التقارير» أمور منها:
- مهمة متكررة يمكن أتمتتها في غضون أسابيع
- عملية تحتاج إلى إعادة تصميم قبل أن يتمكن الذكاء الاصطناعي من المساعدة
- قدرة جديدة بحق يتيحها الذكاء الاصطناعي للمرة الأولى
- مشكلة في البيانات أو الأنظمة لا يستطيع الذكاء الاصطناعي وحده حلها
إن التعامل مع كل هذه الحالات بالطريقة نفسها، وبمعايير التقييم والجدول الزمني ومنهجية حساب العائد على الاستثمار نفسها، يؤدي إلى سوء ترتيب الأولويات وهدر الجهود. فتُدفن المكاسب السريعة تحت أعباء الحوكمة المصممة للمبادرات الكبرى. ولا تحظى الأفكار الثورية بالرعاية التي تحتاج إليها. أما الحالات التي لا تتعلق أصلًا بمشكلات الذكاء الاصطناعي، فتستهلك طاقة كان ينبغي توجيهها إلى مكان آخر.
إطار لترتيب أولويات فرص الذكاء الاصطناعي
ما تحتاج إليه المؤسسات هو مجموعة موحدة من المبادئ تساعدها على تحديد الفرص الأنسب لحلول الذكاء الاصطناعي. أقترح ما يلي:
- جزّئ الأفكار قبل ترتيبها حسب الأولوية. تعتمد جودة القرارات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي اعتمادًا كاملًا على جودة الأفكار التي تدخل مسار التقييم. وتتمثل الخطوة الأهم في تحويل الطلبات العامة إلى فرص مستقلة، لكل منها نتيجة محددة ومسؤول واحد ونطاق واقعي. وعند تقييم الأفكار العامة بهذه الطريقة، يمكن تحويل مجموعة صغيرة من العبارات الأولية إلى فرص متعددة ومستقلة قابلة للتقييم. ويمكن البدء بتجربة عدد منها فورًا، بينما قد يتطلب بعضها الآخر استيفاء المتطلبات المسبقة أولًا. وقد لا تتعلق بعض الحالات بالذكاء الاصطناعي أصلًا.
- نوع المبادرة يحدد الحوكمة، والدرجة تحدد الترتيب إن نوع تطبيق الذكاء الاصطناعي المطلوب لمعالجة تحدٍ في الأعمال ودرجته (أو إمكاناته في خلق القيمة) مسألتان مختلفتان تمامًا، لكن معظم عمليات ترتيب الأولويات تخلط بينهما. ما نوع الفرصة التي تمثلها الفكرة؟ هل هي أتمتة مهمة، أم إعادة تصميم عملية، أم قدرة جديدة كليًا في مجال الذكاء الاصطناعي، أم شيء آخر؟ تحدد الإجابة كيفية إدارتها، بما في ذلك إجراءات الموافقة والجدول الزمني وطريقة قياس القيمة. أما المقارنة بغيرها فتحدد موعد السعي إلى تنفيذها. قد تكون الأتمتة السريعة والقدرة التكتيكية في مجال الذكاء الاصطناعي كلتاهما قيّمتين، لكن ينبغي ألا تخضعا أبدًا لمسار الحوكمة نفسه.
- حدّد المشكلة قبل اختيار التكنولوجيا. من أسهل المزالق في مجال الذكاء الاصطناعي التسرع في طرح أسئلة عن النماذج أو المنصات أو الموردين. والأفضل أن تكون البداية بفهم المشكلة نفسها: من يعاني منها؟ وما الذي يسبب التعقيدات؟ وما النتيجة التي ينبغي تحسينها؟ لهذا التمييز أهمية، لأن المؤسسات قد تثق باستراتيجيتها في مجال الذكاء الاصطناعي، مع افتقارها في الوقت نفسه إلى القدرات الأساسية اللازمة لتنفيذها؛ فقد وجد استطلاع أجرته UST لعام 2026 أن 44% من قادة المؤسسات اعتبروا جودة البيانات عائقًا أمام تبني الذكاء الاصطناعي. وإذا بدأ النقاش حول التكنولوجيا قبل التوافق على هذه الأساسيات، فعادةً ما يكون ذلك سابقًا لأوانه. ويمكن أن يؤدي تركيز النقاشات المبكرة على المشكلة إلى توضيح القرارات التكنولوجية التي ستُتخذ لاحقًا.
- أبرز العوائق بوضوح، شأنها شأن الفرص. لا تكفي الدرجة المرتفعة وحدها. فإذا كانت لفكرة ما آثار قوية وتحظى بدعم القيادة، لكنها تواجه عائقًا جوهريًا يحول دون تنفيذها، مثل نقص البيانات أو اعتماد غير محسوم على نظام آخر أو قيد متعلق بالامتثال، فينبغي إظهارها في خارطة الطريق، لا الشروع في تنفيذها قبل إزالة العائق. وتُعد الحوكمة والامتثال بالفعل من أبرز عقبات توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي: فقد وجدت دراسة Moody’s لعام 2025 أن 33% من المشاركين ذكروا عدم اليقين التنظيمي أو مخاطر الامتثال بوصفهما تحديًا أمام اعتماد الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع، في حين أشار 30% إلى صعوبة دمجه مع الأنظمة القديمة. فعلى سبيل المثال، قد تحرز فرصة ما درجات مرتفعة في جميع الأبعاد باستثناء الجدوى، لاعتمادها على فريق آخر لسد فجوة في البيانات. ويمكن إبقاء هذه الفرصة محددة بوضوح في خارطة الطريق وجاهزة للتقدم بمجرد حل مشكلة الاعتماد.
- اجعل خارطة الطريق قابلة للتكيف. تتطور القدرات التقنية، وتتغير أولويات الأعمال، وتتبدل أوجه الاعتماد بمرور الوقت. وينبغي أن تتيح المحفظة القوية إعادة تقييم الفرص كلٌّ على حدة بسهولة كلما تغيرت الظروف، من دون الحاجة إلى إعادة بناء الخطة بأكملها. فكثيرًا ما تكون دورات التخطيط السنوية جامدة أكثر من اللازم في مجال يشهد هذا القدر من السرعة في التغيير.
تحويل ذلك إلى ممارسة عملية
ومن اللافت أن الذكاء الاصطناعي نفسه يمكن أن يساعد على تفعيل هذا الإطار عمليًا. ويمكن للمؤسسات استخدام أدوات مثل مهارات الذكاء الاصطناعي المصممة لأغراض محددة وتطبيقات إدارة خارطة الطريق الخفيفة، لإرشاد القادة خلال استقبال الفرص وتفكيكها وتصنيفها وتقييمها وترتيب أولوياتها. وبدلًا من الاعتماد كليًا على ورش العمل والتيسير اليدوي، يستطيع الذكاء الاصطناعي مراجعة الأفكار غير المنظمة، وتحديد الفرص المتمايزة، وطرح أسئلة استيضاحية، واختبار الافتراضات، وإعداد تقييمات منظمة للفرص كي تُراجع.
بعد ذلك، يمكن إدراج هذه التقييمات في خارطة طريق مركزية تُدار فيها الفرص وأوجه الاعتماد والعوائق والأولويات باتساق على مستوى المؤسسة. ويكتسب القادة رؤية واضحة للفرص المتاحة، والفرص الجاهزة للمضي قدمًا، وتلك التي تتطلب استيفاء متطلبات مسبقة أو إجراء تقييم إضافي. وهذا ينقل النقاش من «ما الأفكار التي لدينا؟» إلى «ما الذي ينبغي أن نبدأ به؟»
يمكن أن يؤدي ذلك إلى جلسات أكثر إنتاجية بكثير لترتيب الأولويات. إذ يحضر القادة بعد أن يكونوا قد بحثوا بالفعل في الأسئلة الأساسية، ما يتيح تركيز النقاش على مواءمة الأولويات واتخاذ القرارات بدلًا من البدء من الصفر.
وبدلًا من إدارة أفكار الذكاء الاصطناعي عبر جداول بيانات واجتماعات متفرقة، يمكن للمؤسسات إنشاء نظام متكرر لاتخاذ القرارات، يقيّم الفرص ويرتب أولوياتها باستمرار مع تطور احتياجات الأعمال والقدرات التقنية.
ما الذي يعنيه ذلك للذكاء الاصطناعي في المؤسسات؟
ليس بالضرورة أن تكون المؤسسات التي ستحقق قيمة مستدامة من الذكاء الاصطناعي هي تلك التي تمتلك أكثر النماذج تقدمًا أو أكبر الميزانيات. بل هي المؤسسات التي تبني قدرة تنظيمية على التقييم الدقيق لفرص الذكاء الاصطناعي قبل تخصيص الموارد لها. ويتزايد ارتباط التحدي بالاستثمار المنضبط: فقد وجدت أبحاث Deloitte لعام 2025 حول عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي أن معظم المؤسسات أفادت بتحقيق عائد استثمار مُرضٍ في حالة استخدام نموذجية للذكاء الاصطناعي خلال فترة تتراوح بين سنتين وأربع سنوات، مقارنة بفترة استرداد متوقعة تتراوح بين 7 و12 شهرًا للاستثمارات التقنية.
وهذا يعني مساعدة قادة الأعمال على تحويل الأفكار العامة إلى فرص محددة بوضوح قبل المضي قدمًا، مع إتاحة المجال للفرق التقنية لاختبار الافتراضات وتحديد التحديات المحتملة مبكرًا. ويعني أيضًا الحفاظ على خارطة طريق تراعي العوائق وأوجه الاعتماد والفرص التي قد يكون من الأنسب تنفيذها لاحقًا.
في نهاية المطاف، لا يتوقف تحقيق القيمة من الذكاء الاصطناعي في المؤسسات على النماذج أو الوكلاء الذين تتبناهم المؤسسة فحسب، بل يعتمد على اتخاذ قرارات مدروسة بشأن مواضع استخدامهم وتوقيته وأسبابه.
