ليس مجرد معركة بين الذكاء الاصطناعي والبشر، بل بين البشر الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي والبشر الذين لا يستخدمونه

الفرق الحالي الذي ي تقسيم القوى العاملة إلى قسمين، وما يكشفه تقرير WRITER الجديد عن الفرص التي يفتحها لجماعة مختارة.

يعمل两个 مهندسين في نفس الفريق. نفس الألقاب، نفس المسؤوليات، ونفس قائمة الأعمال المنجزة. بحلول بعد ظهر الجمعة، استعاد أحدهما ما يقرب من تسع ساعات من أسبوع العمل. والآخر استعاد ساعتين فقط.

منذ عام، كان هذا الفارق غريبًا. لكن وفقًا لدراسة جديدة، في عام 2026، أصبح هذا الفارق معيارًا لمسار الوظيفي.

تقرير WRITER السنوي الثاني عن تبني الذكاء الاصطناعي في الشركات أجرى استطلاعًا على 1200 مدير تنفيذي و 1200 موظف، واكتشف أرقامًا صلبة تظهر انقسامًا يتشكل داخل الشركات لمدة عامين تقريبًا.

يحصل مستخدمو الذكاء الاصطناعي “النخبة” على 4.5 مرة أكثر من الساعات في الأسبوع مقارنة بزملائهم. 87٪ من القيادات تقييمهم على الأقل خمس مرات أكثر إنتاجية. كما كانوا ثلاث مرات أكثر احتمالاً لمغادرة دورة المراجعة السنوية الماضية مع كلا الترقية والرفع.

الضغط على الجانب الآخر مميز بنفس القدر. 77٪ من القيادات تقول إن الموظفين الذين يرفضون أن يصبحوا محترفين في الذكاء الاصطناعي لن يتم النظر فيهم للقيادات، و 90٪ يقولون إن ظهور مستخدمي الذكاء الاصطناعي سيزيد من التغيير في كيفية تقييم الأداء.

تقرأ الأرقام كتحذير في عالم حيث تميل المحادثة نحو الذكاء الاصطناعي مقابل البشر. ومع ذلك، ما يحدث داخل هذه المنظمات ليس استبدال الذكاء الاصطناعي للناس. بل هو قوى عاملة تتطور لتصبح لديها فرق واضح. الناس الذين جعلوا الذكاء الاصطناعي جزءًا من طريقة العمل والناس الذين لم يفعلوا ذلك. هذا الانقسام يظهر في الإنتاجية، ولكنه يظهر بشكل أوضح في الفرص – سواء كانت الترقية أو المشروع الكبير التالي.

الفرق لم يعد حول الإنتاجية

لمعظم العامين الماضيين، تم تعريف تبني الذكاء الاصطناعي حول الكفاءة، بما في ذلك الكود الأسرع، وتذاكر أقل، واجتماعات أقصر. هذه المكاسب حقيقية، ولكن مع التطورات الأخيرة، يمكن القول إنها تدفن الفكرة الرئيسية لما يحدث بالفعل.

عندما يستعاد مهندس تسع ساعات في الأسبوع، لا يقضيها في عمل تسع ساعات إضافية من نفس الوظيفة. بل يقضي تلك الساعات المتبقية في رفع إنتاجيته في مجالات أخرى. سواء كان ذلك العمل على نموذج أولي لم يكن لديهم الوقت لمعالجته، أو المشاركة في محادثات العملاء التي تتحول إلى أفكار منتجات، تلك هي القيمة التي يتم التعرف عليها من قبل القيادات.

يقول درو ناوكام، الرئيس التنفيذي لشركة غوريلลา لوجيك للهندسة البرمجية، إن الفرق أصبح теперь مرئيًا داخل منظمات الهندسة التابعة للعملاء.

“الفرق بين الفرق التي تمكنت من تحقيق تحسن في الإنتاجية بنسبة 50٪، ووكلاء يقومون بعمليات رئيسية عبر دورة حياة التطوير البرمجي، والقيادات التي تتعامل مع معوقات متغيرة، وفرق متأخرة تعتذر عن عدم الانطلاق، مستشهدة بالحوكمة كعقبات أمام التبني، وعدم الاستثمار في التدريب والتمكين” يضيف ناوكام.

ناثان إلسبيري، الرئيس التنفيذي والمنشئ لشركة ريفينيو أوفيس إنوفيشنز، الذي يقود التحولات الرقمية للشركات الكبيرة لمدة عقدين، يقول إن تحول الذكاء الاصطناعي يختلف عن موجات التكنولوجيا السابقة في جانب واحد مهم: لا يوجد مستوى خروج.

“هناك شركات لم تتبنَ التطوير البرمجي المحدد أو تحديثه للعصر الرقمي. لا أعرف شركة واحدة لا تعمل حاليًا على الذكاء الاصطناعي، أو على الأقل تخطط للقيام بذلك”.

然而، المشاركة الشاملة لا تعني المنفعة الشاملة.

“شركة ذات مواهب وطريقة تسليم منخفضة الجودة لن تصبح مزودًا متميزًا بالذكاء الاصطناعي” يقول إلسبيري. “لا يمكنهم جذب الأشخاص الجيدين؛ لن يغيروا نهجهم القديم. إذا بدأوا اليوم، سيتطلب ذلك سنوات – وسيكون هناك موجة جديدة حينها”.

عندما يقول 92٪ من القيادات إنهم ينمون “نخبة الذكاء الاصطناعي”، فإنهم لا يصفون برنامج امتيازات. بل يصفون سوق عمل داخلي جديد حيث يتم إعادة تسعير الرقيب والذاكرة المؤسسية مقابل متغير جديد: الرافعة.

“تبني الذكاء الاصطناعي” ليس نفس “تطبيق الذكاء الاصطناعي”

الكثير من ما يُسمى بتبني الذكاء الاصطناعي يمكن وصفها بالمسرح. يشير تقرير WRITER إلى ذلك: 75٪ من القيادات يعترفون بأن استراتيجيتهم للذكاء الاصطناعي أكثر للعرض من التوجيه الفعلي. فقط 29٪ يبلغون عن عائد مادي كبير من الذكاء الاصطناعي التوليدي، مع 23٪ فقط يقولون نفس الشيء عن وكلاء الذكاء الاصطناعي.

خبراء مثل ناوكام وإلسبيري يجادلون بأن بينما شراء التراخيص وإجراء التوجيه جزء من العملية، إلا أنهما ليسا التبني. التبني هو عندما تتغير طريقة عمل الأشياء. وهذا مرئي.

对于 إلسبيري، أكثر فشل القيادات شيوعًا ليس استراتيجية سيئة – بل غيابها. “أرى وكلاء لا حصر لهم يتم بناؤهم، وأجهزة الذكاء الاصطناعي يتم بناؤها، ولكن قليلًا ما يتم تقييم استراتيجيات بشكل شامل. التفكير بشكل صغير والقيام بأشياء لأنها الموضة هي بداية سيئة”.

هذا الخلاف يظهر في بيانات التوتر. 54٪ من القيادات تقول إن تبني الذكاء الاصطناعي “يدمر الشركة”. لدرجة أن 29٪ من الموظفين – و 44٪ من عمال الجيل زد – يعترفون بأنهم قد قاموا بتعطيل إطلاق الذكاء الاصطناعي للشركة، من خلال إدخال بيانات إلى أدوات غير مصرح بها أو إنتاج مخرجات منخفضة الجودة.

تطوير فهمك للعائد على الاستثمار مع الذكاء الاصطناعي

chỉ 29٪ من القيادات في التقرير يقولون إنهم يرون عائدًا كبيرًا من الذكاء الاصطناعي التوليدي، مع 23٪ فقط يبلغون عن نفس الشيء عن وكلاء الذكاء الاصطناعي. لكن الانحراف والمتغيرات التي يستخدمونها لتقييم العائد لن تكون مرئية على لوحات العائد على الاستثمار الحالية المصممة لقياس التكاليف المحفوظة على المهام التي كانت موجودة بالفعل.

تخبرهم ما إذا كان ترخيص الذكاء الاصطناعي يدفع ثمن نفسه. لا يلتقط ما يحدث عندما يقضي مهندس كان ي dành بعد ظهر الأربعاء في الكود التكراري الآن يقضيه على نموذج أولي، أو عندما يتوقف المحلل الأقدم عن تنسيق التقارير وبدء تشكيل الأسئلة التي يجب أن تطرحها الشركة.

ذلك الفئة الثانية هي حيث يعيش الفعل الحقيقي.

وفقًا لناوكام، العملاء الذين يحصلون على عائدات حقيقية لا يديرون لوحات عائد أفضل. بل يديرون ثقافات أفضل. “العملاء الذين لديهم رافعة هم مستعدون للتجربة والفشل. الشركات التي تظل في وضع التجربة لا تتبنى إدارة التغيير”.

نصيحته لزميله الرئيس التنفيذي الذي يتصل ويقول “نحن متأخرون” صغير النطاق عمدًا.

“أنشئ فريقًا تجريبيًا، أعطهم الأدوات التي يحتاجونها للنجاح، احتفل بالنجاح والفشل علنًا، واكبر من هناك. تبني الذكاء الاصطناعي لا يمكن أن يكون تحت السيطرة”.

يجب أن يتطور التركيز من قياس العائد على الاستثمار كمدخلات ملموسة التي اعتاد عليها معظم القيادات، إلى سؤال ماذا يستطيع أفضل الناس القيام به الآن نتيجة لأدوات الذكاء الاصطناعي.