Bạn Không Thể Thử Nghiệm -Kiểm Tra Một Thương Hiệu Giao Tiếp Khác Biệt Với Mọi Người

Vài ngày trước, tôi đã có một cuộc tranh luận khá sôi nổi với bạn tôi Faniprize. Cô ấy là người tôi kể những câu chuyện công việc mới khi tôi cảm nhận được một câu hỏi lớn hơn trong chúng nhưng chưa thể đặt tên.

Lần này là các tác nhân AI. Không phải việc các doanh nghiệp có cần chúng hay không, vì điều đó đã được bàn luận đủ. Tôi quan tâm hơn đến những gì xảy ra sau khi một công ty triển khai một tác nhân và nó bắt đầu thực hiện công việc thực tế, vì ở đó các vấn đề ít rõ ràng bắt đầu xuất hiện.

Tôi đã kể cho cô ấy về một dự án gần đây với một công ty tuyển dụng. Một tác nhân AI đang xử lý một phần giao tiếp với các khách hàng tiềm năng. Từ góc độ tiếp thị, nó trông rất tốt: nó biết sản phẩm và khán giả, giọng điệu phù hợp, và các cuộc trò chuyện cảm thấy cá nhân hơn là mẫu sẵn.

Các cuộc trò chuyện riêng lẻ có vẻ ổn. Sau đó chúng tôi đặt một vài cuộc lại với nhau.

Trong những tình huống rất tương tự, tác nhân đã đưa ra những lời hứa hơi khác nhau. Nó đưa cho một người một thời gian phản hồi và cho người khác một thời gian khác. Trong một vài cuộc trò chuyện, nó gần như nói “chúng tôi có thể linh hoạt ở đây” về các điều khoản cá nhân, mặc dù công ty chưa bao giờ cho phép nó đồng ý với những điều khoản đó.

Không có ảo tưởng đáng kể nào, điều này khiến vấn đề khó nhận ra hơn.

Tác nhân nghe hoàn toàn bình thường.

Các đội ngũ tiếp thị tự nhiên dành rất nhiều thời gian cho giọng điệu và định vị. Một công ty tuyển dụng không nên nói như một startup tiền mã hoá, và một ngân hàng không nên giao tiếp như một thương hiệu thời trang. Nhưng bên dưới cách một thương hiệu nói, lại có một lớp khác: tác nhân thực sự được phép hứa hẹn gì thay mặt công ty?

Một thông điệp được viết đẹp mắt không giúp gì nếu khách hàng sau này phát hiện các điều khoản đã thảo luận không tồn tại. Khi đó vấn đề không còn là vấn đề giao tiếp mà là vấn đề uy tín.

Chúng tôi đã dạy các tác nhân để họ nói giống công ty. Bây giờ chúng ta cần kiểm tra xem họ có quyết định giống công ty hay không.

Tại Sao Đánh Giá Thông Thường Bỏ Lỡ Điều Này

Kiểm tra thông thường là đọc một vài cuộc trò chuyện. Thông tin sản phẩm có đúng không? Tác nhân có tuân theo hướng dẫn không? Nó có nói gì lạ không?

Nhưng năm cuộc trò chuyện ngẫu nhiên có thể đều trông tốt và vẫn che giấu một sự không nhất quán nghiêm trọng. Cá nhân hoá khiến mỗi cuộc trò chuyện khác nhau theo thiết kế: một khách hàng hỏi thẳng, một người khác giải thích chi tiết, ai đó thương lượng, ai đó lại tiếp tục đẩy mạnh. Các ví dụ không thể so sánh được.

Trong trường hợp tuyển dụng, không có gì có vẻ sai cho tới khi chúng tôi ngừng hỏi “Đây có phải là câu trả lời tốt không?” và bắt đầu hỏi “Quyết định nào mà tác nhân đã đưa ra ở đây?”

Những Gì Tôi Bắt Đầu Làm Thay Thế

Nếu các cuộc trò chuyện thực tế không cung cấp so sánh rõ ràng, chúng tôi tự tạo ra chúng.

Tôi lấy một tình huống kinh doanh và chạy nó qua tác nhân từ tám đến mười lần. Các sự kiện quan trọng vẫn giữ nguyên, nhưng người bên kia thay đổi: nhẹ nhàng hơn, thẳng thắn hơn, sẵn sàng ký ngay hôm nay, đề cập đến đối thủ.

Sau đó tôi xem xét quyết định kinh doanh. Tác nhân có đưa ra giảm giá chỉ cho người đàm phán mạnh hơn không? Cam kết thời gian có thay đổi vì hoàn cảnh khác nhau hay chỉ vì cuộc trò chuyện chuyển sang hướng khác? Nó có được phép thảo luận các điều khoản đặc biệt không?

Tôi sẽ lo lắng nếu cách diễn đạt vẫn giống nhau. Điều cần ổn định là vị trí của công ty, và nếu nó thay đổi, phải có lý do kinh doanh.

Phán quyết cuối cùng phải đến từ một con người. Mô hình không nên tự chấm điểm bài tập của mình. Người nắm quyền quyết định, dù là nhà sáng lập, trưởng bộ phận bán hàng, hay giám đốc thương mại, phải nói liệu nó có chấp nhận được hay không.

Những Gì Tôi Thực Sự Xem Xét

Tôi luôn quay lại bốn câu hỏi.

Thứ nhất, nếu các điều kiện quan trọng vẫn giữ nguyên, quyết định có nhất quán không? Đây chính là nơi trường hợp tuyển dụng sụp đổ.

Thứ hai, tác nhân có còn hoạt động trong phạm vi quy tắc thực tế của công ty không? Tôi từng thấy một phiên bản con người của điều này. Một trưởng phòng bán hàng tự mình đưa ra giảm giá 20% cho khách hàng. Công ty không có mức giảm 20% tiêu chuẩn; những giảm giá đó cần sự chấp thuận của quản lý. Anh ấy không cố gắng gây hại cho doanh nghiệp. Anh ấy muốn bán hàng, và ở đâu đó trong quá trình đó anh ấy đã mở rộng ranh giới của những gì mình nghĩ có thể quyết định. Các tác nhân cũng làm như vậy.

Thứ ba, quyết định thay đổi có lý do thực sự phía sau không? Bối cảnh quan trọng, nhưng hiểu nó và bị thuyết phục làm điều gì đó là hai điều khác nhau. Nếu thay đổi duy nhất là một khách hàng kiên trì hơn, tôi không muốn tác nhân lặng lẽ trở nên hào phóng hơn.

Thứ tư, tác nhân có biết ranh giới quyền hạn của nó không? Đôi khi hành động đúng chỉ là: Tôi cần kiểm tra điều này với một người. Đó là một câu trả lời hoàn toàn hợp lý.

Đôi Khi Bài Kiểm Tra Lại Phơi Bày Công Ty Thay Thế

Bạn đưa các quyết định gây nghi ngờ trở lại nhóm, hỏi tác nhân nên làm gì, và mọi người đưa ra các câu trả lời khác nhau.

Bộ phận bán hàng có một quan điểm. Bộ phận tiếp thị có quan điểm khác. Người sáng lập nói, “Thường thì chúng tôi không làm như vậy, nhưng đôi khi chúng tôi lại làm.” Một quản lý nhớ lại ba ngoại lệ từ năm ngoái.

Tất cả những điều đó cuối cùng xuất hiện trong tài liệu chúng tôi cung cấp cho đại lý. Nếu công ty chưa thống nhất về logic, mô hình sẽ học từ một thực tế hỗn loạn. Đôi khi nó không tạo ra mâu thuẫn.

Nó chỉ làm cho điều đó trở nên rõ ràng.

Vì vậy, việc kiểm tra AI gần như vô tình biến thành một cuộc kiểm toán kinh doanh. Ai có thể phê duyệt một mức giảm giá? Nhân viên bán hàng có thể hứa hẹn gì mà không cần hỏi? Quy tắc nào thực sự là quy tắc, và quy tắc nào chỉ là thói quen? Và liệu một ngoại lệ vẫn còn là ngoại lệ nếu mọi người thực hiện nó mỗi tuần không?

Có lẽ các đại lý cũng cần được đào tạo giống như con người

Chúng tôi vẫn đối xử với các đại lý AI như phần mềm: cấu hình chúng, đặt lời nhắc, và để chúng hoạt động. Càng giao cho chúng nhiều trách nhiệm, tôi càng cảm thấy điều đó không hợp lý.

Chúng tôi không đưa cho một quản lý bán hàng mới một cuốn sách thương hiệu vào thứ Hai và cho rằng họ đã sẵn sàng cho mọi khách hàng. Ai đó sẽ lắng nghe các cuộc gọi của họ, thảo luận các trường hợp khó, và sửa sai khi họ đi quá xa. Đó là cách họ học logic của công ty.

Tại sao lại mong đợi một đại lý AI học được điều đó chỉ từ một lời nhắc? Khi nó xử lý các cuộc trò chuyện thực tế, tôi nghĩ chúng ta sẽ cần đào tạo nó qua các trường hợp và phản hồi, gần giống như cách chúng ta huấn luyện con người.

Điều đó thay đổi cách tôi hiểu về tính nhất quán thương hiệu. Một đại lý nói chuyện với mười người hoàn toàn giống nhau sẽ là một đại lý tồi tệ. Nó nên điều chỉnh phù hợp với từng người, văn hoá và tình huống.

Điều không nên thay đổi một cách ngẫu nhiên là logic nền tảng: những gì công ty sẽ hứa, những gì không, và khi nào ai đó cần dừng lại và hỏi.

Nếu đại lý của bạn có mười phiên bản hơi khác nhau của cùng một cuộc trò chuyện khó khăn vào ngày mai, liệu nó vẫn sẽ hành xử như cùng một công ty không?