Nitin Seth, Tác giả của Human Edge in the AI Age – Series Phỏng vấn

Nitin Seth, tác giả của Human Edge in the AI Age, là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu, doanh nhân và tác giả bán chạy nhất, tập trung vào giao điểm giữa công nghệ, AI và chuyển đổi tổ chức. Ông là Đồng sáng lập và Giám đốc điều hành của Incedo Inc, công ty cung cấp dịch vụ kỹ thuật số, dữ liệu và AI, và mang đến gần ba thập kỷ kinh nghiệm lãnh đạo, bao gồm vai trò Giám đốc vận hành (COO) của Flipkart, Giám đốc quản lý của Fidelity International tại Ấn Độ, và Giám đốc tại McKinsey & Company. Tốt nghiệp từ IIT Delhi và IIM Lucknow, Seth cũng là tác giả của Winning in the Digital Age và Mastering the Data Paradox, với Human Edge in the AI Age hoàn thành bộ ba khám phá chuyển đổi số, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo.

Human Edge in the AI Age khám phá một câu hỏi trung tâm nảy sinh từ sự tiến bộ nhanh chóng của AI: khi máy móc ngày càng có khả năng suy luận, sáng tạo và đưa ra quyết định, những phẩm chất nào sẽ vẫn mang lại cho con người lợi thế? Thay vì chỉ tập trung vào công nghệ AI, cuốn sách kết hợp những hiểu biết từ AI, lãnh đạo, tâm lý học hiện đại và triết học phương Đông để xem xét các phẩm chất như giải quyết vấn đề, khả năng thích nghi, kiên cường, mục đích, sự đồng cảm, lãnh đạo và tinh thần doanh nhân. Cốt lõi là khung POSSIBLE của Seth, một mô hình tám chiều được thiết kế để giúp cá nhân củng cố những năng lực đặc trưng của con người trong khi điều hướng sự gián đoạn tại nơi làm việc và trong xã hội. Cuốn sách lập luận rằng thành công trong thời đại AI không chỉ dựa vào việc học cách sử dụng công nghệ ngày càng mạnh mẽ, mà còn dựa vào việc phát triển những phẩm chất con người bổ trợ cho nó.

Các bạn đã trải qua sự nghiệp trong tư vấn, dịch vụ tài chính, thương mại điện tử, khởi nghiệp và lãnh đạo công nghệ. Nhìn lại các môi trường khác nhau, những trải nghiệm nào đã ảnh hưởng nhất đến cách bạn suy nghĩ về lãnh đạo và chuyển đổi tổ chức ngày nay?

Tôi trân trọng mọi trải nghiệm mà mình đã tham gia vì mỗi trải nghiệm đều hình thành, thách thức và góp phần vào sự trưởng thành của tôi. Mỗi tổ chức tôi làm việc, và mỗi tổ chức tôi giúp xây dựng, đã dạy tôi một điều khác nhau. Mỗi trải nghiệm mang lại một bài học độc đáo, và cùng nhau, những bài học ấy đã tạo nên cách tôi suy nghĩ và lãnh đạo các tổ chức hiện nay.

Khi tôi bắt đầu sự nghiệp tại McKinsey & Company vào năm 1996, tôi học được nghệ thuật giải quyết vấn đề, tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng xuất sắc và giá trị của tầm nhìn dài hạn. Việc xây dựng Trung tâm Kiến thức Toàn cầu của McKinsey tại Ấn Độ đã làm sâu sắc những bài học này bằng cách dạy tôi cách suy nghĩ và hành động như một nhà đổi mới và doanh nhân. Điều bắt đầu như một đơn vị hỗ trợ nghiên cứu đã phát triển thành một trung tâm đổi mới đẳng cấp thế giới, củng cố một bài học đã ở lại với tôi suốt sự nghiệp: đổi mới đột phá có thể xuất hiện từ bất kỳ đâu khi tài năng có tầm nhìn, văn hoá và cơ hội để phát triển.

Sau đó, tại Fidelity International, tôi dẫn dắt chiến lược và chuyển đổi trong một giai đoạn thay đổi công nghệ đáng kể, từ mô hình do quản lý đầu tư dẫn dắt sang mô hình dựa trên công nghệ. Trải nghiệm này củng cố một bài học rằng kinh doanh và công nghệ không thể tách rời. Nó cũng cho tôi thấy thực tế của việc chuyển đổi các tổ chức toàn cầu lớn, nơi những tư duy lạc hậu và sự trì trệ của tổ chức thường trở thành rào cản lớn hơn công nghệ.

Chương tiếp theo của tôi là tại Flipkart với vai trò Giám đốc Vận hành. Tốc độ làm việc không ngừng, sự mơ hồ liên tục, những thách thức to lớn và nhiều quy tắc quản lý truyền thống không còn hiệu quả. Điều này dạy tôi tầm quan trọng của việc thử nghiệm, thích nghi và học hỏi nhanh hơn thị trường. Nó dạy tôi tầm quan trọng của việc đưa ra quyết định nhanh chóng, quyết đoán trong môi trường không cấu trúc. Nó cũng cho tôi khả năng vận hành và phát triển trong các thị trường tăng trưởng nhanh, cạnh tranh khốc liệt.

Những chương này cuối cùng dẫn đến việc thành lập Incedo. Chúng tôi xây dựng công ty dựa trên một niềm tin đơn giản: các tổ chức đầu tư một khoản lớn vào công nghệ, nhưng quá ít thành công trong việc chuyển đổi những khoản đầu tư đó thành kết quả kinh doanh có ý nghĩa. Sứ mệnh của chúng tôi là thu hẹp khoảng cách này.

Cuối cùng, tất cả những trải nghiệm này củng cố một chân lý nền tảng: đằng sau mỗi thành công đột phá là tinh thần con người kiên cường, đẩy lùi ranh giới, khai phá tiềm năng và giúp đạt được những gì trước đây tưởng chừng không thể. Lợi thế lớn nhất của chúng ta nằm ở những phẩm chất độc đáo của con người mà không thuật toán nào có thể sao chép. Và chính những phẩm chất này giúp chúng ta điều hướng thay đổi, phát triển trong đó và tăng tốc tiến bộ, cả ở mức cá nhân lẫn tập thể.

Trong cuốn sách mới của bạn, Human Edge in the AI Age, bạn cho rằng thành công sẽ phụ thuộc vào việc phát triển các năng lực con người cùng với công nghệ ngày càng mạnh mẽ. Điều gì đã thúc đẩy bạn viết cuốn sách này ngay bây giờ, và ý tưởng trung tâm mà bạn mong muốn độc giả nắm bắt là gì?

Cuốn sách đầu tiên của tôi nói về kỹ thuật số, cuốn thứ hai về dữ liệu, vì vậy việc cuốn thứ ba tập trung vào AI là điều tự nhiên. Nhưng khi tôi bắt đầu viết, tôi nhận ra đây sẽ không chỉ là một cuốn sách khác về công nghệ hay kinh doanh. AI không còn chỉ là một đột phá công nghệ; nó đang định hình lại ý nghĩa của con người. Khi máy móc bắt đầu suy luận, sáng tạo và tương tác theo cách ngày càng giống con người, câu hỏi thực sự không còn là về AI mà là về tương lai của nhân loại. Tôi cảm thấy đây là câu chuyện cần được kể.

Ý tưởng trở nên rõ ràng hơn sau một cuộc trò chuyện với vợ tôi, Arpna. Bà ấy gợi ý rằng nếu tôi cảm thấy mạnh mẽ về chủ đề này, tôi nên viết cuốn sách cho con chúng tôi: để giúp chúng hiểu được sự biến đổi này sẽ có ý nghĩa gì đối với thế hệ của chúng. Quan điểm đó đã định hình suy nghĩ của tôi. Cuốn sách này là nỗ lực của tôi để hiểu thế giới mà chúng sẽ thừa hưởng và, đồng thời, cung cấp một hướng dẫn thực tiễn cho bất kỳ ai muốn điều hướng thời đại AI với sự tự tin và mục đích.

Thông qua cuốn sách, tôi muốn chuyển đổi cuộc trò chuyện từ nỗi sợ sang khả năng. Tôi cảm thấy cần thiết phải cân bằng những cuộc thảo luận thường quá cực đoan về AI, vượt qua cả lạc quan đơn giản và hoảng loạn. Thay vì hỏi “AI sẽ thay thế chúng ta?”, tôi tin chúng ta nên hỏi “Làm sao chúng ta trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình trong thời đại AI?” Công nghệ sẽ tiếp tục phát triển, nhưng lợi thế cạnh tranh lớn nhất của chúng ta sẽ đến từ việc củng cố những phẩm chất làm cho chúng ta thực sự con người: phán đoán, sáng tạo, đồng cảm, dũng cảm, lãnh đạo, nhân cách và khả năng tạo ra ý nghĩa.

Do đó, cuốn sách không phải là một cuốn sách về AI; nó là một cuốn sách về tiềm năng con người trong thời đại AI. Dựa trên kinh nghiệm của tôi tại McKinsey, Fidelity, Flipkart và Incedo, cùng với những truyền thống trí tuệ bất biến, tôi muốn tạo ra một hướng dẫn thực tiễn giúp mọi người từ mọi lĩnh vực, không chỉ công nghệ hay kinh doanh, điều hướng sự gián đoạn với sự tự tin thay vì lo lắng.

Nếu có một ý tưởng trung tâm mà tôi mong độc giả nắm bắt, đó là: thời đại AI vừa là cơ hội vừa là thách thức. Đối với những người ở trong vùng an toàn, nó sẽ gây gián đoạn sâu sắc khi họ bị đẩy vào sự vô nghĩa. Nhưng đối với những người sẵn sàng học hỏi liên tục, thích nghi và vượt qua ranh giới quen thuộc, nó mang lại một cơ hội phi thường để tái tạo và phát triển. Bằng cách củng cố những phẩm chất độc đáo của con người mà không thuật toán nào có thể sao chép, chúng ta có thể sử dụng thời điểm này không chỉ để bắt kịp thay đổi, mà còn để tăng tốc tiến bộ, cả ở mức cá nhân và tập thể. Những người chấp nhận tư duy này sẽ không chỉ tồn tại trong thời đại AI; họ sẽ phát triển mạnh mẽ nhờ vào nó.

Cuốn sách giới thiệu khung POSSIBLE, bao gồm giải quyết vấn đề, mở rộng, tâm linh, thể thao, tác động, cân bằng, lãnh đạo và doanh nhân. Bạn đã chọn tám chiều này như thế nào, và tại sao lại bao gồm các lĩnh vực như tâm linh và thể thao mà hiếm khi xuất hiện trong các khung AI hoặc quản trị truyền thống?

Điểm khởi đầu cho khung POSSIBLE là một câu hỏi tôi tự hỏi liên tục: Nếu AI ngày càng giỏi hơn trong những nhiệm vụ mà chúng ta từng coi là độc nhất của con người, điều gì sẽ tiếp tục phân biệt chúng ta? Khi tôi suy ngẫm sâu hơn, tôi nhận ra rằng đó là việc tái khám phá những phẩm chất bất biến của “người tiền sử” đã giúp chúng ta thích nghi và phát triển qua mọi thời đại, đồng thời mở rộng nhận thức để khai phá các cấp độ trí tuệ, sáng tạo và trí tuệ của “người siêu cấp”.

Tôi đã thấy rìa mới của con người là giao điểm giữa “người tiền sử” và “người siêu cấp”. Dựa trên hơn ba thập kỷ kinh nghiệm cá nhân và chuyên môn, tôi nhận ra những khoảnh khắc định hình tôi nhất hầu như không liên quan đến công nghệ mà liên quan đến việc nuôi dưỡng những năng lực con người bền vững này. Những bài học lặp lại ấy cuối cùng đã kết tinh thành tám chiều của POSSIBLE.

Giải quyết vấn đề phản ánh tầm quan trọng của tư duy có cấu trúc mà tôi học được lần đầu tại McKinsey, một kỷ luật đã luôn dẫn dắt tôi suốt hành trình, bao gồm việc xây dựng và mở rộng Incedo. Mở rộng xuất phát từ việc liên tục tái tạo bản thân qua các ngành và các làn sóng công nghệ. Tác động phát sinh từ nhận thức rằng thành công cuối cùng không đo bằng những gì chúng ta đạt được cho bản thân, mà bằng những cuộc đời chúng ta cải thiện. Cân bằng nảy sinh từ việc liên tục điều hướng những lực lượng dường như đối nghịch: chiến lược và thực thi, đổi mới và hiệu quả, tham vọng và sức khỏe, thành công vật chất và thỏa mãn nội tâm. Những trải nghiệm của tôi, từ những ngày đầu tại McKinsey đến việc dẫn dắt các tổ chức tăng trưởng nhanh như Fidelity và Flipkart, củng cố niềm tin rằng Lãnh đạo là đóng góp cho một mục đích lớn hơn, chủ động, có trách nhiệm và giúp người khác phát triển. Doanh nhân phát triển từ những trải nghiệm như xây dựng Trung tâm Kiến thức McKinsey từ đầu, start‑up Active Karma của tôi, và dĩ nhiên là việc xây dựng Incedo. 

Đúng, Thể thao có thể nhìn là một yếu tố lạ trong một khung về phát triển trong thời đại AI, nhưng tôi tin đó là một trong những người thầy mạnh mẽ nhất của sự xuất sắc con người. Thể thao đã biến đổi sự tự tin của tôi khi còn là sinh viên trẻ và dạy tôi tinh thần đồng đội, kỷ luật và kiên cường, tất cả những phẩm chất đã định hình lãnh đạo của tôi suốt sự nghiệp. Trong khi AI có thể tự động hoá các nhiệm vụ và tối ưu hoá quyết định, nó không thể xây dựng sự kiên trì, nhân cách hay quyết tâm vượt qua nghịch cảnh. Thể thao nuôi dưỡng chính những phẩm chất này, ngày càng trở nên có giá trị trong một thế giới được định nghĩa bởi sự gián đoạn liên tục.

Tương tự, Tâm linh tôi cho rằng thường bị hiểu lầm. Nó không phải là rút lui khỏi thế giới; mà là tham gia vào thế giới một cách có ý thức. Về mặt thực tiễn, tâm linh là hành trình hướng nội: tìm và kết nối với bản ngã sâu sắc hơn. Nó là nền tảng của sự tự nhận thức, và tự nhận thức là nền tảng của lãnh đạo sáng suốt. Nó đã là điểm tựa cho tôi trong việc duy trì tập trung, kiên cường và năng lượng qua thực hành thiền từ khi còn nhỏ. Tâm linh cũng là chìa khóa mở ra sáng tạo. Nó mở rộng quan điểm, giúp bạn nhìn thấy bức tranh lớn hơn và chuyển đổi tư duy từ “tâm trí nhỏ” sang “tâm trí lớn”. Tôi đã thực hành Art of Living hơn hai thập kỷ, với thiền là một phần không thể thiếu trong cuộc sống hằng ngày. Nó giúp tôi giữ vững nền tảng trong những thay đổi mạnh mẽ đồng thời mở rộng tầm nhìn. Trong thời đại AI, nơi thay đổi không ngừng và mơ hồ luôn hiện hữu, tâm linh là điểm tựa nội tại giúp chúng ta gắn kết với mục đích, xây dựng kiên cường và mang lại sự trong sáng, cân bằng để phát triển giữa sự bất định.

Các hệ thống AI ngày càng có khả năng suy luận, tạo ra tác phẩm sáng tạo và mô phỏng đồng cảm. Những phẩm chất con người nào bạn cho là lợi thế bền vững so với máy móc, chứ không chỉ là những khả năng AI chưa kịp nắm bắt?

Tôi tin AI sẽ cung cấp tốc độ, quy mô và trí tuệ, nhưng không thể thay thế phán đoán, mục đích hay giá trị của con người. Khi AI trở nên mạnh mẽ hơn, yếu tố phân biệt thực sự sẽ là những năng lực bất biến của con người như sáng tạo, giải quyết vấn đề, kiên cường, lãnh đạo và khả năng xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa.

Về cốt lõi, những năng lực này có thể tóm gọn trong 3Cs: Context, Creativity, and Connection. AI có thể giải quyết 70–80% một vấn đề, nhưng 20–30% còn lại – phần tạo ra sự khác biệt thực sự – đến từ những sức mạnh con người này. Context cung cấp ý nghĩa, cho phép phán đoán sáng suốt và giúp chúng ta áp dụng kiến thức vào các tình huống thực tế. Phát triển hiểu biết ngữ cảnh sâu sắc nên là ưu tiên trong ngắn‑ và trung‑hạn, vì nó cho phép chúng ta làm việc hiệu quả cùng AI. Creativity cho phép chúng ta tưởng tượng những gì chưa tồn tại, thách thức giả định và tạo ra những khả năng hoàn toàn mới. Khi AI ngày càng tự động hoá công việc hiện có, nuôi dưỡng sáng tạo sẽ trở thành lợi thế trung‑ và dài hạn.

Connection, khả năng xây dựng niềm tin qua đồng cảm, quan tâm, trải nghiệm chung và hợp tác, có lẽ là sức mạnh bền vững nhất của con người. Nó cho phép chúng ta truyền cảm hứng, xây dựng đội ngũ và cộng đồng mạnh mẽ, và đạt được những mục tiêu mà không cá nhân hay máy móc nào có thể đạt được một mình. Đây không chỉ là một năng lực cho tương lai; nó là lợi thế bất biến của con người mà chúng ta phải tiếp tục nuôi dưỡng. Cùng nhau, ba năng lực này sẽ không chỉ duy trì tính liên quan trong thời đại AI; chúng sẽ trở nên còn quý giá hơn.

Nhiều chuyên gia nhận ra tính thích nghi, phán đoán, sáng tạo và kiên cường quan trọng, nhưng gặp khó khăn trong việc phát triển chúng một cách có chủ đích. Những bài tập hoặc thói quen thực tiễn nào trong cuốn sách mà ai đó có thể áp dụng trong 90 ngày tới để tăng cường đáng kể “human edge”?

Đúng, nhiều chuyên gia hiện nay nhận ra tính thích nghi, phán đoán, sáng tạo và kiên cường sẽ là những năng lực định hình thời đại AI. Tuy nhiên, những phẩm chất này không thể học được qua một hội thảo hai ngày hay đọc vài cuốn sách.

Nền tảng của việc tạo ra thay đổi bền vững là củng cố bản thân trước. Vì sự chuyển đổi thực sự luôn bắt đầu từ bên trong. Trước khi bạn có thể dẫn dắt người khác qua thay đổi, bạn phải xây dựng sức bền thể chất, tinh thần và cảm xúc để tự mình vượt qua. Nó bắt đầu với cơ thể. Một cơ thể khỏe mạnh là nguồn năng lượng, kiên cường và kỷ luật. Nếu không có nó, mọi thứ khác sẽ trở nên khó khăn hơn. Đó là lý do tại sao hoạt động thể chất nên là một phần không thể thương lượng trong lịch trình của bạn. Tôi chơi squash, tập yoga ba lần một tuần và chạy ba‑bốn lần một tuần. Đó là cách tôi đầu tư vào sức bền và kiên cường cần thiết để đối mặt với một thế giới ngày càng đòi hỏi.

Cùng với một cơ thể khỏe mạnh, bạn cần một tâm trí khỏe mạnh. Cơ thể mạnh mẽ có ích gì nếu tâm trí bị áp lực, xao nhãng hoặc sợ hãi? Sự rèn luyện tinh thần, giống như rèn luyện thể chất, đòi hỏi thực hành có chủ đích. Đối với tôi, thiền đã là cách xây dựng kiên cường, tắt tiếng ồn, mở rộng quan điểm và khai mở sáng tạo. Quan trọng không kém là duy trì sự tò mò trí tuệ. Tôi luôn dành thời gian mỗi ngày, dù chỉ vài phút, để đọc rộng rãi, khám phá ý tưởng ngoài lĩnh vực của mình và thử nghiệm những cách suy nghĩ mới. Tò mò giữ cho tâm trí linh hoạt, trong khi học tập liên tục giúp nó phát triển.

Ngoài cơ thể và tâm trí, những nền tảng cá nhân vững chắc là thiết yếu. Gia đình luôn là một trong số đó. Giữa áp lực công việc và thay đổi liên tục, việc dành thời gian ý nghĩa với gia đình giúp tôi giữ vững, có góc nhìn và nhắc nhở mình những gì thực sự quan trọng. Các mối quan hệ mạnh mẽ cung cấp cảm giác ổn định và thuộc về, giúp bạn duy trì sự cân bằng, kiên cường và bám víu qua những thay đổi.

Cuối cùng, sợi dây chung của tất cả là sự kiên trì. Không có thực hành nào mang lại kết quả trong một đêm. Nhưng nếu thực hành có chủ đích trong 90 ngày, chúng sẽ trở thành thói quen. Bạn sẽ bắt đầu nhận thấy sự khác biệt: học nhanh hơn, suy nghĩ rõ ràng hơn, phục hồi nhanh hơn sau thất bại và cảm thấy thoải mái hơn với sự không chắc chắn. Quan trọng hơn, bạn sẽ ngừng phản ứng trước thay đổi và bắt đầu định hình nó. Đó, với tôi, là bản chất của việc xây dựng “human edge”: liên tục củng cố những năng lực đặc trưng của con người cho phép chúng ta làm việc cùng AI, lãnh đạo qua thay đổi và tạo ra tương lai thay vì chỉ thích nghi.

Khi các tác nhân AI ngày càng có quyền tự chủ trong doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo nên quyết định như thế nào để phân định quyết định nào có thể giao cho máy và quyết định nào phải giữ lại phán đoán và trách nhiệm của con người?

Giao quyết định cho một tác nhân AI về cơ bản là một quyết định về niềm tin. Và những nguyên tắc cơ bản của niềm tin mà con người áp dụng cũng áp dụng cho các tác nhân.

Niềm tin không phải là mặc định. Nó phải được kiếm được. Và nó phải dựa trên bằng chứng, không phải giả định. Nguyên tắc này cũng nên chi phối vai trò ngày càng mở rộng của các tác nhân AI. Bắt đầu với quyền hạn hạn chế. Để tác nhân kiếm được quyền tự chủ lớn hơn từng quyết định đã chứng minh được, dựa trên độ tin cậy đo lường được. Mức độ tự chủ mà một tác nhân có thể kiếm được nên được xác định dựa trên hậu quả, mức độ nghiêm trọng, khả năng đảo ngược quyết định và mức độ phán đoán cần thiết. Nói cách khác, các tác nhân không nên được trao niềm tin một cách mặc định. Chúng phải kiếm được niềm tin, dần dần, dựa trên bằng chứng và luôn có khả năng thu hồi.

Thêm vào đó, giống như chúng ta có các vòng tròn niềm tin với con người, chúng ta cũng nên có các vòng tròn niềm tin cấp độ với các tác nhân AI. Một tác nhân phải bắt đầu với các nhiệm vụ rủi ro thấp, nơi AI có thể được sử dụng một cách tự tin. Cấp độ tiếp theo sẽ là phán đoán và hợp tác, nơi AI có thể diễn giải, đề xuất và thách thức suy nghĩ. Tiến vào vòng tròn nội bộ của niềm tin đòi hỏi bằng chứng rằng tác nhân có thể kiếm và duy trì niềm tin qua hiệu suất nhất quán, độ tin cậy đo lường được và quyết định sáng suốt. Và ngay cả khi chúng ta tin tưởng, chúng ta vẫn phải xác minh. Các quyết định có mức độ rủi ro cao liên quan đến an toàn, tiền bạc hoặc đạo đức không thể dựa vào AI một mình. Nó đòi hỏi tính minh bạch, xác minh, quản trị, trách nhiệm và giám sát con người có ý nghĩa.

Nói cách khác, điều này không có nghĩa là niềm tin là một đánh giá một lần. Nó phải được duy trì liên tục qua việc đánh giá thường xuyên, quan sát thời gian thực, ghi lại các hành động và xác minh. Chúng ta cần biết không chỉ tác nhân đã thực hiện tốt trong quá khứ, mà còn nó có đang hoạt động đáng tin cậy hiện tại và hành vi của nó có còn nằm trong giới hạn chúng ta đặt ra không.

Về bản chất, niềm tin phải được kiếm, cấp độ và có thể thu hồi. Càng có hậu quả, không thể đảo ngược, đòi hỏi phán đoán cao hoặc khó tranh cãi, ngưỡng chứng minh càng cao và trách nhiệm con người càng phải ở trong vòng lặp. Trong khi các quyết định thường nhật, có thể đảo ngược có thể kiếm được quyền tự chủ lớn hơn, các hành động có tác động cao nên vẫn nằm sau các cổng phê duyệt của con người, và nếu hiệu suất của tác nhân giảm sút, quyền tự chủ phải được giảm ngay lập tức.

Cuối cùng, mở rộng AI tác nhân không phải là từ bỏ kiểm soát. Đó là mở rộng niềm tin chỉ khi bằng chứng biện minh cho nó.

Bạn đã lập luận rằng các nhà lãnh đạo đang thất bại với nhân viên khi họ giới thiệu AI mà không tái thiết kế công việc. Thiết kế lại công việc có trách nhiệm trông như thế nào ở các vai trò cá nhân, cấu trúc đội ngũ, đo lường hiệu suất và phát triển sự nghiệp?

Thiết kế lại công việc có trách nhiệm bắt đầu bằng một sự chuyển đổi căn bản: từ việc dùng AI để làm công việc hiện có nhanh hơn sang việc thiết kế công việc dựa trên kết quả vượt trội. Vì vậy câu hỏi đúng không phải “Làm sao tôi tự động hoá công việc này?” mà là “Nếu tôi thiết kế lại công việc này từ các nguyên tắc cơ bản, với AI là một phần của lực lượng lao động, nhân viên sẽ làm gì khác đi?”

Phần mềm là một ví dụ mạnh mẽ. Khi ngày càng nhiều giai đoạn vòng đời phát triển trở nên tự động, từ tạo mã, kiểm thử tới triển khai và lặp lại, vai trò của nhà phát triển dịch chuyển lên phía trên: từ việc chuyển đổi yêu cầu thành mã sang việc hiểu các vấn đề kinh doanh mơ hồ, đặt câu hỏi đúng, thách thức giả định và định hình giải pháp. Điều này đòi hỏi một bộ năng lực khác: giải quyết vấn đề, tư duy hệ thống, trực giác sản phẩm và khả năng điều phối AI. Sự tăng 800% nhu cầu kỹ sư triển khai tại chỗ vào năm 2025 phản ánh sự chuyển dịch này. Khi phần mềm chuyển từ chức năng thực thi hậu trường sang động lực tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh ở tuyến đầu, nhân tài kỹ thuật hiện nay được kỳ vọng làm việc tại giao điểm giữa vấn đề khách hàng, tư duy sản phẩm và thực thi.

Khi vai trò thay đổi, cấu trúc tổ chức cũng phải thay đổi. Các đội lớn, chuyên môn hẹp và nhiều bước chuyển giao ít hợp lý khi AI giảm đáng kể chi phí và thời gian thực hiện. Chúng ta sẽ ngày càng thấy các nhóm nhỏ, đa ngành kết hợp sản phẩm, kỹ thuật, thiết kế và chuyên môn lĩnh vực, với quyền tự chủ đưa vấn đề từ ý tưởng tới kết quả.

Mô hình tài năng cũng phải tiến hóa. Ở mức đầu vào, các công ty nên ngày càng tuyển dụng dựa trên tính tò mò, sáng tạo, tư duy nguyên tắc, khả năng thích nghi và khả năng làm việc với AI. Ở mức trung, chuyên môn lĩnh vực trở nên còn quan trọng hơn vì con người phải đánh giá AI đang giải quyết vấn đề đúng hay không và có đang đưa doanh nghiệp đi đúng hướng.

Đo lường hiệu suất cũng cần chuyển từ hoạt động, như giờ làm được tiết kiệm, sang các kết quả kinh doanh như thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, chất lượng và quyết định tốt hơn, lỗi giảm, tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí phục vụ.

Tiến trình sự nghiệp nên thưởng cho phán đoán, giải quyết vấn đề, sở hữu kết quả và tạo giá trị thay vì thâm niên hay số năm kinh nghiệm.

Cuối cùng, thiết kế lại công việc có trách nhiệm không phải là thay thế con người bằng AI hay chèn AI vào các công việc của ngày hôm qua. Đó là để máy móc làm nhiều hơn những gì chúng làm tốt nhất, trong khi con người tập trung vào những gì con người làm tốt nhất: định hình vấn đề, thực hiện phán đoán, sáng tạo, đồng cảm và lãnh đạo. Khi thực hiện tốt, AI không chỉ làm cho công việc năng suất hơn mà còn làm cho công việc và kết quả tốt hơn.

Cuốn sách đưa ra tự nhận thức, giá trị và sự trong sáng nội tâm như những năng lực lãnh đạo ngày càng quan trọng. Các tổ chức có thể nuôi dưỡng và đánh giá những phẩm chất này như thế nào mà không biến chúng thành ngôn ngữ doanh nghiệp mơ hồ hay các sáng kiến sức khỏe hời hợt?

Các tổ chức không thể xây dựng tự nhận thức qua các chương trình sức khỏe thỉnh thoảng hay những tuyên bố giá trị cảm hứng. Những phẩm chất này được phát triển qua thực hành có chủ đích và được củng cố qua văn hoá. Trong một thế giới do AI chi phối, nơi các nhà lãnh đạo đối mặt với sự mơ hồ liên tục, chu kỳ quyết định ngắn và quá tải thông tin, phán đoán trở thành năng lực chiến lược. Và phán đoán tốt bắt đầu bằng tự nhận thức: hiểu giá trị, định kiến, điểm mạnh, cảm xúc và mục đích của bản thân. Các tổ chức do đó cần đầu tư vào phát triển nội tại với cùng mức độ nghiêm túc như họ đầu tư vào năng lực kỹ thuật và chức năng.

Hành trình bắt đầu bằng việc thể chế hoá các thực hành tạo không gian cho sự phản ánh thay vì để nó phụ thuộc vào may mắn. Khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên dành thời gian để viết nhật ký hoặc thực hành phản ánh có hướng dẫn. Các buổi phản ánh lãnh đạo, chánh niệm và thiền, coaching điều hành, vòng tròn học tập đồng nghiệp và các buổi rà soát sau hành động nên trở thành một phần của phát triển lãnh đạo. Điều này sẽ giúp họ khám phá điểm mù, thách thức các giả định sâu sắc và xây dựng khả năng điều hướng sự phức tạp ngày càng tăng.

Tôi đã chứng kiến sức mạnh của điều này tại Incedo, nơi chúng tôi đã thể chế hoá chánh niệm như một phần của văn hoá. Những gì bắt đầu là một buổi workshop chánh niệm và thiền cho đội ngũ lãnh đạo đã phát triển thành một quan hệ đối tác tích cực với Tổ chức Art of Living. Tại Incedo Ấn Độ, nhân viên mới có cơ hội tham gia chương trình thở và thiền nền tảng ngay sau khi gia nhập, sau đó là các buổi làm mới định kỳ trong suốt năm. Điều này đã giúp chánh niệm không còn là một can thiệp một lần mà trở thành một thực hành bền vững được nhúng vào cách chúng tôi làm việc và lãnh đạo. Chúng tôi dự định mang cùng thực hành này tới các đội ở Mỹ.

Nhưng đây chỉ là điểm khởi đầu. Thay vì đo lường xem người lao động có tham dự các buổi chánh niệm hay hoàn thành các khóa sức khỏe, các tổ chức nên nhúng những phẩm chất này vào cách các nhà lãnh đạo suy nghĩ, quyết định và hành xử. Do đó các tổ chức nên chuẩn hoá các khoảng dừng có chủ đích trước các quyết định quan trọng, sau các dự án quan trọng và trong các buổi đánh giá lãnh đạo. Phản ánh nên trở thành một phần của nhịp điệu vận hành thay vì là việc mà nhân viên thực hiện trong thời gian cá nhân.

Hơn nữa, những năng lực này nên được đánh giá qua hành vi quan sát được. Thay vì cố gắng đo lường tự nhận thức qua khảo sát hay điểm số tâm lý, các tổ chức nên đánh giá nó qua các hành vi lãnh đạo quan sát được. Câu hỏi thực sự là liệu những phẩm chất này có hiện hữu trong cách các nhà lãnh đạo suy nghĩ và hành động không. Họ có thường xuyên thể hiện phán đoán sáng suốt trong các tình huống phức tạp không? Họ có thể cân bằng các ưu tiên cạnh tranh mà không rơi vào các vị trí cực đoan không? Họ có tích cực tìm kiếm quan điểm đa dạng trước khi đưa ra quyết định quan trọng không? Họ có thể giữ bình tĩnh, trung tâm và kiên cường trong thời kỳ bất định không? Quan trọng nhất, hành động của họ có nhất quán với các giá trị họ tuyên bố không?

Những hành vi này cung cấp bằng chứng ý nghĩa hơn rất nhiều so với việc tham gia các chương trình sức khỏe hay hoàn thành các đánh giá lãnh đạo. Nhấn mạnh của cuốn sách là những năng lực nội tại này quan trọng vì chúng chuyển thành các quyết định khôn ngoan hơn, kiên cường mạnh mẽ hơn và lãnh đạo hiệu quả hơn.

Ý tưởng phát triển “human edge” đặt trách nhiệm đáng kể lên cá nhân trong việc tự tái tạo. Các nhà tuyển dụng, cơ sở giáo dục và chính phủ có nghĩa vụ gì để đảm bảo người lao động bị AI ảnh hưởng có cơ hội thực tế để thích nghi?

Các cơ sở giáo dục có lẽ gánh vác trách nhiệm lớn nhất vì họ đang hình thành tài năng sẽ bước vào một nền kinh tế đang được AI viết lại căn bản. Khi AI làm giảm giá trị của công việc tri thức lặp lại, giáo dục không thể tiếp tục chuẩn bị sinh viên cho các công việc của ngày hôm qua. Nó phải chuyển từ việc tạo ra người tìm việc sang việc nuôi dưỡng người sáng tạo, xây dựng khả năng thích nghi, sáng tạo, giải quyết vấn đề và tinh thần doanh nhân từ sớm. Điều này đòi hỏi phải suy nghĩ lại toàn bộ mô hình giáo dục. Các trường đại học và trường học phải trở thành những người tạo ra hệ sinh thái, nhúng tinh thần doanh nghiệp vào chương trình học và biến lớp học thành các vi‑incubator, nơi sinh viên giải quyết các vấn đề thực tế, thử nghiệm ý tưởng, xây dựng nguyên mẫu và học qua thử nghiệm và thất bại.

Nhưng điều này không thể diễn ra chỉ trong tường học. Các cơ sở phải kết nối sinh viên trực tiếp với hệ sinh thái đổi mới rộng lớn hơn qua các quan hệ đối tác sâu hơn với doanh nghiệp, start‑up, công ty công nghệ, cố vấn, vườn ươm và mạng lưới đầu tư. Các kỳ thực tập tập trung AI và các dự án thực tế có thể thu hẹp khoảng cách giữa học và làm. Hệ thống giáo dục cuối cùng phải tiến hóa từ một nguồn cung tài năng cho các công việc hiện có sang một bệ phóng tạo ra các công việc mới, cung cấp cho con người kỹ năng, tiếp xúc, mạng lưới và sự tự tin để liên tục tái tạo bản thân và tạo giá trị trong một nền kinh tế do AI chi phối.

Các nhà tuyển dụng mang trách nhiệm ngay lập tức tương đương vì họ kiểm soát cách công việc được tái thiết kế. Sai lầm là coi AI chỉ là một bài tập nâng cao kỹ năng. Con người cần hiểu không chỉ cách sử dụng AI mà còn cách vai trò của họ đang thay đổi và họ cần trở thành gì. Khi các tác nhân AI đảm nhận nhiều công việc thực thi lặp lại, công việc con người ngày càng di chuyển lên trên vòng lặp: định hình vấn đề, thực hiện phán đoán và tưởng tượng những gì sẽ đến. Các tổ chức do đó phải hoạt động ít giống như các hệ thống phân cấp thực hiện kế hoạch và nhiều hơn như các nhà sáng tạo khởi nghiệp, nơi mọi người được khuyến khích xác định cơ hội, thử nghiệm, xây dựng và tạo ra giá trị.

Các nhà lãnh đạo cũng nên đảm bảo rằng quá trình chuyển đổi này không chỉ là một mệnh lệnh từ trên xuống. Các tác nhân thay đổi phải được xác định để thúc đẩy sự thay đổi ở mọi cấp độ. Các nhà lãnh đạo trung gian là lớp truyền tải quan trọng giữa tham vọng lãnh đạo và cách công việc thực sự thay đổi trên thực địa, trong khi những người tiên phong chứng minh mô hình mới và đưa người khác theo. Khi mục tiêu rõ ràng, năng lực được xây dựng và con người có cơ hội tái tạo bản thân vào các vai trò mới, quá trình chuyển đổi trở thành điều nhân viên tham gia, không phải điều xảy ra với họ.

Cuối cùng, Chính phủ phải trở thành chất xúc tác cho việc xây dựng một nền kinh tế doanh nghiệp dựa trên AI bằng cách xây dựng một hệ sinh thái hỗ trợ AI. Vai trò của họ vượt ra ngoài việc chỉ quy định AI; họ phải tạo ra các điều kiện mà hàng triệu công dân có thể trở thành nhà sáng tạo, nhà xây dựng và người tạo ra giá trị. Điều này đòi hỏi xây dựng một hệ sinh thái hỗ trợ AI mạnh mẽ, dân chủ hoá việc tiếp cận máy tính hiệu năng cao giá rẻ, dữ liệu công cộng đáng tin cậy, các mô hình AI tiêu chuẩn và công cụ mã nguồn mở mà các doanh nhân có thể nhanh chóng xây dựng dựa trên đó.

Cũng quan trọng không kém là mở rộng quyền truy cập vào doanh nghiệp, vốn kiên nhẫn, mạng lưới cố vấn, trung tâm đổi mới và các “sandbox” AI đồng thời đơn giản hoá các con đường quy định. Mục tiêu không chỉ là giúp người lao động thích nghi với sự gián đoạn do AI gây ra, mà còn trao quyền cho họ tạo ra thế hệ giải pháp AI‑động lực trong y tế, nông nghiệp, giáo dục, dịch vụ tài chính và hơn thế nữa.

Bạn cho rằng thời đại AI đòi hỏi một định nghĩa rộng hơn về thành công, bao gồm mục đích, cân bằng, tác động và sự phát triển con người. Đến cuối thập kỷ này, những chỉ số nào sẽ cho thấy một tổ chức đã sử dụng AI không chỉ để tăng năng suất mà còn để làm cho con người và các nhà lãnh đạo trở nên có năng lực, hài lòng và kiên cường hơn?

Đến cuối thập kỷ này, tôi nghĩ chỉ số quan trọng nhất sẽ là liệu AI đã mở rộng năng lực con người, không chỉ năng lực tổ chức. Dấu hiệu rõ ràng nhất của thành công sẽ là các tổ chức đã chuyển từ việc dùng AI để tăng năng suất sang trở thành thực sự “AI‑Native”. AI sẽ không còn chỉ là công cụ tự động hoá ở rìa doanh nghiệp; nó sẽ được nhúng vào cách doanh nghiệp vận hành, ra quyết định, phục vụ khách hàng và tạo ra giá trị mới.

Nhưng nếu các tổ chức sản xuất gấp đôi sản lượng với một nửa nhân lực, trong khi phán đoán và sáng tạo của con người suy giảm, cảm giác mục đích trở nên mờ nhạt, bất bình đẳng xã hội sâu hơn và tính bền vững hành tinh suy giảm, tôi sẽ ngần ngại gọi đó là thành công.

Tôi sẽ tìm ba tín hiệu.

Thứ nhất, con người có đang phát triển và tiến bộ không? AI đã tăng cường khả năng tự quyết của con người và giúp họ chuyển từ việc chỉ tăng hiệu suất sang hiện thực hoá tiềm năng lớn hơn? Dấu hiệu đơn giản: mức độ đầu ra cao hơn và đổi mới nhiều hơn. Khi AI tiếp quản các công việc thực thi lặp lại, con người nên dành nhiều thời gian hơn vào những nơi đóng góp con người quan trọng nhất: giải thích sự phức tạp, thực hiện phán đoán, xây dựng mối quan hệ, giải quyết vấn đề có ý nghĩa và tưởng tượng những khả năng mới. Đó là cách tôi hiểu “con người di chuyển lên trên vòng lặp”.

Thứ hai, các doanh nghiệp có đang di chuyển lên dọc đường giá trị, mang lại kết quả tốt hơn không? Đối với doanh nghiệp, kết quả tốt hơn thể hiện qua ba cách: tăng trưởng, lợi nhuận cao hơn và sự hài lòng của nhân viên. Một trong những thước đo mạnh mẽ nhất của AI là mức độ mà một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ có thể đạt được. Khoảng cách giữa ý tưởng và tác động nên trở nên ngắn lại đáng kể. AI nên trao quyền cho nhiều người hơn trong toàn bộ doanh nghiệp trở thành người sáng tạo, giải quyết vấn đề và đổi mới, từ đó giúp các tổ chức mở khóa các nguồn giá trị mới và tăng trưởng bậc thang. Và đó là bản chất thực sự của “con người di chuyển lên trên vòng lặp”: khi con người phát triển, doanh nghiệp phát triển và mỗi bên đẩy nhau phát triển hơn nữa.

Thứ ba, xã hội có đang trải nghiệm tăng trưởng rộng hơn và bền vững hơn không? Một trong những rủi ro lớn nhất của thời đại AI là lợi nhuận chỉ tập trung vào một nhóm nhỏ. Thước đo thực sự của thành công là AI có thể dân chủ hoá cơ hội, trao quyền cho cộng đồng và khai phá tiềm năng con người ở quy mô lớn đồng thời đảm bảo tăng trưởng này bền vững cho hành tinh. AI nên trở thành không chỉ là động cơ của tăng trưởng kinh tế, mà còn là kiến trúc sư của tiến bộ bền vững và lợi ích chung.

Cuối cùng, tiêu chuẩn đo lường lớn hơn năng suất. Con người có đang phát triển? Các tổ chức có đang tạo ra nhiều giá trị hơn? Và xã hội có đang tiến bộ rộng rãi và bền vững hơn? Đó là những chỉ số chúng ta nên tìm để đo lường thành công thực sự của thời đại AI vào cuối thập kỷ.

Cảm ơn bạn vì cuộc phỏng vấn tuyệt vời. Bạn đọc nào muốn tìm hiểu thêm thì nên đọc sách Human Edge in the AI Age.