Nghịch lý AI của CEO: Vì sao chậm lại có thể là cách nhanh nhất để chiến thắng

Thông báo kết quả kinh doanh mới nhất của Meta là thêm một dấu hiệu cho thấy những khoản tiền khổng lồ đang được rót vào trí tuệ nhân tạo. Tháng 10, công ty thu hẹp dự báo chi tiêu vốn năm 2026 xuống còn 135 tỷ đến 145 tỷ USD, nâng mức thấp nhất thêm 5 tỷ USD, trong đó hạ tầng AI là động lực chính.

Tuy nhiên, chỉ vài ngày trước đó, Meta và Apple đã cho thấy các mô hình AI mạnh mẽ có thể chạy trực tiếp trên phần cứng của Apple, qua đó có khả năng giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn và ít phụ thuộc hơn vào các dịch vụ đám mây đắt đỏ. Sự tương phản này thật rõ rệt. Ngay cả khi đầu tư tăng tốc, công nghệ và bài toán kinh tế của AI vẫn tiếp tục biến đổi. Với phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp, câu hỏi cốt lõi vẫn quen thuộc: hôm nay nên cam kết bao nhiêu, khi công nghệ, chi phí và bối cảnh cạnh tranh ngày mai vẫn chưa chắc chắn?

Một nghịch lý nằm ngay giữa cuộc tranh luận về AI. Chúng ta liên tục được nghe rằng rủi ro lớn nhất là hành động quá chậm. Thế nhưng, một số sai lầm có thể gây hậu quả nặng nề nhất mà CEO mắc phải lại bắt nguồn từ việc vội vàng đưa ra những quyết định khó đảo ngược và tốn kém để sửa chữa.

Đây không phải là lời kêu gọi đứng ngoài cuộc chờ đợi. Vấn đề là phân biệt giữa hành động nhanh để học hỏi và hành động nhanh để cam kết. Hai việc đó không giống nhau.

Áp lực phải phản ứng là có thật.

AI được kỳ vọng sẽ làm thay đổi hầu hết các ngành. Điều vẫn chưa rõ là giá trị sẽ xuất hiện trước tiên ở đâu, việc khai thác giá trị đó sẽ tốn kém đến mức nào và những mô hình kinh doanh nào sẽ bị xáo trộn.

Chỉ số AI năm 2026 của Stanford cho biết 88% tổ chức được khảo sát đã sử dụng AI trong ít nhất một chức năng kinh doanh vào năm 2025. Nhưng ứng dụng không đồng nghĩa với chuyển đổi. Nghiên cứu trong ngành tư vấn cho thấy khoảng cách dai dẳng giữa việc thử nghiệm AI và tác động trên toàn doanh nghiệp. Dù nhiều tổ chức đang đạt được mức tăng năng suất và cải thiện ở từng chức năng hoặc quy trình riêng lẻ, tương đối ít tổ chức chuyển được những thành quả này thành cải thiện đáng kể, có thể đo lường trong hiệu quả kinh doanh tổng thể.

Một CEO có thể được vây quanh bởi những màn trình diễn thành công, nhân viên đầy nhiệt huyết và các bài thuyết trình ấn tượng từ nhà cung cấp, nhưng vẫn khó trả lời một câu hỏi đơn giản của hội đồng quản trị: hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh của chúng ta thực sự đã thay đổi ra sao?

Ai cũng có ý kiến. Nhưng động cơ của mỗi người không giống nhau.

Hãy hình dung một CEO đang chuẩn bị phê duyệt một khoản đầu tư lớn vào AI. Nhà cung cấp công nghệ tin tưởng rằng nền tảng của mình có thể hiện thực hóa tương lai. Đội ngũ công nghệ muốn có nguồn lực để xây dựng. Các lãnh đạo kinh doanh muốn giành lợi thế cạnh tranh. Bộ phận tài chính muốn thấy lợi nhuận đáng tin cậy. Hội đồng quản trị muốn được bảo đảm rằng ban lãnh đạo không tụt hậu, cũng không đánh cược tương lai công ty.

Phần lớn đều hành động với thiện chí. Nhưng họ nhìn nhận quyết định qua những lăng kính khác nhau, và động cơ của họ không đồng nhất.

Ranh giới giữa việc bán công nghệ và tư vấn cách sử dụng công nghệ đang mờ dần. Tháng 5, OpenAI thông báo thành lập một công ty triển khai nhằm giúp các doanh nghiệp tích hợp AI vào hoạt động nội bộ, đồng thời đạt thỏa thuận mua lại công ty ứng dụng AI Tomoro. Động thái này cho thấy việc đưa AI từ trình diễn vào sử dụng hằng ngày khó khăn đến mức nào. Nó cũng cho thấy vì sao người mua cần hiểu ai đang tư vấn cho mình, ai sẽ triển khai và ai được hưởng lợi từ công nghệ được lựa chọn.

Nhà cung cấp tốt có giá trị rất lớn. Nhưng không thể kỳ vọng ngay cả nhà cung cấp tốt nhất cũng thờ ơ với việc khách hàng chọn nền tảng nào, chi bao nhiêu hay trở nên phụ thuộc đến mức nào.

Trách nhiệm của CEO không phải là nghi ngờ tất cả mọi người. Đó là bảo đảm các góc nhìn khác nhau được xem xét và kiểm chứng trước khi chúng trở thành một khuyến nghị duy nhất, tưởng như không thể tránh khỏi.

Vấn đề khi đặt cược vào một mục tiêu luôn thay đổi

Các quyết định đầu tư truyền thống thường giả định rằng có thể hình dung tương đối ổn định về thứ mình đang mua. AI thách thức giả định đó. Năng lực ngày càng được cải thiện, giá cả biến động, và những công việc trước đây cần phần mềm chuyên dụng nay có thể được thực hiện theo cách khác.

Những dấu hiệu chuyển dịch này đã xuất hiện: nhiều tổ chức cho biết họ quyết định không mua các sản phẩm phần mềm hoặc tính năng mới vì công cụ lập trình ứng dụng AI đã giúp họ có thể tự phát triển năng lực đó.

Điều này không có nghĩa tự xây dựng lúc nào cũng tốt hơn mua. Mà là các lựa chọn thay thế có thể thay đổi trong khi quá trình mua sắm vẫn đang diễn ra.

CEO cần đặt câu hỏi: điều gì sẽ xảy ra nếu có lựa chọn tốt hơn xuất hiện sau sáu tháng? Doanh nghiệp có thể đổi mô hình hoặc nhà cung cấp không? Dữ liệu có thể chuyển đi nơi khác không? Doanh nghiệp có giữ quyền kiểm soát các quy trình trọng yếu không? Các cam kết thương mại có dựa trên bằng chứng thay vì sự lạc quan không?

Một khoản đầu tư lớn vẫn có thể là lựa chọn hợp lý. Nhưng đó phải là một quyết định có cân nhắc, dựa trên những giả định rõ ràng, chứ không phải phản ứng trước thông cáo báo chí của đối thủ.

Hãy chậm lại trong quyết định, không phải trong học hỏi.

Một trong những phân biệt hữu ích nhất mà đội ngũ lãnh đạo có thể đưa ra là giữa các quyết định có thể đảo ngược và những quyết định không thể đảo ngược.

Các thử nghiệm nhỏ, việc thiết kế lại có trọng điểm quy trình làm việc và những đợt thử nghiệm có kiểm soát có thể được triển khai nhanh chóng. Chúng cho thấy nhân viên tiết kiệm thời gian ở đâu, khách hàng được hưởng lợi ở đâu và công nghệ thất bại ở đâu. Chúng cũng phơi bày những vấn đề kém nổi bật hơn: dữ liệu kém chất lượng, trách nhiệm giải trình không rõ ràng, mối lo ngại về bảo mật và những quy trình đã nhiều năm không ai xem xét lại.

Những cam kết lớn về nền tảng, các thỏa thuận thuê ngoài, việc tái cơ cấu và loại bỏ các khâu kiểm soát trọng yếu do con người thực hiện cần được xem xét kỹ lưỡng hơn. Hệ quả của chúng có thể kéo dài hơn những giả định về công nghệ làm cơ sở cho các quyết định đó.

Đây là lúc chậm lại có thể giúp tổ chức tăng tốc. Dành vài tuần để làm rõ những giả định thiếu vững chắc có thể giúp tránh nhiều năm triển khai giải pháp sai lầm. Tương tự, để các nhóm thử nghiệm trong những giới hạn hợp lý có thể giúp CEO hiểu rõ hơn so với việc chờ đợi một chiến lược toàn doanh nghiệp hoàn hảo.

Nghiên cứu của McKinsey cho thấy các tổ chức đạt hiệu quả cao có xu hướng thiết kế lại quy trình làm việc và theo đuổi tăng trưởng, đổi mới song song với nâng cao hiệu quả. Đây vừa là thách thức về quản lý, vừa là thách thức về công nghệ.

Hội đồng quản trị cần nghe điều gì

Các hội đồng quản trị được đề nghị ủng hộ những quyết định có hệ quả sâu rộng, trong khi ngay cả các lãnh đạo giàu kinh nghiệm cũng không thể khẳng định mình biết mọi việc sẽ diễn biến ra sao. Đòi hỏi sự chắc chắn là thiếu thực tế. Chấp nhận sự hào hứng thay cho bằng chứng cũng không giúp ích gì.

Một cuộc trao đổi hiệu quả hơn trong hội đồng quản trị nên bắt đầu bằng những câu hỏi thiết thực. Chúng ta đang giải quyết vấn đề gì? Bằng chứng nào củng cố mức lợi nhuận kỳ vọng? Những giả định nào có thể sai? Chúng ta có thể tìm hiểu được gì trước khi cam kết thêm vốn? Điều gì sẽ khiến chúng ta dừng lại hoặc đổi hướng?

Cuộc trao đổi cũng phải đề cập đến con người. Công việc nào sẽ thay đổi? Nhân viên nào cần được trang bị kỹ năng mới? Ai vẫn chịu trách nhiệm khi AI đưa ra khuyến nghị hoặc thực hiện hành động? Khách hàng thực sự sẽ trải nghiệm điều gì?

Hội đồng quản trị không cần biến thành nơi toàn kỹ sư AI. Các thành viên cần có đủ hiểu biết và tính độc lập để phản biện ban điều hành một cách xây dựng. Ngược lại, CEO cần một hội đồng quản trị biết phân biệt giữa một thử nghiệm được quản lý tốt nhưng thất bại và một khoản đầu tư chưa được xem xét kỹ nhưng thành công nhờ may mắn.

Lời khuyên mà CEO nên trân trọng nhất

Các lãnh đạo không thiếu cơ hội tiếp cận chuyên môn về AI. Chuyên gia kỹ thuật là rất cần thiết. Nhưng chuyên môn công nghệ không đồng nghĩa với khả năng phán đoán sáng suốt về những lựa chọn chiến lược của công ty.

Cố vấn giá trị nhất có thể là người sẵn sàng đặt câu hỏi khó nghe khi mọi người khác đều muốn tiến hành. Tại sao chúng ta lại giải quyết vấn đề này? Chúng ta đang giả định điều gì về khách hàng? Chúng ta đang thiết kế lại công việc hay tự động hóa một quy trình tồi? Nếu đây là tiền của chính mình, chúng ta sẽ làm gì?

Lời khuyên hữu ích cũng đòi hỏi sự tự tin để nói: “Hiện giờ chúng ta chưa biết.” Sự thừa nhận đó nên mở đầu cho một cách tìm hiểu có kỷ luật, chứ không dẫn đến tình trạng tê liệt.

Một cố vấn biết kết nối các tiếng nói khác nhau, làm rõ những đánh đổi và giúp lãnh đạo đưa ra quyết định giữa lúc bất định mang lại giá trị khác hẳn một dự đoán nữa về phiên bản mô hình sắp ra mắt.

Ở đây có một nghịch lý. Khi AI giúp tạo ra các bản phân tích, bài thuyết trình và thông tin kỹ thuật dễ dàng hơn, tầm quan trọng của việc con người đưa ra quyết định có thể sẽ tăng lên. Lắng nghe, đặt câu hỏi, thấu hiểu chính trị trong tổ chức và xây dựng lòng tin giữa một nhóm lãnh đạo cấp cao có nhiều bất đồng trở nên quan trọng hơn, chứ không phải kém đi.

Cuộc đua thực sự

CEO nào cũng biết đứng yên tiềm ẩn rủi ro. Đối thủ cạnh tranh đang học hỏi. Nhân viên đang thử nghiệm. Khách hàng đang thay đổi kỳ vọng. Giải pháp không phải là làm mọi thứ chậm lại.

Mà là hành động nhanh ở những nơi tốc độ giúp tạo ra hiểu biết, giữ kỷ luật khi quyết định tạo nên những cam kết dài hạn, đồng thời nhận ra sự khác biệt giữa hai trường hợp đó.

Lần tới khi một đề xuất về AI được đưa ra trước ủy ban điều hành, có lẽ câu hỏi hữu ích nhất không phải là “Chúng ta có thể phê duyệt việc này nhanh đến mức nào?” mà là “Trước khi cam kết, chúng ta cần hiểu rõ điều gì, và có thể tìm ra câu trả lời nhanh đến mức nào?”

Trong một thị trường đề cao vẻ khẩn trương, CEO dành chỗ cho những cuộc tranh luận thực chất có thể rốt cuộc tiến xa hơn và nhanh hơn người không bao giờ dừng lại để chất vấn hướng đi.