Trí tuệ nhân tạo di chuyển nhanh, quản trị di chuyển chậm: Rủi ro thực sự là tê liệt quyết định

Trí tuệ nhân tạo hiện đang phát triển với tốc độ mà ít giám đốc điều hành đã chứng kiến trong sự nghiệp của họ. Các khả năng mới không xuất hiện hàng năm, mà hàng quý, và trong một số trường hợp, hàng tháng. Các ngành công nghiệp từng thử nghiệm trí tuệ nhân tạo ở các biên giới hiện đang thiết kế lại toàn bộ quy trình làm việc, sản phẩm và trải nghiệm khách hàng xung quanh nó.

Tốc độ tăng trưởng là không thể phủ nhận. Tuy nhiên, trong nhiều đội ngũ lãnh đạo, nhịp độ hoạt động vẫn còn đau đớn tĩnh.

Quyết định vẫn còn chậm chạp qua các chu kỳ tuyến tính dài. Các ủy ban xem xét đề xuất trong nhiều tháng. Các tài liệu chiến lược nhằm dự báo ba đến năm năm trước trong một phong cảnh thay đổi mọi ba tuần. Có một sự mất kết nối cơ bản: Tốc độ của trí tuệ nhân tạo được đo lường trong thời gian thực, trong khi tốc độ của quản trị doanh nghiệp được đo lường theo quý tài chính.

Sự mất kết nối về tốc độ này có thể là rủi ro bị đánh giá thấp nhất của thời đại trí tuệ nhân tạo. Threat chính đối mặt với các doanh nghiệp hiện đại không phải là trí tuệ nhân tạo sẽ trở nên thông minh hoặc vượt qua trí thông minh của con người; nó là sự đổi mới trí tuệ nhân tạo sẽ vượt quá các tổ chức chịu trách nhiệm điều khiển nó.

Cuộc khủng hoảng quản trị thực sự không phải là kỹ thuật. Đó là một cuộc khủng hoảng về tê liệt lãnh đạo.

Điểm nghẽn mà không ai nói đến

Giám đốc điều hành được đào tạo bởi nhiều thập kỷ lý thuyết kinh doanh để đưa ra quyết định dựa trên nghiên cứu cẩn thận, so sánh có cấu trúc và xem xét lặp lại. Phương pháp “thác nước” này hoạt động đặc biệt tốt khi các phong cảnh chiến lược phát triển theo các thời gian biểu tuyến tính và có thể dự đoán.

Tuy nhiên, trí tuệ nhân tạo không tuân theo những quy tắc đó. Sự tiến hóa của nó là theo cấp số nhân.

Theo Báo cáo Chỉ số Trí tuệ nhân tạo 2024 của Viện Trí tuệ nhân tạo Trung tâm Con người tại Đại học Stanford (HAI), hiệu suất kỹ thuật của các hệ thống trí tuệ nhân tạo đã vượt qua các chuẩn mực của con người trong phân loại hình ảnh, lý luận trực quan và hiểu biết tiếng Anh, trong khi chi phí đào tạo các mô hình này tiếp tục giảm. Điều này tạo ra một môi trường thị trường nơi rào cản gia nhập giảm hàng ngày và trần khả năng tăng đồng thời.

Tuy nhiên, mặc dù có sự tăng tốc kỹ thuật này, yếu tố con người, chủ yếu là việc ra quyết định, đang bị đình trệ. Cuộc khảo sát toàn cầu gần đây nhất của McKinsey về Trí tuệ nhân tạo nhấn mạnh sự khác biệt đáng kể: trong khi việc áp dụng đang tăng mạnh, nhiều đội ngũ lãnh đạo đang do dự trong việc triển khai các chiến lược giảm thiểu rủi ro cần thiết ở quy mô lớn. Các nhà lãnh đạo đang bị tê liệt. Họ lo lắng về việc chọn “sai” mô hình cơ sở, hiểu lầm rủi ro bản quyền hoặc xuất hiện quá hung hăng trong một không gian không được quản lý.

Nhưng trong khí hậu hiện tại, sự chậm trễ không còn là một lựa chọn trung lập. Đó là một trách nhiệm chiến lược. Chi phí của việc không hành động đã chính thức vượt qua chi phí của việc thử nghiệm.

Tại sao Quản trị truyền thống bị phá vỡ

Hầu hết các cấu trúc quản trị doanh nghiệp được xây dựng cho sự ổn định, dựa trên các phê duyệt phân lớp và khung quyết định được hiệu chỉnh cho sự thay đổi dần dần. Những cấu trúc này hoạt động như phanh trong một phương tiện hiện yêu cầu lái xe với tốc độ cao.

Các mô hình tạo ra phát triển nhanh hơn các quy định hoặc các ủy ban chính sách nội bộ có thể theo dõi. Khi một nhóm Quản trị, Rủi ro và Tuân thủ (GRC) truyền thống đã kiểm tra một phiên bản cụ thể của Mô hình Ngôn ngữ Lớn (LLM), nhà cung cấp đã có thể phát hành hai bản cập nhật và một phương thức mới.

Các nhóm sản phẩm có thể xây dựng các nguyên mẫu chức năng trong một tuần bằng cách sử dụng API. Các đối thủ cạnh tranh có thể ra mắt các tính năng dịch vụ khách hàng được kích hoạt bởi trí tuệ nhân tạo trước khi một ủy ban nội bộ hoàn thành chu kỳ xem xét đầu tiên.

Điều này không có nghĩa là quản trị nên biến mất. Nó có nghĩa là nó phải phát triển từ một mô hình “người giữ cổng” thành một mô hình “làn đường an toàn”.

Các phân tích ngành từ Deloitte về khuôn khổ “Trí tuệ nhân tạo đáng tin cậy” nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị thích ứng. Đây là một mô hình trong đó các nhà lãnh đạo coi trí tuệ nhân tạo không phải là một dự án triển khai một lần, mà là một khả năng động đòi hỏi phải xem xét, lặp lại và giám sát liên tục. Các tổ chức có khả năng cập nhật nhịp độ quyết định theo thời gian thực vượt trội so với những tổ chức dựa vào các cấu trúc cứng nhắc và chậm chạp. Một khuôn khổ dựa trên phân tích chậm và phân tích pháp y không thể quản lý một công nghệ tự tái phát minh mỗi quý.

Sự trỗi dậy của “Trí tuệ nhân tạo bóng tối”

Một trong những hậu quả nguy hiểm nhất của sự lãnh đạo chậm chạp là sự lan rộng nhanh chóng của “Trí tuệ nhân tạo bóng tối” (còn được gọi là BYOAI – Mang trí tuệ nhân tạo của riêng bạn). Khi nhân viên cảm thấy rằng hướng dẫn chính thức không rõ ràng, hạn chế hoặc lỗi thời, họ không ngừng sử dụng trí tuệ nhân tạo. Họ chỉ đơn giản đi dưới lòng đất.

Điều này không phải là một rủi ro lý thuyết. Chỉ số Xu hướng Làm việc 2024 của Microsoft và LinkedIn cho thấy 78% người dùng trí tuệ nhân tạo đang mang công cụ trí tuệ nhân tạo của riêng họ đến nơi làm việc (BYOAI). Điều quan trọng là xu hướng này cắt ngang tất cả các thế hệ, không chỉ Gen Z. Nhân viên đang sử dụng các công cụ không được ủy quyền để tự động hóa mã hóa, tóm tắt báo cáo PDF bí mật và soạn thảo thông tin liên lạc với khách hàng.

Mặc dù điều này thể hiện sự khởi xướng có giá trị của nhân viên, nhưng nó tạo ra một cơn ác mộng về quản trị:

• Rò rỉ Dữ liệu: Dữ liệu độc quyền thường được đưa vào các mô hình công cộng không an toàn để đào tạo chúng, hiệu quả là trao đổi bí mật thương mại cho các nhà cung cấp bên thứ ba.
• Kiểm soát Chất lượng: Đầu ra có thể tưởng tượng ra các sự kiện hoặc mâu thuẫn với tiêu chuẩn và giọng nói của công ty.
• Rủi ro Vô hình: Trách nhiệm được phân phối trên toàn tổ chức mà không có nhận thức trung tâm hoặc xem xét pháp lý.

Trí tuệ nhân tạo bóng tối không phải là một vấn đề kỹ thuật để giải quyết bằng tường lửa. Đó là một vấn đề lãnh đạo để giải quyết bằng sự rõ ràng. Nó lấp đầy khoảng trống nơi hướng dẫn bị thiếu. Khi quản trị di chuyển quá chậm, nhân viên sẽ bỏ qua nó hoàn toàn.

Định nghĩa lại Rủi ro Trí tuệ nhân tạo

Một mẫu lặp lại trong các phòng họp là sự tập trung vào các rủi ro sai. Các nhà lãnh đạo mất ngủ về hậu quả danh tiếng, sự không chắc chắn của quy định hoặc nỗi sợ bị ngớ ngẩn nếu một dự án thí điểm thất bại.

Mặc dù những lo ngại này là hợp pháp, nhưng chúng là thứ yếu so với rủi ro của sự bất động cấu trúc. Một công ty có thể phục hồi từ một dự án thí điểm trí tuệ nhân tạo không hoàn hảo. Nó không thể phục hồi từ việc bị tụt lại phía sau bởi một chu kỳ thị trường hoàn chỉnh.

Các báo cáo từ Gartner về Chiến lược Trí tuệ nhân tạo tạo ra dự đoán rằng vào năm 2026, hơn 80% doanh nghiệp sẽ sử dụng API và mô hình Trí tuệ nhân tạo tạo ra và/hoặc triển khai các ứng dụng được kích hoạt bởi Trí tuệ nhân tạo tạo ra trong môi trường sản xuất. Các đối thủ cạnh tranh áp dụng trí tuệ nhân tạo sớm đang xây dựng các lợi thế tổng hợp: chu kỳ quyết định nhanh hơn, tập dữ liệu sạch hơn và hiệu quả hoạt động sâu hơn.

Khi khoảng cách đó mở rộng, nó trở nên khó khăn về mặt toán học để đóng lại. Các nhà lãnh đạo thường giải thích sự thận trọng là an toàn, nhưng trong thời đại trí tuệ nhân tạo, sự thận trọng quá mức là dễ bị tổn thương.

Làm thế nào Lãnh đạo Phải Thích nghi

Các nhà lãnh đạo không cần phải trở thành kỹ sư học máy. Tuy nhiên, họ phải thiết kế lại “hệ điều hành” của việc ra quyết định. Để sửa chữa sự không phù hợp về tốc độ, năm sự thay đổi chiến lược là cần thiết:

1. Chu kỳ Quyết định Nhanh hơn Các chiến lược hàng năm phải nhường chỗ cho việc đánh giá liên tục. Các sáng kiến trí tuệ nhân tạo nên được xem xét hàng tháng, không hàng năm. Các nhà lãnh đạo phải thưởng cho tốc độ, lặp lại và học nhanh hơn là kế hoạch hoàn hảo. Thời đại của bản đồ công nghệ 18 tháng đã kết thúc hiệu quả; nó phải được thay thế bằng các nỗ lực thực hiện 90 ngày lăn.
2. Làn đường An toàn hơn là Quy tắc Các quy tắc cứng nhắc kìm hãm sự đổi mới và khuyến khích Trí tuệ nhân tạo bóng tối. Thay vào đó, nhân viên cần ranh giới thực tế. Quản trị nên định nghĩa “vùng an toàn”: Những phân loại dữ liệu nào được phép? Những mô hình nào được phê duyệt cho sử dụng doanh nghiệp? Những quy trình nào yêu cầu xem xét của con người? Làn đường an toàn cho phép các nhóm chạy nhanh trong các thông số an toàn, thay vì chờ đợi sự cho phép để thực hiện một bước.
3. Ủy quyền Chéo Trí tuệ nhân tạo không thể nằm trong silo CNTT. Quản trị hiệu quả đòi hỏi một bảng chia sẻ liên quan đến sản phẩm, pháp lý, hoạt động và tuân thủ. Điều quan trọng là nhóm này phải có thực sự quyền ra quyết định, không chỉ quyền lực tư vấn.
4. Phát triển Thử nghiệm Thông tin Chuyển đổi văn hóa từ “tránh sai lầm” sang “hỏng nhỏ, học nhanh”. Các thử nghiệm nhỏ và hộp cát an toàn tạo ra động lực mà không phơi bày tổ chức với rủi ro hệ thống. Phân tích của IBM về đạo đức và quản trị trí tuệ nhân tạo gợi ý rằng việc tạo ra các “hộp cát” kỹ thuật và đạo đức cho phép kiểm tra căng thẳng cần thiết của các mô hình trước khi chúng chạm vào dữ liệu khách hàng.
5. Alphabetization, Không chỉ là Chuyên môn Các nhà lãnh đạo cần hiểu khả năng, hạn chế và ý nghĩa chiến lược – không phải kiến trúc kỹ thuật. Những nhà lãnh đạo trí tuệ nhân tạo tốt nhất là những người có khả năng phán đoán chung với sự hiểu biết tốt, không phải là những chuyên gia với sự tập trung hẹp. Họ cần hiểu sự khác biệt giữa trí tuệ nhân tạo dự đoán và tạo ra, và nơi nào mỗi yếu tố áp dụng cho mô hình kinh doanh của họ.

Nhà lãnh đạo Tương lai

Trí tuệ nhân tạo thay đổi cách các công ty hoạt động, nhưng nó cũng thay đổi cơ bản cách các nhà lãnh đạo phải suy nghĩ. Nhà lãnh đạo tương lai không phải là người có tất cả các câu trả lời. Đó là người có thể đưa ra quyết định chất lượng cao với thông tin không đầy đủ, hướng dẫn các nhóm thông qua sự không chắc chắn với sự nhanh nhẹn hơn là sự chắc chắn cứng nhắc.

Lãnh đạo không còn là về kiểm soát. Nó là về việc cho phép tổ chức thích nghi nhanh như công nghệ mà nó phụ thuộc vào.

Trí tuệ nhân tạo sẽ tiếp tục tăng tốc. Câu hỏi là liệu đội ngũ lãnh đạo của bạn có thể tăng tốc với nó không. Nếu mô hình quản trị của bạn bị kẹt trong tốc độ của thập kỷ trước, khoảng cách sẽ sớm trở nên quá rộng để đóng lại.