Không Chỉ Là Trí Tuệ Nhân Tạo đối đầu Con Người, Mà Là Con Người Cùng Trí Tuệ Nhân Tạo đối đầu Con Người Không Có Trí Tuệ Nhân Tạo

Sự chia rẽ hiện tại, chia cắt lực lượng lao động thành hai phần, và những gì báo cáo mới nhất của WRITER tiết lộ về cơ hội nó đang tạo ra cho một nhóm được chọn.

Hai kỹ sư ngồi trong cùng một đội. Cùng chức danh, cùng trách nhiệm, và cùng một danh sách công việc. Vào chiều thứ Sáu, một người đã lấy lại gần chín giờ trong tuần làm việc của họ. Người kia đã lấy lại hai giờ.

Một năm trước, sự chênh lệch này là một điều tò mò. Nhưng theo một nghiên cứu mới, vào năm 2026, nó đã trở thành một yếu tố dự đoán sự nghiệp.

WRITER’s báo cáo hàng năm thứ hai về việc áp dụng trí tuệ nhân tạo trong doanh nghiệp đã khảo sát 1.200 giám đốc điều hành và 1.200 nhân viên, và phát hiện ra những con số cụ thể cho thấy sự chia rẽ đang hình thành trong các công ty trong khoảng hai năm.

Người dùng “siêu” trí tuệ nhân tạo tiết kiệm 4,5 lần nhiều giờ hơn mỗi tuần so với đồng nghiệp của họ. 87% lãnh đạo đánh giá họ ít nhất năm lần hiệu quả hơn. Họ cũng có khả năng ba lần cao hơn để bước ra khỏi chu kỳ đánh giá cuối năm với cả việc thăng chức và tăng lương.

Áp lực trên phía kia cũng rõ ràng như vậy. 77% giám đốc điều hành cho biết nhân viên từ chối trở thành thành thạo trí tuệ nhân tạo sẽ không được xem xét cho các vị trí lãnh đạo, và 90% cho biết sự xuất hiện của người dùng “siêu” trí tuệ nhân tạo sẽ dẫn đến sự thay đổi trong cách họ đánh giá hiệu suất.

Số liệu đọc như một cảnh báo trong một thế giới nơi cuộc trò chuyện nghiêng về trí tuệ nhân tạo vs con người. Tuy nhiên, những gì đang xảy ra trong các tổ chức này không phải là trí tuệ nhân tạo thay thế con người. Đó là một lực lượng lao động đang phát triển sự chia rẽ rõ ràng. Những người đã làm cho trí tuệ nhân tạo trở thành một phần của cách họ làm việc và những người chưa làm như vậy. Sự chia rẽ này thể hiện trong năng suất, nhưng nó thể hiện rõ ràng hơn trong cơ hội – cho dù đó là việc thăng chức hay dự án lớn tiếp theo.

Sự chênh lệch không còn về năng suất

Trong hầu hết hai năm qua, việc áp dụng trí tuệ nhân tạo đã được định hình xung quanh hiệu quả, bao gồm mã nhanh hơn, ít vé hơn và các cuộc họp ngắn hơn. Những lợi ích này là thực sự, nhưng với những tiến bộ gần đây, nó có thể che giấu điểm chính của những gì thực sự đang xảy ra.

Khi một kỹ sư lấy lại chín giờ một tuần, họ không dành thời gian đó để làm chín giờ công việc giống nhau. Thay vào đó, họ dành những giờ còn lại để nâng cao năng suất trong các lĩnh vực khác. Cho dù đó là làm việc trên một nguyên mẫu mà không ai có thời gian, hoặc tham gia vào các cuộc trò chuyện với khách hàng mà trở thành ý tưởng sản phẩm, đó là giá trị được công nhận bởi các giám đốc điều hành.

Drew Naukam, CEO của công ty kỹ sư phần mềm Gorilla Logic, cho biết sự chia rẽ này hiện đã rõ ràng trong các tổ chức kỹ sư khách hàng.

“Các đội được kích hoạt bởi trí tuệ nhân tạo có thể chỉ ra 50% cải thiện tốc độ, các tác nhân đang thực hiện các công việc chính trong chu kỳ phát triển phần mềm, và các lãnh đạo đang chủ động giải quyết các nút thắt thay đổi,” Naukam thêm, “Các đội chậm chân đang đưa ra lý do không tham gia, viện dẫn quản lý như những rào cản đối với việc áp dụng, và không đầu tư vào đào tạo và trang bị.”

Nathan Elsberry, CEO & Founder tại Revenue Office Innovations, dẫn đầu các chuyển đổi số doanh nghiệp trong hai thập kỷ, cho biết sự thay đổi trí tuệ nhân tạo khác với các làn sóng công nghệ trước ở một khía cạnh quan trọng: không có cấp độ không tham gia.

“Có những công ty không bao giờ áp dụng phát triển phần mềm linh hoạt hoặc hiện đại hóa cho thời đại kỹ thuật số. Tôi không biết một công ty nào không đang làm việc trên trí tuệ nhân tạo, hoặc ít nhất là đang lên kế hoạch cho nó.”

Tuy nhiên, sự tham gia phổ biến không có nghĩa là lợi ích phổ biến.

“Một công ty có tài năng thấp và giao hàng không tốt sẽ không trở thành nhà cung cấp trí tuệ nhân tạo cao cấp,” Elsberry nói. “Họ không thể thu hút người tốt; họ sẽ không thay đổi cách tiếp cận đã tồn tại hàng thập kỷ. Nếu họ bắt đầu thử nghiệm hôm nay, sẽ mất nhiều năm – và sẽ có một làn sóng mới vào lúc đó.”

Khi 92% giám đốc điều hành cho biết họ đang nuôi dưỡng một “elites trí tuệ nhân tạo”, họ không mô tả một chương trình đặc quyền. Họ mô tả một thị trường lao động nội bộ mới nơi thâm niên và ký ức tổ chức đang được định giá lại chống lại một biến mới: đòn bẩy.

“Chấp nhận trí tuệ nhân tạo” không giống như “triển khai trí tuệ nhân tạo”

Nhiều điều được gọi là việc áp dụng trí tuệ nhân tạo có thể được mô tả là một vở kịch. WRITER chỉ ra điều này: 75% giám đốc điều hành thừa nhận chiến lược trí tuệ nhân tạo của họ là “hơn cho sự trình diễn” niż hướng dẫn thực sự. Chỉ 29% báo cáo có lợi nhuận đáng kể từ trí tuệ nhân tạo tạo sinh, với chỉ 23% nói điều tương tự về các tác nhân trí tuệ nhân tạo.

Chuyên gia như Naukam và Elsberry sẽ lập luận rằng trong khi mua giấy phép và tiến hành đào tạo là một phần của quá trình, nó không phải là việc áp dụng. Việc áp dụng là khi cách công việc được thực hiện đã thay đổi. Và điều này rõ ràng.

Đối với Elsberry, thất bại phổ biến nhất của giám đốc điều hành không phải là một chiến lược tồi – mà là sự thiếu chiến lược. “Tôi thấy vô số tác nhân được xây dựng, các ‘bẫy’ trí tuệ nhân tạo được xây dựng, nhưng rất ít chiến lược được đánh giá một cách toàn diện. Nghĩ nhỏ và làm việc vì nó đang thịnh hành là một khởi đầu tồi.”

Sự không phù hợp này đang xuất hiện trong dữ liệu căng thẳng. 54% giám đốc điều hành cho biết việc áp dụng trí tuệ nhân tạo đang “phá vỡ công ty của họ”. Đến mức 29% nhân viên – và 44% nhân viên thuộc thế hệ Z – thừa nhận họ đã chủ động phá hoại việc triển khai trí tuệ nhân tạo của công ty, bằng cách nhập dữ liệu vào các công cụ không được ủy quyền hoặc cố ý tạo ra đầu ra chất lượng thấp.

Phát triển sự hiểu biết về ROI cùng với trí tuệ nhân tạo

Chỉ 29% giám đốc điều hành trong báo cáo cho biết họ đang thấy lợi nhuận đáng kể từ trí tuệ nhân tạo tạo sinh, với chỉ 23% báo cáo điều tương tự từ các tác nhân trí tuệ nhân tạo. Nhưng sự chênh lệch và các chỉ số họ đang sử dụng để đánh giá sẽ không được hiển thị trên các bảng điều khiển ROI hiện có được thiết kế để đo lường chi phí tiết kiệm trên các nhiệm vụ đã tồn tại.

Chúng cho biết một CFO liệu giấy phép trí tuệ nhân tạo có trả cho chính nó. Chúng không nắm bắt được những gì xảy ra khi một kỹ sư trước đây dành thứ Tư chiều để làm việc trên các công việc lặp đi lặp lại bây giờ dành thời gian đó để làm việc trên một nguyên mẫu, hoặc khi một nhà phân tích cấp cao ngừng định dạng báo cáo và bắt đầu định hình các câu hỏi mà công ty nên đặt ra.

Đó là nơi thực sự có đòn bẩy.

Theo Naukam, các khách hàng nhận được lợi nhuận thực sự không chạy các bảng điều khiển tốt hơn. Họ chạy các văn hóa tốt hơn. “Khách hàng có đòn bẩy là những người không ngừng nghỉ và tò mò. Họ sẵn sàng thử và thất bại. Các công ty bị kẹt trong chế độ thí điểm không chấp nhận quản lý thay đổi.”

Lời khuyên của anh dành cho một đồng nghiệp CEO gọi và nói “chúng tôi đang tụt lại phía sau” là nhỏ về phạm vi.

“Tạo một đội thí điểm, hãy cho họ những công cụ họ cần để thành công, hãy công khai chúc mừng thành công và thất bại, và hãy mở rộng từ đó. Việc áp dụng trí tuệ nhân tạo không thể là điều khiển và kiểm soát.”

Trọng tâm cần phải phát triển từ việc đo lường ROI như các đầu ra hữu hình mà hầu hết các lãnh đạo quen thuộc, sang việc hỏi những người giỏi nhất của họ hiện có thể làm gì nhờ các công cụ trí tuệ nhân tạo.