Sentetik Kitleler ve Öngörülemez Olmanın Önemi

Sürpriz! Dünya hızlanıyor. Pazarlama departmanlarından herkesin yapması istenen şeyler isteniyor: daha çok üretmek, daha az harcamak ve bir şekilde işleri daha iyi yapmak.

Yapay zekâ artık gündeme neredeyse tamamen hâkim. Geleneksel araştırmanın maliyetinin çok küçük bir bölümüyle fikirleri daha hızlı sınama olanağı sunduğunda, pazarlamacıların buna kulak vermek için geçerli nedenleri var.

Sentetik kitleler; müşteri kayıtlarını, görüşmeleri ve demografik profilleri içerebilen veriler kullanılarak oluşturulan, simüle edilmiş tüketici gruplarıdır. Bir ekip, başka bir insan paneli oluşturmaya gerek kalmadan çalışmalarını bu kitlelere sunabilir, öngörülen tepkileri inceleyebilir, düzenlemeler yapabilir ve yeniden deneyebilir.

Müşterilerini tanıyan ve bu öngörüleri gerçek davranışlarla karşılaştırıp doğrulamış bir şirket için bu son derece yararlı olabilir. Pazarlama faaliyetlerinin büyük bölümü, zaten yaptığımız işleri iyileştirmekle ilgilidir; bunları iyi yapmanın önemsiz bir yanı yoktur. Maliyetli bir hatadan kaçınmak ya da zayıf bir kampanyayı iyileştirmek, gayet kayda değer bir sonuçtur. Hatta çoğu departman bu fırsatları değerlendirse iyi eder.

Ancak bu araçların çekiciliği, sırf verimlilik için verimlilik sağlamalarının ötesinde. Sentetik kitleler, giderek paha biçilmez hâle gelen bir şeyi de vaat ediyor: ilerlemek için savunulabilir bir gerekçe.

“Bunu test ettik ve müşterilerin tercihi bu oldu” sözü, söz konusu müşteriler simüle edilmiş olsa bile, “bunun iyi bir fikir olduğunu düşünüyoruz” ifadesinden farklı türde bir otorite taşır.

Yatırımcılar bu otoriteye büyük bahis oynuyor. Şirketlerin anket yapması için gerçek tüketicilerin yapay zekâ simülasyonlarını oluşturan Simile, temmuz ayında, A Serisi yatırım turundan yaklaşık beş ay sonra, 2 milyar dolar değerleme üzerinden 200 milyon dolar yatırım aldı. Adobe, pazarlamacıların kendi Marka Zekâsı ürününde yapay zekâ tarafından oluşturulan müşteri profillerini kullanarak yaratıcı çalışmaları ve mesajları test etmesine olanak tanıyor.

Bununla birlikte, bu araçlar yaratıcı çalışmaların onaylanma sürecinin bir parçası hâline geldikçe, insanların en başta neyi önermeye değer bulacağını da etkileyecek. Kendimizi, izleyicilerin tepkilerini öngörme konusunda giderek ustalaşırken onlara beklenmedik bir şey sunma becerimizi yavaş yavaş yitirirken bulabiliriz.

Daha Hızlı Öğrenmek

Sentetik araştırmaların vaatleri, işletmelerin bu yeni teknoloji karşısında çalışma biçimlerinde yaşanan daha kapsamlı bir değişimin parçası. Steven Waterhouse’un En Aşağıya Kadar Öğrenen Makineler adlı eserinde savunduğu gibi, yapay zekâ bir şeyler denemenin, sonuçları incelemenin ve düzenlemeler yapmanın maliyetini düşürüyor. Kendilerini bu süreç etrafında örgütleyen şirketler, öğrendiklerini bir sonraki kararlarına katabilir; ilerledikçe hem daha iyi sonuçlar elde edebilir hem de hız kazanabilir.

Pazarlama her zaman bu sürecin bir biçimini içerdi. İnsanların ilgisini neyin çekebileceğine dair bir yargıya varır, bunu hayata geçirir ve yargımızın ne kadar isabetli olduğunu görürüz. Araştırma hazırlanmamıza yardımcı olur, deneyimlerimiz yorumumuzu şekillendirir ve izleyiciler genellikle bizi şaşırtma hakkını saklı tutar.

Birleşik Devletler Hava Kuvvetleri Albayı John Boyd, bu sürece OODA döngüsü adını vererek daha resmi bir ifade kazandırdı: Gözlemle, Yönel, Karar Ver, Harekete Geç (ve tekrarla). İşletmeler bunu sıklıkla hız lehine bir argüman olarak öne sürer, ancak Boyd’un anlatımında olup biteni nasıl anladığımıza önemli ölçüde yer verilir. Yönelim; deneyimden, kültürden ve yeni bilgilerden beslenir. Boyd’un şemasında karar bir hipotez, eylem ise bir testtir; testin sonuçları da anlayışımızı besleyecek şekilde geri bildirim sağlar.

Sentetik kitleler, kaynakları taahhüt etmeden önce bu anlayışı geliştirmemize yardımcı olabilir. Fark etmediğimiz bir varsayımı ortaya çıkarabilir ya da aklımıza gelmemiş bir yorum biçimi önerebilirler. Ancak başka bir simüle edilmiş tepki, tek başına, insanların nasıl davrandığına ilişkin yeni bir gözlem sağlamaz. Bir kampanyanın öngörülen karşılanma biçimini iyileştirmek, insanlar kampanyayla karşılaştığında keşfedeceğimiz şeyleri ortadan kaldırmaz.

Öngörüyü iyileştirmek amacıyla öncelikle düzenlemeler yapmaya başladığımızda bu ayrım önem kazanır. Bir ekip yüzlerce yineleme yapabilir ve izleyicilerin de aynı güveni paylaşıp paylaşmadığını öğrenmeden bir kampanyaya giderek daha fazla güven duymaya başlayabilir. Süreç hızlanmıştır, ancak belirsizliğin bir bölümü, tam da bıraktığımız yerde durmaktadır.

Boyd ayrıca “uyarlanabilirlik çeşitlilik ve hız gerektirir” diye yazmıştı, ve her ikisini de öngörülemez olma ve beklenmedik durumlarla başa çıkma becerimize bağlıyordu. Yaratıcı çalışmalara uygulandığında bu bileşim, hızlıca farklı seçenekler üretmekten fazlasını gerektirir. Başka türlü denemeyeceğimiz bir şeyi keşfetmemizi sağlayacak kadar geniş bir olasılıklar yelpazesini korumayı gerektirir.

Ne yazık ki daha hızlı ilerleme baskısı, alışılmadık olasılıklara açık olmayı zorlaştırabilir. Son tarih yaklaşırken ve bütçenin onaylanması gerekirken, herkesin zaten anladığı bir fikrin belirli avantajları vardır.

Güvenli Oynamanın Bedeli

David Perell kısa süre önce TBPN’de bu dinamiği anlattı ve Hollywood’un “dünyamızın Moneyball’laşmasına” yenik düştüğü yönündeki gözlemi Derek Thompson’a atfetti. Perell’in anlatımına göre sektör, kısmen risk konusunda akıllı davrandığı için sıkıcı hâle geldi: “Sorun şu ki, yeni bir dizi yerine karşınıza Spider-Man 74 ya da Lord of the Rings 7 çıkıyor.”

Bu şikâyetin ticari açıdan bir mantığı var. Köklü bir seri, beraberinde bir izleyici kitlesi, performans geçmişi ve insanların ne beklediğine dair bir miktar bilgi getirir. Serinin yeni bir bölümünü finanse etmek akla yatkın olabilir; izleyiciler de tanıdık bir dünyaya dönmekten gerçekten keyif alabilir.

Ancak ilk yapım, izleyici kitlesinin varlığına dair kanıtlar ortaya çıkmadan önce belirsizliği göze almak zorundaydı. Bir stüdyo peş peşe makul kararlar alabilir; yine de ortaya, alışılmadık hikâyelerin hayata geçirilmekte zorlandığı bir kültür çıkabilir.

Başka bir deyişle, peş peşe alınan makul kararlar, her proje onaylandığı ölçütleri karşılasa bile tekrara düşmüş gibi hissettiren bir kültür yaratabilir. Giderek daha az heyecan duyduğumuz fikirleri düzenli olarak “onaylıyoruz”.

Daha iyi bilgiye sahip olmak, mutlaka bu sonuçlara yol açacak diye bir şey yok. Riskleri anlamak, özellikle de olumsuz sonuçların ihtimalini daha önce abartmışsak, bizi risk almaya daha istekli hâle getirebilir. Ancak tek başına bilgi, bir kuruluşun belirsizliği göze alma iştahını belirlemez.

Sentetik araştırma, bu hesaplamayı yaratıcı çalışmanın gündelik pratiğine taşıyor. İzleyici kitlesine daha erken, daha sık ve giderek daha küçük kararlar hakkında danışabiliriz. Bu, çalışmanın niteliğini önemli ölçüde artırabilir. Öte yandan, beklenen tepkiyi o kadar sürekli gündemde tutabilir ki insanlar kendi fikirlerini geliştirmeye fırsat bulamadan bu tepkiye göre hareket etmeye başlar.

Bizi Eğiten İzleyici Kitlesi

Yaratıcı bir ekibe modele uyması gerektiğinin söylenmesi gerekmez. Olumlu bir puan onay almalarına yardımcı oluyorsa, ekip üyeleri doğal olarak böyle bir puanı neyin getirdiğine dikkat eder. Hangi tür önerilerin kolayca kabul gördüğünü, hangilerininse uzun uzadıya savunulması gerektiğini fark ederler.

Baskı altındayken bu bilgi işe yarar. Bir fikir sunulmadan önce uyarlanabilir, sakıncalı bir unsur çıkarılabilir, alışılmadık bir yön ise hiç araştırılmayabilir. Her bir taviz küçük olabilir. Ancak zamanla bunlar, ekibin ürettiği işlerin yelpazesini değiştirebilir.

Bu da bir öğrenme döngüsü ve bu döngünün içindeki insanlar, içinde bulundukları ortamın tam olarak neyi ödüllendirdiğini öğreniyor. Rahatsız edici olasılık şu ki süreçte başarılı olmak, zamanla iyi yaratıcı muhakemenin iş başındaki tanımına dönüşüyor. Fikir ayrılığına düşme konusunda resmî yetkileri ellerinde kalabilir, ancak bu yetkiyi giderek daha az kullanabilirler.

Ortaya çıkan performans güven verici olabilir. Onaylanan kampanyalar beklentileri karşılar, modelin önerileri makul görünür ve süreç giderek daha güvenilir bir hâl alır. Ancak bu, hiç önerilmemiş çalışmalar ya da ulaşabilecekleri izleyici kitleleri hakkında bize pek az şey söyler. Bir sistem, kullanıcılarının artık neleri değerlendirmeyi bıraktıklarının farkına varmasını engellerken tanıdık seçenekler arasından seçim yapmakta son derece başarılı hâle gelebilir.

Waterhouse, denemesinin “Mirror Image” bölümünde buna benzer bir gelişmeyi anlatıyor. Şöyle yazıyor: Kendimize benzeyen bir zekâ inşa ediyor, ardından şirketlerimizi ve kurumlarımızı onun görüntüsüne göre yeniden düzenliyoruz. Yaratıcı bir departmanda bu yeniden düzenlenme, kişilerin kendi alışkanlıkları içinde gerçekleşebilir. Aracın tercihleri kendi yargımızmış gibi gelmeye başlayana dek ona uyum sağlarız.

Bu noktada gözlemlediğimiz öngörülebilirliğin bir kısmı, çalışma biçimimizi nasıl öğrendiğimizin sonucu olabilir. Onayını istemeye alıştığımız için sistemin anladığı şeyleri üretiyoruz.

Katır

Isaac Asimov, öngörülebilir bir geleceğin özellikle çarpıcı biçimde kesintiye uğramasını Foundation and Empire adlı eserinde hayal etti. Hari Seldon’ın psikotarihi, devasa nüfusların davranışlarını öngörmesine ve kendi ömrünün yüzyıllar ötesine uzanan bir plan tasarlamasına imkân tanır. Bu planın başarılı olması, ona güvenen insanlarda gelecekte neler olacağına dair olağanüstü bir güven yaratır.

Sonra Katır ortaya çıkar. İnsanların duygularını ve bağlılıklarını değiştirme gücüne sahip bir mutant olan Katır, Seldon’ın hesaplarının hesaba katmadığı bir etki yaratır. Nüfus farklı davranmaya başlar ve Plan rayından çıkar. Modelin varsayımlarının dışında kalan tek bir kişi, modelin öngörmesi beklenen geleceği değiştirir.

Şaşırtma Yetisini Korumak

Bir marka için buna karşılık gelen hedef, insanların beklentilerini değiştirecek kadar ilgi çekici bir şey yaratmaktır. Bunun için belirli bir tür öngörülemezlik gerekir. İzleyiciler, yargımıza ve işimizin niteliğine güvenebilir; yine de bir sonraki adımımızı tahmin edemeyebilir. Hatta bu bileşim, ilişkiyi canlı tutan unsurlardan biri olabilir.

Hayranlık, önceden tanımlayamayacağımız bir şeyle karşılaşma ve yine de onun değerini fark etme kapasitemize bağlıdır. Yaratıcı açıdan zorluk, insanların ilgilerinin karşılığını almasını sağlayacak nitelik, incelik ve tutarlılığa sahip çalışmalarla bu tür karşılaşmaları mümkün kılmaktır. Araçlarımız daha yetkin hâle geldikçe, bu tür çalışmalara daha fazla girişme özgürlüğüne sahip olmayı istemeliyiz.

Pazarlama açısından bu, özel bir sorun yaratıyor. Çalışmalarımız, insanların istediklerini henüz bilmedikleri bir şeyi keşfetmelerine yardımcı olabilir. Bir kampanya, bir ürünle ilgili çağrışımları değiştirebilir, alışılmadık bir deneyimi arzu edilir hâle getirebilir ya da insanlara bir markayı anlamaları için yeni bir yol sunabilir. Kitlenin tercihleri, dünyayla kurduğu etkileşimler sonucunda kısmen şekillenir; buna, dünyaya katmayı seçtiğimiz şeyler de dahildir.

Bu da insanların şu anda neleri tercih ettiğine ilişkin bir bilginin işin ancak bir bölümünü görebileceği anlamına geliyor. Bir şey ortaya çıktığında ilgilerini nelerin çekebileceği ve markanın ne gibi bir katkı sunmasını istediğimiz konusunda da muhakememizi kullanmalıyız. Bu hedefler, onları benimsememizi sağlayacak kadar kanıt bulunmadan da belirlenebilir.

Analitik İnsanlığın Zirvesi başlıklı yazımızda, analitik kapasitenin giderek artan bolluğunun, bu kapasiteyi kullanırken yaptığımız seçimlerin önemini artıracağını savunmuştuk. Yapabileceklerimiz ile yapmamız gerekenler arasındaki ayrım, bir aracın görünüşte sonsuz sayıda olasılık üretip değerlendirebildiği durumlarda özellikle önem kazanıyor.

Güvenilir bir tahmin, kararı bizim yerimize vermeden onu şekillendirebilir. Alışıldık bir yaklaşımın başarılı olacağını doğru biçimde öngörebilir, yine de peşinden gitmeye değer, daha ilgi çekici bir hedef bulunduğuna karar verebiliriz. Bu karar; markaya ilişkin anlayışımıza, kitlesiyle kurmak istediğimiz ilişkiye ve çalışmanın etkisini sürdürmesini beklediğimiz döneme bağlıdır. Öngörü, muhakememize katkıda bulunur; ancak hedefin sorumluluğu yine bize aittir.

Bu sorumluluğu korumak, kendi zevkimize güvenmekten fazlasını gerektirir. İnsanlar kişisel bir hevesi çığır açıcı bir yenilik sanabilir; olumsuz bir öngörü de dikkate alınmayı hak eder. Bağımsızlık, itirazı inceleyebildiğimiz, bir fikrin neden hâlâ şans verilmeye değer olduğuna karar verebildiğimiz ve bize bir şeyler öğretecek gerçek bir kitle karşılaşması düzenleyebildiğimiz zaman işe yarar.

Daha ucuz ön araştırmalar, bu tür karşılaşmaların daha fazlasını mümkün kılmalı. Tasarrufun bir bölümü, daha önce çalışmadığımız kitlelerle yürütülecek çalışmaları ya da değeri belirsizliğini koruyan fikirlerin sınırlı ölçekte denenmesini finanse edebilir. Böylece kuruluş, aksi hâlde gözden çıkarabileceği olasılıklar hakkında kanıt elde eder; çalışmayı yürütenler de üzerinde düşünülmüş bir yargıya göre hareket etme alışkanlığını korur.

Yapay zekâ, beklenmedik fikirlerin yaratılması da dâhil olmak üzere bu sürecin her aşamasında rol oynayabilir. Yapay zekâyı iyi kullanmak hayal gücümüzü önemli ölçüde genişletebilir. Korunmaya değer özgürlük, değerleri kullandığımız değerlendirme sistemlerince henüz belirlenmemiş olasılıkların peşinden gidebilme imkânıdır.

Not: Belki de yapay zekâ, hayal edilebilecek en özgün çalışmalara vereceğimiz tepkiler de dâhil olmak üzere, insan tercihlerindeki anlamlı her değişimi bir gün öngörebilecek. Böyle olursa, bütün tahminler geçerliliğini yitirir. O zamana kadar fikirleri insanların karşısına çıkarmamız ve onlardan ne çıkaracaklarını görmemiz gerekiyor.