Şirketler yönetici sayısını azaltmak için yapay zekâ kullanıyor ve yapay zekâyı kazanca dönüştüren katmanı kaldırıyor olabilir

Yapay zekânın yükselişi, bir zamanlar insanlar tarafından yönetilen işleri otomatik koordinasyona devrederek şirketlerin operasyonel katmanlarını düzleştiriyor. Yapay zekâ, ABD’deki iş yerlerinin düzenlenişinde sessiz fakat köklü bir değişimi hızlandırırken ortalama bir Amerikalı yönetici artık 2013’teki 8,2 kişiye karşılık 12 kişilik ekipleri yönetiyor. 

 Bu durum “mega yönetici” değişimi olarak adlandırılıyor. Şirketler, yapay zekâ yazılımlarının verimliliği artırdığı varsayımıyla yöneticileri aynı anda daha fazla kişiden sorumlu kılmak için yapay zekâyı kullanıyor. 

Bununla birlikte, Gallup tarafından yürütülen başka bir araştırma, iş birimleri arasındaki çalışan bağlılığı farkının en az %82’sinin yöneticilerden kaynaklandığını ortaya koydu. Bu da dünya genelindeki çalışan bağlılığının son derece düşük olmasına yol açıyor. ABD’deki çalışanların yalnızca %31’i işine aktif biçimde bağlıyken dünya genelinde bu oran şaşırtıcı derecede düşük olan %17 seviyesinde. Son 12 yıldır değişmeyen bu rakamlar, çalışanların büyük çoğunluğunun işlerinde gelişemediğini ve anlamlı katkı sunamadığını gösteriyor. 

Bu sorun esas olarak çalışanlarla şirketin üst yönetimi arasındaki boşluktan kaynaklanıyor. Yöneticilerin doğrudan rapor veren çalışan sayısı aşırı artmış durumda ve ekipleriyle ilgilenmek için neredeyse hiç zamanları ve enerjileri kalmıyor. 

Yapay zekâ idari işleri ortadan kaldırırsa, verimlilik kazancının teoride yöneticilere koçluk, geri bildirim, iletişim ve ilişki kurma için daha fazla zaman vermesi gerekir. Ancak şirketler bunun yerine her yöneticiye 5–10 çalışan daha bağlarsa, yapay zekânın verimlilik kazançlarını yalnızca daha geniş bir kontrol alanına dönüştürmüş olabilirler.

Cloverleaf’in kurucu ortağı ve CEO’su Darrin Murriner, “Yeni süreçleri ekiplerinde zaten işleyen gerçek ilişkiler ve iş akışlarıyla bağlayanlar yöneticilerdir. Bugün bu süreçler sürekli değişirken bu katmanı atlamak uygulamanın başarısız olmasına neden olur. Bu katman üzerinden inşa ettiğinizde ise kalıcı bir benimseme elde edersiniz,” dedi. 

Yapay zekâ yöneticileri gereksiz hâle getirebilir — ya da daha önemli kılabilir

Şirketler maliyetleri azaltmak amacıyla yapay zekâ kullanmak ve bir zamanlar vazgeçilmez gördükleri katmanları ortadan kaldırmak için yarışıyor. 

Bu anlaşılır bir yaklaşım. Haftanın yarısını rapor derlemek ve durum güncellemelerinin peşinden koşmakla geçirmeyen bir yöneticinin gerçekten de boş kapasitesi olur. Bu rolün daha fazla kişiyi kapsayacak şekilde genişletilmesi, tasarrufu kayda geçirmenin makul bir yoludur. 

Ancak bu hesaplama, yöneticilerin gerçekte ne yaptığını gözden kaçırıyor. 

Yapay zekâ rutin işleri devralabildikçe projeleri gerçeğe, stratejileri de çalışan performansına dönüştüren insan katmanı şirketler için güçlü bir dayanak hâline geliyor. 

Şirketler kurumsal stratejiyi çalışan davranışına dönüştürmekten sorumlu katmanı kaldırırsa, yapay zekâdan sağlanan verimlilik kazançları tam olarak nereye gider?

Murriner, “Bu durum insanları olduğundan daha fazla kaygılandırmalı, çünkü bir yöneticiyle kurulan ilişki hâlâ bir kişinin bağlı kalıp şirkette kalmayacağını belirleyen en önemli etkendir. Bu katmana yatırım yapmak yerine onu inceltirseniz genel giderleri azaltmış olmazsınız; en iyi çalışanlarınızı şirkette tutup geliştirme olasılığı en yüksek olan ilişkiye zarar verirsiniz,” dedi. 

Yakın tarihli araştırmalar, iş birimi düzeyindeki çalışan bağlılığı ile temel performans göstergeleri arasındaki ilişkileri ortaya koydu. Bunlar arasında daha yüksek kârlılık, üretkenlik ve kalite ile daha düşük çalışan devri, devamsızlık ve kayıp bulunuyor. 

Bu sonuçlar, şirketler uygun yönetim stratejilerine yatırım yaptığında ortaya çıkıyor; çünkü performans farklılıklarının ve ekip uyumunun temelinde gerçekten bu stratejiler yer alıyor. Bir ekipteki herkesin farklı ihtiyaçları, değerleri, motivasyonu ve netlik gereksinimi vardır. Bunların tümü çalışanların performansını belirler ve iyi bir yönetici tarafından desteklenmelidir. 

Ancak iyi yöneticiler nadirdir. Bilgi, deneyim ve beceriler doğuştan gelen yetenekleri güçlü yönlere dönüştürebilir; bununla birlikte doğru doğuştan yetenekler de kritik önemdedir. Bunlar olmadan hiçbir eğitim veya deneyim miktarı olağanüstü performansa ulaşılmasını garanti etmez.

2023 tarihli bir CMB araştırması, etkili yönetim için gereken yüksek yetenek düzeyine yalnızca yaklaşık her on kişiden birinin sahip olduğunu öne sürüyor. Birçok kişi gerekli özelliklerden bazılarına sahip olsa da çok az kişi bir ekibin mükemmelliğe ulaşmasına ve şirketin performansını anlamlı biçimde geliştirmesine yardımcı olacak benzersiz yetenek bileşimini taşıyor. Bu kişiler yönetim görevlerine getirildiğinde çalışanları ve müşterileri doğal biçimde sürece katma, en iyi performans gösterenleri elde tutma ve yüksek üretkenlik kültürünü sürdürme olasılıkları artıyor.

Murriner, “İnsanların pazarladığı on kat üretkenlik anlatısı, darboğazın teknoloji olduğunu varsayıyor. Neredeyse hiçbir zaman öyle değildir. Darboğaz, teknolojinin çevresindeki insanların onu iyi kullanıp kullanamadığıdır ve bu kapasiteyi oluşturmak yönetimin görevidir,” dedi.

Genişleyen kontrol alanlarının gizli sorunu

Şirketler başlangıçta yönetim maliyetlerini azaltarak para tasarrufu yaptıklarını düşünebilir, ancak uzun vadede bu yaklaşım çok daha pahalıya mal olabilir. 

Bir yöneticinin daha önce 7–8 doğrudan çalışanı varken şimdi 15–20 çalışanı varsa bire bir görüşmelere, derinlemesine koçluğa, kişiselleştirilmiş geri bildirime, bağlılık kaybını tespit etmeye ve çalışanların kariyer gelişimini desteklemeye daha az zamanı kalır. 

Liderlerle çalışanlar arasında böylesine büyük bir kopukluk olduğunda çalışanların şirketten ayrılma olasılığı çok daha yüksektir. Cision Research’e göre bunun maliyeti, söz konusu çalışanın yıllık maaşının %50’si ile %200’ü arasında değişiyor. 

Yakın tarihli araştırmalar, tek bir çalışan ayrılığının ortalama toplam maliyetinin çalışan başına 45.236 dolara yükseldiğini gösteriyor. 

Üstelik sorun yalnızca çalışan bağlılığının azalmasından doğan maliyetlerden ibaret değil; bütçeler, planlar, stratejiler ve uygulama arasındaki bir tıkanıklık olarak da kendini gösteriyor. 

Murriner, “Yapay zekâya harcadığınız her doların iş değerine dönüşmeden önce hâlâ bir yöneticiden geçmesi gerekir. Yöneticilerden daha fazla kişiyi üstlenmelerini istediğiniz anda onları azaltmak, yapılması gerekenin tam tersidir,” dedi.

Örneğin Cloverleaf, yetenek liderlerinin harcamaları birleştirebilmesi, ekipleri güçlendirebilmesi ve kişiselleştirilmiş yönlendirmeyle performansı iyileştirebilmesi için değerlendirmeleri, kişisel koçluğu ve ekip içgörülerini tek bir platformda topluyor. Şirket veri toplamak için yapay zekâdan yararlansa da her şey hâlâ insanlar tarafından yönetiliyor. 

Murriner, “İnsan olarak kalması gereken şey muhakeme ve anlamdır. Çoğu yapay zekâ sizinle aynı fikirde olmak üzere tasarlanmıştır, ancak zor bir anda gereken şey onay değildir. Bir durum belirsizken gerçekte neyin önemli olduğuna karar vermek. Zor haberleri karşıdaki kişinin gerçekten duyabileceği şekilde vermek. Bir gerileme sırasında bir insanın yanında kalmak. Bunlar verimlilik sorunları değildir ve bunları verimlilik sorunu gibi ele almak insanları kaybetmenize yol açar,” dedi.

Benzer şekilde, yazılım geliştirme ve dijital dönüşüme odaklanan Making Sense şirketinde Senior AI Product Leader olan Mariano Jurich, üretkenlik ile iş değeri arasındaki ayrımın çoğu zaman gözden kaçırıldığını söylüyor.

“Bence şirketler sonuç yerine çıktıyı ölçtüklerinde hata yapıyor. Çıktı teslim ettiğiniz şeydir, sonuç ise onun sayesinde değişen şeydir. Kötü bir süreci hızlandırmak iş değeri değildir. Bir sürecin şu anda belirli bir şekilde işlemesi, iş hedeflerine ulaşmak ve nihayetinde iş değeri sağlamak için mutlaka aynı şekilde işlemesi gerektiği anlamına gelmez.”

Daha iyi kullanım alanı: yönetim kapasitesini artıran yapay zekâ

Yeni ikilem artık yalnızca üretkenliği artırmaktan çok yapay zekâyı yönetimi geliştirmek için nasıl kullanabileceğimizle ilgili. 

Yapay zekâ rutin işleri üstlenebilir. Veri analizi, çalışma programlarının hazırlanması, istatistiklerin incelenmesi ve bütçe planlama gibi insani etkileşim gerektirmeyen faaliyetleri yürütebilir. Bu, yöneticilerin insanlarla ilgili konulara odaklanması için zaman ve zihinsel alan yaratır. 

Örneğin yöneticiler daha önce bir toplantıya hazırlanmak için yaklaşık 30 dakika harcarken yapay zekâ ilgili bilgileri bir araya getirip yöneticinin çok daha verimli hazırlanmasına yardımcı olabilir. 

Şirketler aslında yapay zekâyla daha az yöneticiyle çalışabileceklerini ve maliyetleri düşürebileceklerini düşünüyor. Ancak daha gerçekçi bir denklem, yapay zekânın rutin görevleri otomatikleştirerek yönetim kapasitesini nasıl artırabileceğini ve liderlere koçluk, iletişim ve ekip gelişimine ayıracak daha fazla zaman nasıl sağlayabileceğini değerlendirir.

Bu durum, şirketlerin yapay zekâ yatırımlarını değerlendirme biçiminde de görülüyor. Örneğin yapay zekâ kullanımının iş akışlarını ve yatırım getirisini nasıl değiştirdiğini ölçen kurumsal yapay zekâ platformu MODO gibi çözümler, birçok kuruluşun yapay zekâ devreye alındıktan sonra gerçekte neyin değiştiğine ilişkin hâlâ net bir görüşe sahip olmadığını gösteriyor.

Modo’nun kurucu ortağı ve CEO’su Johnny Chang, Unite.AI’a şunları söyledi: “Genellikle yönetimin yapay zekânın ne yaptığına ilişkin varsayımı ile sahada yaşananlar arasında bir boşluk vardır: İş akışları değişmemiştir, benimseme düşüktür ve hiç kimse değerin nerede yaratıldığına ya da yaratılmadığına ilişkin görünürlüğe sahip değildir. Bu temel ölçüm olmadan yatırımın karşılığını verip vermediğini bilmek çok zordur.” 

Esasen ekiplerin sırf var olsun diye daha fazla sisteme veya şık yazılıma ihtiyacı yoktur. Uyum sağlamalarına, iş birliği yapmalarına ve nihayetinde şirketin büyümesine katkıda bulunmalarına yardımcı olabilecek liderlerin desteğine ve motivasyonuna ihtiyaçları vardır.

Cloverleaf gibi platformlar, yöneticilere kişiselleştirilmiş içgörüler ve koçluk sağlamak için yapay zekâyı kullanırken insan ilişkisini sürecin merkezinde tutarak bu tür yönetimi daha ölçeklenebilir hâle getirmek üzere tasarlanmıştır.

Murriner, “Yaklaşık 30.000 gerçek koçluk görüşmesini inceledik ve bunların yarısında çalışan bir beceri veya yetkinlik değil, belirli bir iş arkadaşının adını verdi. Bir insanla ilgili yardım istiyordu. Ayrıca bir iş arkadaşını anlamak için çatışma çözmeye kıyasla 2,5 kat daha sık yardım talep ettiler. Bu, gerekli desteği verirseniz insanların ilişki çalışmalarını erkenden yapacağını gösteriyor. Hedeflediğimiz davranış değişikliği budur ve ölçülebilir,” dedi.

Çıkarılacak sonuç yapay zekânın yönetimde yeri olmadığı değil, en büyük değerinin ekipleri yönetmekten zaten sorumlu olan insanları güçlendirmekten gelebileceğidir. Yöneticileri ortadan kaldırılması gereken bir maliyet olarak gören şirketler, yapay zekâ destekli verimliliği sürdürülebilir performansa dönüştüren katmanı kesip atma riskiyle karşı karşıyadır.

Murriner, “Tüm bunların altındaki örüntü aynıdır. Yöneticiyi değiştirmek yerine güçlendirdiğinizde insanlar gelişime katılır, ilişki çalışmasını daha erken yapar ve ekip daha iyi performans gösterir. Yönetimi azaltılması gereken bir maliyet olarak gördüğünüzde bunların hiçbiri gerçekleşmez,” dedi.