Samer Saab, Oprichter en CEO van Explorance – Interviewreeks

Samer Saab is de oprichter en CEO van Explorance met meer dan 22 jaar ervaring in de technologiebranche. Voordat hij Explorance oprichtte, ontwikkelde Samer een breed perspectief op bedrijven door middel van verschillende rollen in diverse organisaties, waaronder Bombardier, Nortel, Sycamore Networks en Nakisa. Hij neemt ook deel aan een breed scala aan filantropische activiteiten die zich richten op zijn twee passies: ondernemerschap en leren.

Explorance is een wereldwijde aanbieder van feedbackanalyse- en inzichtoplossingen die zijn ontworpen om organisaties te helpen de ervaringen van medewerkers en studenten te verbeteren. Het bedrijf biedt een reeks softwaretools aan, waaronder Blue, MLY, Metrics That Matter en Forms, die kwalitatieve feedback verzamelen en analyseren om gegevensgestuurde aanbevelingen te bieden. Deze tools worden gebruikt in verschillende branches, van hoger onderwijs tot corporate-omgevingen, waardoor leiders geïnformeerde beslissingen kunnen nemen en betekenisvolle actie kunnen ondernemen.

Explorance maakt gebruik van purpose-built AI om sentiment te interpreteren, workflows te stroomlijnen en rapportage aan te passen, waardoor betere betrokkenheid, leer-effectiviteit en organisatorische groei worden ondersteund. Het platform wordt erkend vanwege zijn vermogen om feedback om te zetten in actiegerichte inzichten en wordt vertrouwd door instellingen en ondernemingen over de hele wereld.

Kunt u ons meenemen door het moment waarop u besloot het bedrijf te lanceren, en welk probleem u aanvankelijk probeerde op te lossen?

Ik kwam naar Canada op 20-jarige leeftijd – op een immigratievisum, in 1990. Na aankomst studeerde ik Elektrotechniek aan de McGill University en voltooide ik later een part-time MBA om mijn zakelijke en leiderschapsvaardigheden te scherpen. Ik werkte de volgende tien jaar voor verschillende technologiebedrijven, waaronder Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium en Nakisa – waarbij ik ervaring opdeed in een reeks rollen en zag hoe organisaties van binnenuit opereren.

Ik richtte Explorance op in 2003, gedreven door een eenvoudige maar krachtige realisatie: wanneer mensen zich nuttig en gewaardeerd voelen, presteren ze op hun best en zijn ze het gelukkigst. Ik wilde een bedrijf opbouwen dat organisaties zou helpen echt te luisteren, omdat ik wist wat het was om niet gehoord te worden.

Explorance is ontstaan uit die overtuiging. Ik wilde dat feedback als een eerste klas burger zou worden behandeld, niet als een bijzaak. Voor mij is feedback niet alleen data, het is diep persoonlijk. Het is geen spiegel die het verleden weerspiegelt; het is een kompas dat ons naar onze beste toekomst leidt.

Het moment waarop ik besloot het bedrijf te lanceren, werd niet gedreven door een marktkans of financiële motivatie. Het kwam uit een verschuiving in mezelf. Ik had een veilige baan, een veelbelovende carrière – maar ik voelde dat ik iemands anders versie van succes leefde. Op een dag stond ik voor de spiegel en vroeg ik mezelf of ik trouw was aan het leven dat ik wilde leiden en de impact die ik hoopte te maken.

Die verschuiving was als lopen op water, waar angst oploste en duidelijkheid zijn plaats innam. Ik wist toen dat ik iets betekenisvols moest bouwen. Ik stelde me voor organisaties die meer menselijk, meer verbonden waren. Het probleem dat ik probeerde op te lossen was eenvoudig, maar diep: hoe kunnen we mensen en organisaties empoweren om te groeien door middel van eerlijke, zorgzame, actiegerichte feedback?

Die visie is wat Explorance nog steeds drijft.

Explorance is vanaf het begin bootstrapped. Wat waren enkele van de vroege uitdagingen die u tegenkwam, en hoe overwon u ze zonder externe financiering?

Explorance is van de grond af opgebouwd, bootstrapped niet alleen in de vroege dagen, maar voor de eerste 18 jaar van onze reis. Toen ik het bedrijf in 2003 startte, had ik geen externe financiering, geen veiligheidsnet. Ik investeerde mijn hele levensspaar op dat moment, $55.000, in de visie. Dat geld ging snel op, en wat volgde was een meedogenloze, doe-het-zelf realiteit.

De eerste vijf jaar waren brutaal. We werkten in pure overlevingsmodus. Ons gemiddelde salaris in het eerste jaar was $18.000, en in de eerste 18 maanden namen we geen enkele dag vrij. We waren vijf mensen die het werk van achttien mensen deden, elk 17 uur per dag, elke dag.

Zonder externe financiering was elke beslissing existentieel. Konden we de salarissen betalen? Moeten we deze factuur nu betalen of deze een week uitstellen? Ik herinner me een e-mail van mijn moeder op dat moment, waarin ze me herinnerde om “de huur op tijd te betalen, en de Visa-rekening ook”. Die soort stress komt niet voor in pitch-decks, maar het is heel echt wanneer alles op het spel staat.

De grootste uitdaging was het beheren van energie en focus. Bootstrapping is een meesterklasse in discipline. We moesten leren “nee” te zeggen tegen afleidingen en alleen “ja” te zeggen tegen het werk dat aansloot bij onze waarden en doel. We hebben ons vroeg verbonden met de academische wereld, waar we voelden dat we een echte impact konden maken, en we hebben gekozen voor het opbouwen van diepe, vertrouwensrelaties in plaats van het nastreven van onhoudbare groei.

In die omgeving moest ik ook evolueren als leider. Bootstrapped-leiderschap gaat niet over charisma of visiestatementen, het gaat over gedeelde offers, radicale consistentie en diepe vertrouwen. Zonder de hefbomen van hoge salarissen of voordelen, moest ik inspireren door middel van overtuiging, doel en integriteit. Ik moest verschijnen, niet alleen in ideeën, maar in doorzettingsvermogen.

Bootstrapping dwong ons om waardegedreven te worden voordat we ons konden veroorloven om omzetgedreven te zijn. Het smeedde een veerkrachtige cultuur die prioriteit gaf aan mensen, doel en langetermijndenken. Die vroege jaren vormden niet alleen ons bedrijfsmodel, maar ook onze ziel.

Welke waarden of principes hebben uw aanpak beïnvloed bij het opbouwen van Explorance – en hoe zijn ze in de loop der jaren geëvolueerd, zoal?

Er is altijd een geloof in mensen geweest bij Explorance, met name in de kracht van mensen die zich vertrouwd, gewaardeerd en geëmancipeerd voelen om hun beste zelf te zijn. In de vroege jaren, vooral tijdens de intense overlevingsfase van bootstrapping, was mijn leiderschapsaanpak verankerd in doorzettingsvermogen, vertrouwen en gedeelde offers. Ik geloofde dat als we een omgeving zouden creëren waarin iedereen 120% zou geven, niet uit verplichting maar uit overtuiging in de missie, we buitengewone dingen zouden kunnen doen.

Die overtuiging is gerijpt tot wat ik een cultuur van wederkerigheid noem: een relatie waarin de werkgever en de werknemer in volledige harmonie zijn, waarin beiden hun beste geven, elkaar diep vertrouwen en samen groeien. Het ging niet om voordelen of flexibiliteit omwille van het gemak; het ging om verantwoordelijkheid, eigendom en wederzijdse toewijding. We behandelden elkaar als volwassenen – capabel, zelfgestuurd en diep aansprakelijk.

Naarmate Explorance groeide, evolueerde onze cultuur. We zijn overgestapt van wederkerigheid naar een bredere filosofie: een cultuur van doel, groei en impact. Deze verschuiving was geen afwijking, maar een natuurlijke vooruitgang. Vandaag definiëren we succes niet alleen door prestaties, maar door hoeveel doel en zin mensen aan hun werk ontlenen. We streven ernaar een bedrijf te zijn waar leiders leiding geven door invloed en voorbeeld, niet door titel, waar feedback een katalysator is voor transformatie en waar behoren niet een HR-initiatief is, maar een dagelijkse ervaring.

Dit culturele fundament heeft ertoe geleid dat Explorance is uitgeroepen tot het nummer 1-bedrijf om voor te werken in Canada in 2021, een mijlpaal die onze toewijding aan het opbouwen van niet alleen een geweldig product of bedrijf, maar een geweldige plek om te groeien en te floreren, heeft versterkt.

We beschrijven onze culturele ethos nu als:

“Opgroeien. Uitgroeien. Samen groeien.”

We zijn een dorp van autonome, hoogpresterende en zorgzame Explorers die samenwerken om een duurzame impact te hebben op hoe organisaties luisteren, opereren en excelleren.

In de loop der tijd hebben we deze waarden in alles verankerd, van hoe we werven tot hoe we leiding geven en hoe we onze klanten bedienen. Onze cultuur is niet langer alleen interne lijm; het is onderdeel van het product, onderdeel van het merk en onderdeel van de impact die we hopen te hebben op de wereld.

Hoe heeft uw ervaring bij bedrijven als Nortel, Bombardier en Sycamore Networks uw denken beïnvloed als oprichter?

Mijn ervaringen bij Nortel, Bombardier en Sycamore Networks gaven me een frontale stoel bij zowel de briljantie als de blinde vlekken van grote organisaties. Ik was omringd door slimme mensen, ambitieuze doelen en cutting-edge technologie, maar ik zag ook de menselijke kosten van bureaucratie, hiërarchie en leiderschap door autoriteit in plaats van invloed.

In die omgevingen zag ik medewerkers behandeld als onderdelen van een machine in plaats van capabele, denkende volwassenen. Initiatief werd vaak ontmoedigd en vertrouwen was schaars. Leiderschap betekende vaak bevelen en controleren, niet inspireren of samenwerken. Die jaren waren belangrijk omdat ik niet wilde recreëren wat ik zag, maar omdat ik wist dat ik het tegenovergestelde moest bouwen.

Toen ik Explorance oprichtte, maakte ik een belofte: ik zou een bedrijf opbouwen waarin vertrouwen de basis is en waar mensen niet hun menselijkheid aan de deur hoeven te laten om succesvol te zijn. Die filosofie is de basis voor wat ik een cultuur van wederkerigheid noem: een werkplek waar de onderneming en haar mensen 120% geven, verankerd in wederzijds respect, transparantie en een gedeeld gevoel van doel.

Het is een eenvoudig maar krachtig idee: mensen willen niet worden beheerd, ze willen worden geloofd. Ze willen niet worden gestimuleerd, ze willen worden geïnspireerd. De organisaties waar ik vandaan kwam, leerden me dat je alle juiste strategie en systemen kunt hebben, maar als mensen zich niet vertrouwd, geëmancipeerd en gehoord voelen, heeft het allemaal geen zin.

Bij Explorance hebben we het script omgedraaid. We hebben succes gedefinieerd als niet alleen prestaties, maar als hoeveel doel en zin mensen aan hun werk ontlenen. We streven ernaar een bedrijf te zijn waar leiders leiding geven door invloed en voorbeeld, niet door titel, waar feedback een katalysator is voor transformatie en waar behoren niet een HR-initiatief is, maar een dagelijkse ervaring.

Die mentaliteit is verweven in alles wat we doen – onze productfilosofie, onze cultuur en de impact die we proberen te hebben op de wereld.

Explorance gebruikt AI en geavanceerde analytics om feedback om te zetten in actie. Wat is de rol van AI in uw productaanbod vandaag, en waar ziet u het naartoe gaan in de toekomst?

Ons werk met AI begon lang voordat de 2023-hypecyclus begon. In 2017 begonnen we met het opbouwen van MLY, een gespecialiseerd, hoogprecisie machine learning-platform dat zich richt op één ding: helpen organisaties diep te begrijpen wat hun mensen zeggen, zonder dat ze meer moeten zeggen dan ze al doen.

Na zes jaar ontwikkeling achter de schermen, lanceerde MLY als een onderscheidend feedbackintelligentie-engine. Het analyseert open-ended comments met buitengewone precisie – het vat niet alleen sentiment, maar ook context, oorzakelijkheid en intentie. Het behoudt de vraagcontext waarin comments zijn gemaakt, identificeert wat mensen uitdrukken, waarom ze zich zo voelen en hoe het verband houdt met sleuteldrijvers zoals betrokkenheid, inclusiviteit of prestaties. Het zet ongestructureerde feedback om in inzichten die u kunt activeren, snel, vertrouwd en op grote schaal.

Wat MLY zo krachtig maakt, is dat het de rol van feedback volledig verandert. Open-ended comments worden niet langer behandeld als rommelige add-ons; ze worden de rijkste bron van “wat”, “waarom” en “hoe” in elk feedback-ecosysteem. En omdat dit vaak data is die organisaties al hebben, vermindert MLY de behoefte om nog een andere enquête te lanceren; het luistert eerst en stelt vragen tweede.

Deze verschuiving is strategisch. Met MLY willen we de manier waarop organisaties naar feedback kijken, heroriënteren:

• Begin met de impact die u wilt maken
• Volg door met de inzichten die u nodig heeft om daar te komen
• Eindig met de vraag, alleen als u moet

Vandaag is de helft van onze productorganisatie volledig gewijd aan de voortdurende evolutie van MLY, omdat we geloven dat het de toekomst van feedback is. AI is voor ons niet alleen automatisering omwille van de automatisering, maar het creëren van een meer intelligente, minder intrusieve, meer menselijke manier om te luisteren. Een die organisaties in staat stelt om met doel, flexibiliteit en empathie te handelen.

Uw AI-gepowered MLY-platform verwerkt enorme volumes aan kwalitatieve data. Wat waren de grootste technische uitdagingen bij het ontwikkelen van iets zo schaalbaar en betrouwbaar?

Bij Explorance betekent schaal niet alleen meer data, maar diepere vertrouwen, bredere dekking en veiligere conversaties.

Het opbouwen van MLY naar de standaard die we voor ogen hadden, was niet alleen een technische onderneming, maar ook een ethische en strategische. Aan de basis van elk vertrouwd AI-platform ligt de kwaliteit, diversiteit en verantwoordelijkheid van de data die het aandrijft. Dat was onze eerste grote uitdaging: het vinden van een grote genoeg volume aan relevante kwalitatieve data om onze propriëtaire modellen te trainen, terwijl we dit doen op een ethische manier, met volledige toestemming van de klant en over een breed scala aan use-cases.

Onze modellen moesten de volledige breedte van menselijke ervaringen weerspiegelen, zowel in studentenonderwijs als in medewerker- en HR-contexten. Dat betekent het begrijpen van duizenden subtiele expressies, over culturen, instellingen en industrieën heen – terwijl we privacy en toestemming respecteren. Het duurde jaren van zorgvuldige datacuratie, waarbij we samenwerkten met onze klanten die ons vertrouwden om hun data met zorg en doel te behandelen.

De tweede uitdaging was architectonisch: hoe bouwen we modellen die krachtig genoeg zijn om diepe intelligentie naar boven te brengen, terwijl we nog steeds hoge precisie- en recall-standaarden handhaven, evenals uitgebreide dekking? Onze klanten willen niet alleen sentiment, ze willen betekenis. Ze verwachten dat feedback actiegericht is, inclusief en representatief voor elke stem, vooral die welke anders onhoorbaar zouden blijven. Die vraag naar schaal, diversiteit en inzicht, gelijktijdig, vereist voortdurende innovatie en meedogenloze testen.

Een derde laag ontstond toen ons platform volwassen werd: het ondersteunen van psychologische en fysieke veiligheid binnen het feedback-analyse- en rapportageproces. Luisteren moet niet eng zijn, het moet veilig voelen. Organisaties verwachten nu dat tools zoals MLY een cultuur van vertrouwen en zorg versterken, waarbij feedback nooit wordt gebruikt als wapen, maar als katalysator voor constructieve verandering. Dat is een complexe balans van AI-sophisticatie, UX-ontwerp en ethische principes.

En ten slotte zijn we constant aan het aanpassen aan de snelle evolutie van AI-technologie, de opkomst van nieuwe regelgevingskaders en inkoopprocessen die nog maar net beginnen te begrijpen. Voor ons is dit geen eenmalige prestatie, maar een toewijding om MLY met lichtsnelheid te evolueren, om onderscheidend, verantwoordelijk en bovenal waardevol te blijven voor de mensen en organisaties die erop vertrouwen.

In het kort: schaalbaarheid was niet alleen over snelheid en volume; het was over het bouwen van AI die zo zorgvuldig is als het krachtig is – en dat blijft onze noordster.

Hoe waarborgt u verantwoorde, ethische AI-ontwikkeling bij Explorance, vooral gezien uw nadruk op waarden en mensgerichte ontwerp?

Bij Explorance gaan we verder dan ethische AI, we bouwen voor Verantwoorde AI. Waar ethiek de intentie zet, vormt verantwoordelijkheid de uitvoering. Het is hoe we onze waarden vertalen in het ontwerp, de governance en de dagelijkse toepassing van onze technologieën.

Ten eerste beginnen we met een duidelijk en onwankelbaar principe: data behoort alleen toe aan onze klanten. We gebruiken nooit klantdata om onze modellen te trainen of te verbeteren zonder expliciete, schriftelijke toestemming. Onze trainingsdatasets zijn volledig vrijwillig, gecreëerd met transparantie en ethiek. We hebben strikte interne beleidsregels met betrekking tot gegevensretentie, gegevensgebruik en gegevenseigendom. Vertrouwen is geen belofte, het is een protocol.

Ten tweede is precisie onverhandelbaar. MLY hallucineert of speculeert niet. We hebben het gebouwd om beslissingsklare intelligentie te leveren met hoge precisie, zelfs als dat betekent dat we conservatief zijn in dekking in het begin. Onze klanten nemen kritische beslissingen op basis van MLY’s inzichten, en ze verdienen de zekerheid dat waarop ze handelen, betrouwbaar, gefundeerd en echt is.

Ten derde zijn we diep toegewijd aan inclusiviteit en bias-mitigatie. MLY is getraind op een diverse en representatieve dataset die de volledige breedte van studenten-, medewerker- en menselijke ervaringen dekt. Elke stem telt, vooral die welke vaak over het hoofd worden gezien. Die toewijding is verankerd in hoe we bouwen, evalueren en evolueren onze modellen.

Maar de uiteindelijke test van Verantwoorde AI is de impact. Voor ons betekent dat organisaties helpen om meer te doen dan alleen feedback analyseren – we helpen ze veilige ruimtes te creëren voor open dialoog, moedige gesprekken en betekenisvolle vooruitgang. Verantwoorde AI, in onze wereld, is een instrument voor het verbeteren van de mensheid, door feedback niet alleen een meting te maken, maar een moment van vertrouwen, verbinding en vooruitgang.

En ten slotte erkennen we dat Verantwoorde AI een levende belofte is. Naarmate technologieën evolueren, naarmate regelgeving volwassen wordt en naarmate nieuwe maatschappelijke verwachtingen ontstaan, blijven we flexibel, aanspreekbaar en transparant. Omdat bij Explorance Verantwoorde AI geen functie is, maar onze basis.

Als iemand die diep gepassioneerd is over leren, hoe beïnvloedt uw persoonlijke filosofie over onderwijs uw bedrijfsproducten – vooral in het hoger onderwijs?

Voor mij is leren geen proces, maar een doel. Ik geloof dat leren de meest menselijke superkracht is. Het is hoe we groeien, hoe we ons aanpassen, hoe we verbinden. En wanneer het wordt gepaard met luisteren, wordt het transformatief, niet alleen voor individuen, maar voor instellingen, organisaties en hele culturen.

Die filosofie is de basis van Explorance. We bouwen geen producten om prestaties te evalueren, we bouwen ze om vooruitgang te ermöglichen. In het hoger onderwijs in het bijzonder is onze missie om instellingen te helpen niet alleen les te geven, maar te luisteren. Om niet alleen de studentenervaring te evalueren, maar om het te begrijpen. MLY, Blue, MTM en onze hele platform-ecosysteem zijn ontworpen om educatoren en leiders te helpen diepere vragen te stellen, eerlijkere antwoorden naar boven te brengen en feedback te gebruiken als katalysator voor echte verandering.

Een van de richtende reflecties die ik vaak deel is:

“Hebben we geluisterd? Hebben we geleerd? Hebben we de soort cultuur gebouwd die we zouden willen dat onze kinderen in werken en floreren?”

Die vraag vormt alles, van onze technologie-roadmap tot hoe we succes meten. In de onderwijssector werken we samen met instellingen niet alleen om responsrates te verhogen of leerresultaten te verbeteren, maar om veilige ruimtes voor dialoog te creëren, meer inclusieve klassen en een cultuur waarin elke student zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelt.

Uiteindelijk geloof ik dat feedback is hoe we instellingen leren. En door dat te doen, geven we hen de tools om te evolueren, niet alleen om verwachtingen te vervullen, maar om transformatie te inspireren. Omdat de toekomst van onderwijs niet alleen gaat over het leveren van inhoud, maar over het cultiveren van luisterculturen die elke levenslange leerder in staat stellen om meer volledig zichzelf te worden.

U heeft uw team omschreven als een “machtige leger van Explorers”. Wat zoekt u in de mensen die u inhuurt, en hoe creëert u zo’n diepe uitlijning met uw missie?

We nemen geen werknemers in dienst; we nodigen Explorers uit om deel te nemen aan een reis. En die reis is gebouwd op vertrouwen, doel en het geloof dat groei altijd een gedeelde onderneming is.

Bij Explorance nemen we niet alleen talent in dienst, we nemen geest aan. Vaardigheden zijn belangrijk, natuurlijk. Maar wat we echt zoeken, zijn mensen die klaar zijn om de moeilijke weg te bewandelen met hart, die kunnen floreren in ambiguïteit en die worden aangedreven door doel in plaats van voordelen.

Ik heb eerder gezegd: “Ik heb voor duizend jaar gewerkt, en ik zal voor duizend jaar meer werken”. Dat is niet over burn-out, het is over behoren tot iets waarin je gelooft, iets dat je energie geeft in plaats van het alleen maar te extraheren. Dat is de geest van een Explorer: iemand die 120% geeft, niet omdat hij het moet, maar omdat hij de missie als de zijne bezit.

Wat zoek ik?

• Mensen die initiatief nemen zonder toestemming te wachten
• Mensen die emotioneel intelligent zijn en hun menselijkheid niet aan de deur laten
• Mensen die verantwoordelijkheid boven recht aannemen
• En bovenal, mensen die diep geven om de groei van zichzelf, anderen en de organisatie

Maar het inhuren is alleen het begin. Uitlijning komt van hoe we leiding geven, luisteren en samenleven. Dat is waarom we een cultuur van wederkerigheid hebben gebouwd, waarin vertrouwen niet wordt verdiend over tijd, maar wordt gegeven vanaf de eerste dag. Waar leiders leiding geven door invloed en voorbeeld, niet door titel. Waar we elkaar houden aan hoge standaarden, niet omdat we falen vrezen, maar omdat we in elkaar geloven.

Die uitlijning is niet toevallig. Het is intentioneel. Het is verankerd in elke feedbacklus, elke onboardingconversatie, elke moeilijke moment waarop we waarden boven gemak kiezen. En in de loop der tijd wordt die uitlijning een multiplicator. Mensen werken hier niet alleen, ze behoren hier.

Daarom noem ik ons een “machtige leger van Explorers”. Omdat dit niet alleen een bedrijf is, het is een gedeelde queeste. En degenen die met ons meelopen, groeien niet alleen, ze helpen iets opbouwen dat ons allemaal overleeft.

U bent een bouwer, mentor, filantroop en levenslange leerder. Wat is de volgende stap voor u – en voor Explorance – terwijl u naar de toekomst van werk en onderwijs kijkt?

Wat er volgt, is geen finish, het is een voortzetting van een belofte. Voor mij persoonlijk is het volgende hoofdstuk over het verdiepen van de impact die ik kan maken door trouw te blijven aan de waarden die me hier hebben gebracht: luisteren met intentie, leiding geven met zorg en groeien door dienstbaarheid. Ik heb altijd geloofd dat werk niet iets is dat los staat van wie we zijn, het is een manier om uit te drukken wie we worden.

Bij Explorance zijn we onze meest betekenisvolle fase nog maar net ingegaan. Met ons Horizon 2027-plan zijn we gericht op niet alleen omzetgroei, maar op het worden van een platform voor inspiratie en transformatie, een katalysator voor hoe de wereld luistert, leert en leidt.

Onze missie is om feedback te herdefiniëren als een mensenrecht, niet alleen als een bedrijfsmiddel. We zijn onze technologieën zoals MLY, Blue en MTM aan het evolueren om feedback nog nauwkeuriger, actiegerichter en empowerender te maken. Maar nog belangrijker, we helpen organisaties om culturen van vertrouwen en psychologische veiligheid op te bouwen, zodat mensen niet alleen feedback geven, maar ook floreren door het.

Terwijl de toekomst van werk en onderwijs zich ontvouwt, geloof ik dat de winnaars niet degene zullen zijn die het meest automatiseren, maar degene die het beste humaniseren. De organisaties die leiden, zullen degene zijn die weten hoe te luisteren, hoe te handelen en hoe ruimte te creëren voor mensen om hun volledigste zelf te worden.

Op persoonlijk niveau denk ik vaak aan nalatenschap. Niet in de zin van herinnerd worden voor prestaties, maar voor de impact die ik op mensenreizen heb gehad. Ik wil weten dat ik heb geholpen om veilige werkplekken te creëren, meer empathische klassen en een generatie leiders die leiding geven met hart.

Ik schreef in Whispers of the Future:

“Wanneer ik ga, hoop ik dat mensen zullen zeggen dat ik hen gezien heb. Dat ik vragen heb gesteld die ertoe deden. Dat ik hen heb geholpen om meer te worden van wie ze al waren.”

Daar is het werk dat nog voor ons ligt. En ik ben er volledig voor, voor duizend jaar meer, als dat nodig is.

Bedankt voor het geweldige interview, lezers die meer willen leren, moeten Explorance bezoeken.