De AI-paradox van de CEO: waarom vertragen misschien de snelste manier is om te winnen

Meta’s meest recente winstcijfers vormden een nieuwe aanwijzing voor de enorme bedragen die in kunstmatige intelligentie worden geïnvesteerd. In oktober stelde het bedrijf zijn prognose voor de kapitaaluitgaven in 2026 naar beneden bij tot 135 miljard à 145 miljard dollar, waarbij de ondergrens met 5 miljard dollar werd verhoogd. AI-infrastructuur is een belangrijke aanjager van die uitgaven.

Slechts enkele dagen eerder hadden Meta en Apple echter laten zien hoe krachtige AI-modellen lokaal op Apple-hardware kunnen draaien, waardoor bedrijven mogelijk meer controle krijgen en minder afhankelijk worden van dure clouddiensten. Het contrast is opvallend. Terwijl de investeringen toenemen, blijven de technologie en de economische aspecten van AI zich ontwikkelen. Voor de meeste bedrijfsleiders is de onderliggende vraag bekend: hoeveel moeten we vandaag vastleggen als de technologie, kosten en concurrentieverhoudingen van morgen nog onzeker zijn?

De kern van het AI-debat wordt gevormd door een tegenstrijdigheid. Ons wordt voortdurend voorgehouden dat het grootste risico is dat we te langzaam handelen. Toch kunnen sommige van de meest ingrijpende fouten die een CEO kan maken juist voortkomen uit te snelle keuzes die moeilijk en kostbaar terug te draaien zijn.

Dit is geen pleidooi om aan de zijlijn te blijven staan. Het gaat erom snel handelen om te leren te onderscheiden van snel handelen om verplichtingen aan te gaan. Dat is niet hetzelfde.

De druk om te reageren is reëel.

Naar verwachting zal AI de meeste sectoren veranderen. Wat nog onduidelijk is, is waar de waarde als eerste zal ontstaan, hoeveel het kost om die te realiseren en welke bedrijfsmodellen zullen worden ontwricht.

Volgens de AI-index van Stanford voor 2026 gebruikte 88% van de ondervraagde organisaties in 2025 AI in ten minste één bedrijfsfunctie. Maar adoptie is geen transformatie. Onderzoek uit de adviessector wijst op een hardnekkige kloof tussen experimenteren met AI en impact op organisatieniveau. Hoewel veel organisaties hun productiviteit zien toenemen en verbeteringen realiseren in afzonderlijke functies of processen, heeft slechts een klein aantal deze successen omgezet in substantiële, meetbare verbeteringen van de algehele bedrijfsprestaties.

Een CEO kan omringd zijn door geslaagde demonstraties, enthousiaste medewerkers en indrukwekkende presentaties van leveranciers, en toch moeite hebben om een eenvoudige vraag van de raad van bestuur te beantwoorden: wat is er daadwerkelijk veranderd aan de economische prestaties van ons bedrijf?

Iedereen heeft een mening. Niet iedereen heeft hetzelfde belang.

Stel je een CEO voor die op het punt staat een grote AI-investering goed te keuren. De technologieleverancier is ervan overtuigd dat zijn platform de toekomst kan waarmaken. Het technologieteam wil middelen om te bouwen. Bedrijfsleiders willen een concurrentievoordeel. De financiële afdeling wil geloofwaardige rendementen. De raad van bestuur wil de zekerheid dat de directie niet achteropraakt en evenmin de toekomst van het bedrijf op het spel zet.

De meesten handelen te goeder trouw. Maar ze bekijken de beslissing vanuit verschillende invalshoeken en hun belangen lopen niet gelijk.

De grenzen tussen technologie verkopen en adviseren over het gebruik ervan vervagen. In mei kondigde OpenAI aan een implementatiebedrijf op te richten dat ondernemingen helpt AI in hun bedrijfsvoering te integreren. Tegelijkertijd sloot het een overeenkomst om Tomoro, een bedrijf gespecialiseerd in toegepaste AI, over te nemen. Deze stap laat zien hoe moeilijk het is om AI van demonstratie naar dagelijks gebruik te brengen. Ook maakt ze duidelijk waarom afnemers moeten weten wie hen adviseert, wie de technologie implementeert en wie voordeel haalt uit de gekozen technologie.

Goede leveranciers zijn van grote waarde. Maar zelfs van de beste kun je niet verwachten dat het hun onverschillig laat welk platform een klant kiest, hoeveel die eraan uitgeeft of hoe afhankelijk die ervan wordt.

Het is niet de verantwoordelijkheid van de CEO om iedereen te wantrouwen. Wel moet de CEO ervoor zorgen dat verschillende perspectieven kritisch worden getoetst voordat ze uitmonden in één aanbeveling die onvermijdelijk lijkt.

Het probleem met inzetten op een bewegend doel

Bij traditionele investeringsbeslissingen ga je ervan uit dat je een redelijk stabiel beeld hebt van wat je koopt. AI zet die aanname op losse schroeven. De mogelijkheden nemen toe, de prijzen veranderen en taken waarvoor ooit specialistische software nodig was, kunnen nu op een andere manier worden uitgevoerd.

Er zijn al tekenen van deze verschuiving: veel organisaties melden dat ze hebben besloten geen softwareproducten of nieuwe functies aan te schaffen, omdat AI-gestuurde programmeertools het mogelijk hebben gemaakt die functionaliteit zelf te ontwikkelen.

Dit betekent niet dat zelf bouwen altijd beter is dan iets kopen. Het betekent dat de alternatieven kunnen veranderen terwijl het aankoopproces nog loopt.

CEO’s moeten zich afvragen wat er gebeurt als er over zes maanden een betere optie verschijnt. Kan het bedrijf van model of aanbieder veranderen? Kunnen de gegevens worden overgezet? Behoudt het bedrijf de controle over kritieke processen? Zijn de commerciële verplichtingen afgestemd op bewijs in plaats van optimisme?

Een grote investering kan nog steeds verstandig zijn. Maar het moet een weloverwogen keuze zijn, gebaseerd op duidelijke aannames, en geen reactie op een persbericht van een concurrent.

Vertraag de besluitvorming, niet het leerproces.

Een van de nuttigste onderscheidingen die een leidinggevend team kan maken, is die tussen omkeerbare en onomkeerbare beslissingen.

Kleine experimenten, gerichte herinrichting van werkprocessen en gecontroleerde proeven kunnen snel worden uitgevoerd. Ze laten zien waar werknemers tijd besparen, waar klanten baat bij hebben en waar technologie tekortschiet. Ook brengen ze minder aansprekende problemen aan het licht: slechte gegevens, onduidelijke verantwoordingsplicht, zorgen over beveiliging en processen die jarenlang door niemand ter discussie zijn gesteld.

Grote platformverplichtingen, uitbestedingsregelingen, herstructureringen en het verwijderen van cruciale menselijke controles verdienen meer kritische aandacht. De gevolgen ervan kunnen langer aanhouden dan de aannames over technologie waarop ze zijn gebaseerd.

Hier kan een organisatie juist sneller worden door gas terug te nemen. Weken besteden aan het blootleggen van ondeugdelijke aannames kan jarenlange implementatie van de verkeerde oplossing voorkomen. Teams binnen redelijke grenzen laten experimenteren kan een CEO bovendien meer leren dan wachten op een perfecte bedrijfsbrede strategie.

Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat goed presterende organisaties vaker werkprocessen herontwerpen en naast efficiëntie ook groei en innovatie nastreven. Dat is net zo goed een managementuitdaging als een technologische uitdaging.

Wat de raad van bestuur moet horen

Raden van bestuur wordt gevraagd ingrijpende beslissingen te steunen, terwijl zelfs ervaren bestuurders niet kunnen beweren dat ze weten hoe alles zal verlopen. Zekerheid eisen is onrealistisch. Enthousiasme accepteren in plaats van bewijs is evenmin behulpzaam.

Een beter gesprek in de raad van bestuur begint met praktische vragen. Welk probleem lossen we op? Welk bewijs ondersteunt het verwachte rendement? Welke aannames kunnen onjuist blijken? Wat kunnen we leren voordat we meer kapitaal toezeggen? Wat zou ons ertoe brengen te stoppen of van koers te veranderen?

Ook mensen moeten in het gesprek aan bod komen. Welk werk gaat veranderen? Welke werknemers hebben nieuwe vaardigheden nodig? Wie blijft verantwoordelijk wanneer AI een aanbeveling doet of een handeling uitvoert? Wat zullen klanten daadwerkelijk ervaren?

Raden van bestuur hoeven geen zalen vol AI-ingenieurs te worden. Ze moeten voldoende inzicht en onafhankelijkheid hebben om het management op constructieve wijze kritisch te bevragen. CEO’s hebben op hun beurt raden nodig die onderscheid maken tussen een goed beheerd experiment dat mislukt en een onvoldoende onderzochte investering die toevallig slaagt.

Het advies dat CEO’s het meest op waarde moeten schatten

Bestuurders hebben geen gebrek aan toegang tot AI-expertise. Technische specialisten zijn onmisbaar. Maar technologische expertise is niet hetzelfde als een goed oordeel over de strategische keuzes van een bedrijf.

De waardevolste adviseur is misschien wel degene die een ongemakkelijke vraag durft te stellen wanneer alle anderen door willen gaan. Waarom lossen we dit probleem op? Welke aannames doen we over klanten? Herontwerpen we het werk of automatiseren we een slecht proces? Wat zouden we doen als het ons eigen geld was?

Goed advies vereist ook het vertrouwen om te zeggen: ‘Dat weten we nog niet.’ Die erkenning moet aanleiding zijn om op een gedisciplineerde manier op onderzoek uit te gaan, niet om verlamd te raken.

Een adviseur die verschillende stemmen samenbrengt, afwegingen zichtbaar maakt en leiders helpt beslissen te midden van onzekerheid, biedt iets anders dan nóg een voorspelling over de volgende modelrelease.

Daar zit een ironie in. Doordat AI analyses, presentaties en technische informatie gemakkelijker produceerbaar maakt, kan de waarde van menselijke besluitvorming toenemen. Luisteren, vragen stellen, de politieke verhoudingen binnen een organisatie begrijpen en vertrouwen opbouwen binnen een verdeeld directieteam worden belangrijker, niet minder belangrijk.

De echte wedloop

Elke CEO weet dat stilstand risico’s met zich meebrengt. Concurrenten leren. Werknemers experimenteren. Klanten stellen hun verwachtingen bij. De oplossing is niet om alles te vertragen.

De oplossing is om snel te handelen waar snelheid tot nieuwe inzichten leidt, gedisciplineerd te blijven wanneer beslissingen langetermijnverplichtingen met zich meebrengen, en het verschil te herkennen.

De volgende keer dat een AI-voorstel op de agenda van het directiecomité staat, is misschien niet de nuttigste vraag: ‘Hoe snel kunnen we dit goedkeuren?’, maar: ‘Wat moeten we begrijpen voordat we ons vastleggen, en hoe snel kunnen we dat te weten komen?’

In een markt die de schijn van urgentie beloont, komt de CEO die ruimte maakt voor een echt debat uiteindelijk misschien verder en sneller dan degene die nooit stilstaat om de koers ter discussie te stellen.