De grid‑queue zit vol met projecten die niemand heeft besloten te bouwen

Voor de AI‑uitrol kon een grote netbeheerder per jaar een handvol aanvragen ontvangen van klanten die uitzonderlijk grote belastingen willen aansluiten. Tegen 2024, AEP Ohio had de toezichthouders verteld dat het meer dan 50 datacenters in de wachtrij had, goed voor meer dan 30.000 megawatt extra vraag.  American Electric Power zei in mei dat het 63 GW aan gecontracteerde nieuwe belasting tot 2030 had, gesteund door klantovereenkomsten, met nog eens 190 GW aan actieve projecten in de interconnectiewachtrij. 

Maar die twee cijfers vertellen heel verschillende verhalen. Het ene vertegenwoordigt klanten die zich hebben gecommitteerd. Het andere staat voor mogelijkheden. Dat onderscheid is belangrijk omdat de AI‑infrastructuurboom een enorme markt voor optionaliteit heeft gecreëerd. Een ontwikkelaar die verschillende locaties overweegt, heeft alle reden om de stroomvoorziening op elke locatie te onderzoeken voordat hij een definitieve toezegging doet. Vermenigvuldig dat gedrag over honderden ontwikkelaars en plotseling probeert een netbeheerder de opwekking en transmissie te plannen rond een wachtrij met veel meer voorgestelde megawatt dan ooit gebouwd zullen worden. 

Het net heeft een capaciteitsprobleem. Het krijgt bovendien steeds meer een besluitvormingsprobleem. En op basis van wat ik heb gezien bij grote kapitaalprogramma’s, moeten kapitaalbezitters veel meer aandacht besteden aan het deel van die vergelijking dat ze kunnen beheersen.

Besluiteloosheid heeft nu een infrastructuurkosten

Een locatie voor een AI‑datacentrum is niet simpelweg een perceel grond. Het is een beslissing over stroom, transmissie, water, vergunningen, bouwcapaciteit, financiering, klantvraag en steeds meer maatschappelijke acceptatie. Elke variabele verandert terwijl het project wordt geëvalueerd. 

Toch nemen veel organisaties deze beslissingen nog steeds via planningsprocessen die zijn ontworpen voor een tragere tijdperk.

Locatie‑aannames leven in spreadsheets. Financiële modellen worden opnieuw opgebouwd voor opeenvolgende commissies. Netinformatie bevindt zich bij één team, terwijl bouw‑aannames bij een ander team liggen. Wanneer een invoer verandert, hebben leiders vaak een extra analyse‑ronde nodig om te begrijpen wat er in de businesscase is veranderd. Ik heb grote kapitaalorganisaties zien worstelen met het beantwoorden van wat een eenvoudige vraag zou moeten zijn: Van alle projecten die we overwegen, welke moeten we nu financieren?

In AI‑infrastructuur is het nemen van maanden om die vraag te beantwoorden geen administratieve overlast meer. Het kan het antwoord veranderen. Een levensvatbare stroomvoorziening verdwijnt. Een locatie wordt ingenomen. Bouwkosten wijzigen. Een tarief verschuift. Een concurrerend project komt voor in de wachtrij. Tegen de tijd dat de organisatie een beslissing neemt, kunnen de voorwaarden die de oorspronkelijke businesscase ondersteunden al veranderd zijn. 

De markt begint te betalen voor onzekerheid

Netwerkexploitanten en toezichthouders beginnen te reageren op hetzelfde probleem. In juni, FERC gaf opdracht aan alle zes regionale transmissie‑organisaties en onafhankelijke systeemoperators onder haar jurisdictie om hun tarieven voor grote belastingen te rechtvaardigen of te hervormen, met verwijzing naar de snelheid en schaal van de vraag van faciliteiten zoals datacenters en productiefaciliteiten.  

AEP heeft het experiment al uitgevoerd. In juli 2025 keurde de Public Utilities Commission van Ohio een datacentrum‑tarief goed dat nieuwe belastingen boven 25 MW verplicht om ten minste 85 % van de gecontracteerde capaciteit te betalen, ongeacht wat ze daadwerkelijk gebruiken, met een termijn van twaalf jaar en exit‑kosten. Amazon, Google, Meta, Microsoft en de Ohio Manufacturers’ Association hebben het uitgedaagd. De commissie bevestigde het. Wood Mackenzie verwacht nu dat er tegen het einde van dit jaar in minstens een dozijn staten datacentrum‑specifieke tarieven zullen zijn. Optionaliteit die vroeger gratis was, wordt nu geprijsd, en de klanten die betalen zijn degenen die de verzoeken indienen.

PJM beweegt zich in dezelfde richting aan de aanbodkant. Het nieuwe Expedited Interconnection Track voor in aanmerking komende opwekkingsprojecten vereist overtuigend bewijs dat een project klaar is om te starten: eigendom van de locatie, steun van de relevante locatie‑autoriteit, een niet‑terugvorderbare studie‑aanbetaling van $500.000 en een gereedheidsaanbetaling van $15.000 per MW. PJM verwacht dat in aanmerking komende projecten binnen ongeveer tien maanden een interconnectie‑overeenkomst voor opwekking bereiken.

Dat vertelt ons iets belangrijks over de richting van infrastructuurmarkten. Een plaats in de rij wordt minder waardevol dan het vermogen om gereedheid aan te tonen. De schaarse hulpbron is niet langer simpelweg stroom. Het is een geloofwaardige toezegging.

Kapitaalbezitters moeten besluit‑latentie gaan meten

Dit is waar ik denk dat leiders het gesprek binnen hun organisaties moeten veranderen. We meten zorgvuldig de bouwduur. We meten vergunningsschema’s. We meten inkoop‑doorlooptijden en inschakeldatums. Maar zeer weinig organisaties meten de tijd tussen het identificeren van een levensvatbare kapitaalkans en het daadwerkelijk goedkeuren van het geld om die te volgen. Sommige van onze klanten hebben levensvatbare kapitaalkansen van identificatie tot gefinancierde goedkeuring in slechts enkele weken kunnen verplaatsen, aanzienlijk sneller dan de ongeveer tien‑maanden‑tijdlijn die PJM voor versnelde interconnectie nastreeft.

In een markt die zich zo snel beweegt, is dat interval niet langer alleen een interne efficiëntiemaat. Leiders moeten begrijpen waar tijd verloren gaat en of hun goedkeuringsproces kan bijhouden met de veranderende marktomstandigheden. Als de externe kans in tien maanden verandert en uw organisatie twaalf maanden nodig heeft om te beslissen of ze die moet nastreven, zal het later verbeteren van het bouwschema de verloren tijd niet terugwinnen. Het eerste schema dat beheerd moet worden, is het schema van de beslissing zelf.

De oplossing is niet om governance te verzwakken. Grote kapitaalverbintenissen verdienen nauwkeurige controle. Het gaat erom de onnodige tijd tussen het hebben van informatie en het handelen daarop te verwijderen. Kapitaalbezitters zouden drie dingen moeten doen. 

Ten eerste, zet het volledige programma op één gedeeld register. Elke locatie die wordt overwogen, elke businesscase en elke reeds gemaakte toezegging moeten op één plek zichtbaar zijn in plaats van verspreid over spreadsheets, inboxen en afzonderlijke teams. U kunt geen beslissing met hoge inzet snel nemen als het antwoord nog steeds in zes verschillende hoofden leeft.

Ten tweede, behandel het herprijsen van een businesscase als een live‑capaciteit, niet als een kwartaal‑oefening. Als een tarief, stroomprijs, bouwkost of andere kritieke aanname verandert, moet de organisatie dit binnen dagen in de businesscase kunnen verwerken, niet wachten op de volgende geplande review.

Ten derde, vergelijk uw interne goedkeurings‑tijdlijn met het tempo waarin de markt om u heen verandert. Als stroom, beschikbaarheid van locaties, prijzen of andere kritieke voorwaarden sneller verschuiven dan uw organisatie een financieringsbeslissing kan nemen, kan de businesscase verzwakken voordat het project ooit vooruitgaat.

Dit is het deel van het AI‑infrastructuurprobleem dat eigenaren daadwerkelijk kunnen beheersen. De Verenigde Staten zullen meer opwekking, transmissie en netcapaciteit nodig hebben. Die projecten zullen tijd kosten. Maar het toevoegen van stroom aan het net terwijl kapitaalbeslissingen maanden van gefragmenteerde analyse moeten doorlopen, lost slechts de helft van het probleem op.

Ik heb meer dan twintig jaar besteed aan het observeren van grote organisaties die infrastructuur plannen en leveren. De organisaties die het best presteren, zijn zelden diegenen die het roekeloosst en het snelst beslissen. Het zijn de organisaties die voldoende institutionele helderheid hebben opgebouwd om goede beslissingen te nemen zonder steeds opnieuw te herontdekken wat ze al weten.

AI‑infrastructuur staat op het punt die capaciteit veel waardevoller te maken. De bedrijven die een beslissing kunnen nemen terwijl een kans nog beschikbaar is, zullen bouwen. De anderen zullen misschien ontdekken dat tegen de tijd dat ze beslissen, iemand anders al heeft gebouwd.