La croissance de l’IA expose les fissures au sein de la culture tech

Alors que la course à l’IA s’intensifie, les entreprises technologiques sont censées augmenter les investissements dans l’IA à $300 milliards en 2025. À travers les industries, les dirigeants ne sont pas seulement en course pour être les premiers à réaliser des exploits en IA, ils sont en compétition pour ne pas être les derniers. Cette mentalité qui consiste à ajouter l’IA au sommet des systèmes sans tenir compte des structures qui soutiendront son développement expose une vérité inconfortable : les entreprises n’ont pas la culture nécessaire pour faire fonctionner l’IA.

Écoutez n’importe quel appel de résultats et vous entendrez probablement un dirigeant parler de la façon dont miser sur l’IA entraînera l’efficacité, la croissance et l’innovation. Vous n’entendrez probablement pas parler de la façon dont ces dirigeants donnent la priorité aux changements culturels transformationnels qui doivent se produire au sein des équipes de produits, d’ingénierie et de technologie pour véritablement débloquer le potentiel de l’IA. Au cœur de la transformation de l’IA se trouve une culture tech brisée et, sans réparer cette culture, les investissements importants que les organisations font dans l’automatisation et l’intelligence sont condamnés à échouer.

Les hiérarchies rigides, les opérations lourdes de processus et les dirigeants fixés sur le contrôle plutôt que sur la créativité étouffent l’agilité que l’IA exige. Peu d’organisations évaluent vraiment les structures et les modèles de leadership qui déterminent si les investissements dans l’IA réussissent ou échouent. Ceux d’entre nous qui ont été témoins de l’essor d’Internet et du SaaS de première main savent à quel point les industries entières peuvent être remodelées rapidement. Les entreprises qui réécrivent préventivement leur culture tech avant que l’IA les y oblige définiront la prochaine décennie d’innovation et de leadership sur le marché.

Les organisations qui souhaitent vraiment créer une entreprise centrée sur l’IA et axée sur l’innovation ont besoin de plus que de nouvelles technologies. Ils doivent réimaginer la façon dont les équipes sont structurées, la façon dont le travail est effectué et la façon dont le leadership fonctionne.

Quelles sont les fissures les plus importantes dans la culture tech ?

Il y a trois gros problèmes qui affectent les organisations en ce qui concerne la culture tech :

• Les équipes tech sont mesurées par leur production, et non par leur impact. L’hyperfixation sur la productivité a entraîné un manque de créativité au sein des équipes d’ingénierie et de produits. Alors que les entreprises continuent à fonctionner à partir d’une structure de commandement descendante, elles étouffent l’agilité et l’adaptabilité que l’innovation en IA exige. Les mesures de succès strictes qui ne laissent pas de place à l’expérimentation entravent la capacité des équipes tech à apporter des changements significatifs.
• Les managers donnent la priorité à la prise de décision plutôt qu’à la construction. Avancer dans sa carrière est quelque chose que beaucoup visent. Mais dans leur course à la mobilité ascendante, trop de managers perdent de vue la mentalité de constructeur qui les a menés à leur rang actuel et ajoutent plutôt des couches de prise de décision inutiles. Les managers doivent construire et innover aux côtés de leurs collaborateurs directs pour éliminer le besoin de naviguer à travers de multiples couches d’approbations.
• Les leaders jouent à la défense au lieu de l’offense. Dans la course pour ne pas être les derniers, les dirigeants qui souhaitent investir dans l’IA se concentrent sur la superposition de la technologie sur les solutions existantes, plutôt que de construire des solutions natives en IA à partir de zéro. Le résultat de cette posture défensive est des efforts d’automatisation pièce par pièce qui ne changent pas fondamentalement les résultats commerciaux.

L’IA est un changement technologique majeur, et un changement culturel transformationnel doit suivre

Jeter de l’argent dans le développement et la mise en œuvre de l’IA ne résoudra pas les fissures sous-jacentes qui entravent la véritable vitesse, l’efficacité et l’innovation parmi les travailleurs de la tech. La culture doit être ramenée à ses fondements et reconstruite autour de nouveaux modèles et de nouvelles normes que l’IA crée. Voici à quoi cela ressemble dans la pratique :

• Encourager l’expérimentation continue. L’innovation est une mentalité toujours active et doit être traitée comme telle. Elle ne peut pas être fabriquée dans une salle de réunion ; elle doit être cultivée et développée sur le terrain, où les ingénieurs et les équipes de produits résolvent des problèmes. J’aimais autrefois nos hackathons annuels – maintenant, nous avons rendu l’innovation un rythme constant. En passant à des journées d’innovation mensuelles ou trimestrielles, nous avons créé plus d’espace pour l’expérimentation. Le résultat ? Plus d’idées, une itération plus rapide et une culture qui encourage tout le monde à penser – et à construire – de manière audacieuse. Bien que simple, cela change fondamentalement la façon dont notre organisation fonctionne en cultivant un changement culturel qui ouvre les idées et les expériences à quiconque au sein de l’organisation.
• Remplacer les managers par des constructeurs. Passer d’une approche traditionnelle de gestion à une approche qui donne la priorité à la création, à la résolution de problèmes et à l’exécution. Chez Cornerstone, nous nous sommes éloignés des approches de gestion traditionnelles et avons autorisé les équipes à posséder des problèmes, et non seulement des processus. Ce changement vers une mentalité de créateur a débloqué de nouveaux niveaux d’exécution. Les équipes construisent des solutions alimentées par l’IA en quelques semaines, et non en quelques mois.
• Restructurer les équipes pour la vitesse. Favoriser la collaboration interfonctionnelle en créant de petites équipes ciblées avec des objectifs clairs. Une « organisation parfaite » crée souvent des silos parfaits. Au sein de Cornerstone, nous nous sommes restructurés en équipes ciblées et interfonctionnelles avec une propriété de bout en bout – en réunissant le produit, la conception, l’ingénierie et la QA dans un seul flux. Ces équipes à fil unique éliminent les goulots d’étranglement et alimentent l’innovation avec rapidité et clarté. Le passage d’une gestion hiérarchique à un leadership plus dynamique et axé sur les solutions n’est plus optionnel, il est essentiel.
• Repenser l’intégration de l’IA. Les modèles traditionnels de cycle de vie de développement logiciel sont en train d’être redéfinis. Avec l’IA générative, les cycles de développement sont en train de s’effondrer. Alors que cela peut sembler évident d’intégrer l’IA dans les flux de travail pour améliorer la productivité et la prise de décision, nous devions habiliter les équipes avec une automatisation et des analyses intelligentes faciles à utiliser, sécurisées et largement adoptées pour stimuler une innovation plus rapide et plus précise. Nos équipes expérimentent, construisent, testent et itèrent plus rapidement que jamais – en utilisant l’IA pour rationaliser les flux de travail et découvrir de nouvelles solutions. Ce n’est pas seulement une question d’outils ; c’est à propos de rétablir la façon dont les équipes fonctionnent.
• Adopter la diversité générationnelle. Reconnaître les forces de la collaboration intergénérationnelle. Nous associons des ingénieurs de la génération Z – des natifs du numérique – à des technologistes expérimentés pour combiner des perspectives fraîches avec une expertise approfondie du domaine. Cette collaboration intergénérationnelle redéfinit la façon dont nous pensons à l’IA, à la résolution de problèmes et au leadership.

Gagner dans une économie alimentée par l’IA

Nous savons que les organisations qui échouent à s’adapter risquent l’obsolescence. En particulier, ceux qui ont travaillé au cours des dernières décennies ont vu cela de première main lorsque Internet ou les services à la demande ont changé à jamais le paysage des entreprises traditionnelles et de détail.

La véritable transformation ne consiste pas seulement à adopter de nouvelles technologies. Il s’agit de changer les mentalités, de briser les structures et de créer une culture dans laquelle l’innovation prospère. Les entreprises doivent cultiver activement un environnement qui habilite les dirigeants axés sur l’avenir et nourrit une main-d’œuvre de constructeurs, et non seulement de managers. Ils doivent créer des espaces où les perspectives diverses prospèrent, où l’expérimentation est encouragée et où la vitesse et l’adaptabilité guident la prise de décision. Les organisations qui réussiront à l’ère de l’IA seront celles qui habiliteront les constructeurs, adopteront le changement et laisseront la culture guider le chemin.