Noe Ramos, Vice-président des opérations chez Agiloft – Série d’entretiens

Noe Ramos, Vice-président des opérations chez Agiloft, a construit une carrière à l’intersection des opérations d’entreprise, de la stratégie d’IA et de la transformation numérique à grande échelle, en passant par des rôles dans la réussite client, les programmes stratégiques et le leadership IT pour aider à façonner le virage de l’entreprise vers une organisation agente, pilotée par l’IA. Avec une expérience couvrant les logiciels d’entreprise, l’IoT et le leadership produit, elle se concentre sur l’intégration de l’intelligence dans chaque couche de l’entreprise – des flux de travail et des données à la culture et à la prise de décision – tout en veillant à ce que l’IA renforce les capacités humaines plutôt que de les remplacer. Son travail se concentre sur l’alignement de la technologie, des opérations et des personnes par le biais de cadres de gouvernance, d’agents intelligents et d’exécution transversale, positionnant Agiloft pour fonctionner comme une organisation en apprentissage continu qui utilise l’IA pour améliorer l’efficacité, la prise de décision et la valeur de l’entreprise.

Agiloft est un fournisseur leader de logiciels de gestion du cycle de vie des contrats (CLM), offrant une plate-forme axée sur les données conçue pour automatiser et optimiser l’ensemble du processus de contrat – de la création et de la négociation à l’exécution, à la conformité et au renouvellement. Sa plate-forme s’intègre à une large gamme de systèmes d’entreprise et combine une personnalisation sans code avec des capacités d’IA intégrées, permettant aux organisations de réduire les risques, d’accélérer les cycles de transactions et de transformer les contrats en données structurées et actionnables. En modernisant les flux de travail traditionnellement manuels et fragmentés, Agiloft aide les équipes juridiques, financières et opérationnelles à collaborer plus efficacement tout en obtenant des informations en temps réel qui soutiennent une prise de décision plus rapide et plus éclairée à l’échelle de l’entreprise.

Vous avez eu une trajectoire extraordinaire, depuis votre diplôme d’études secondaires à 14 ans et une triple spécialisation à l’université jusqu’à devenir développeur à 17 ans et maintenant dirigeant de la transformation de l’IA d’entreprise. Quelles expériences, au début de votre vie, ont façonné votre approche de la technologie et du leadership, et comment influencent-elles votre façon de penser l’IA dans l’entreprise aujourd’hui ?

Mon parcours dans la technologie n’a pas été traditionnel. À l’adolescence, j’étais déjà instruite au-delà de mon âge, mais la véritable éducation est venue des environnements que j’ai traversés après cela. J’ai passé des années à travailler avec de grandes organisations pour effectuer un travail significatif et complexe, mais souvent dans des rôles qui ne reflétaient pas l’étendue de ce que je faisais réellement. Ce que ces années m’ont enseigné, c’est comment traduire un travail profondément technique en intelligence commerciale lisible, et naviguer dans des espaces qui n’étaient pas toujours conçus pour quelqu’un comme moi. Cette combinaison de compétences techniques et de traduction humaine est la base de tout ce que j’apporte à la transformation de l’IA aujourd’hui. L’écart entre ce que je faisais et ce que mon titre indiquait m’a enseigné plus sur l’intelligence organisationnelle que n’importe quel diplôme.

En tant que Vice-président des opérations d’IA chez Agiloft, vous dirigez un effort à l’échelle de l’entreprise pour intégrer l’intelligence dans chaque processus, rôle et interaction. Que signifie l’exploitation de l’IA en pratique, et comment diffère-t-elle de la stratégie d’IA traditionnelle ou des rôles d’innovation ?

L’exploitation de l’IA, pour moi, est un rôle hybride : je suis à la fois stratège, penseur systémique et agent de changement. La stratégie d’IA traditionnelle tend à se concentrer sur des cas d’utilisation individuels : automatiser ceci, accélérer cela. L’évolution la plus importante sur laquelle je me concentre est de passer au-delà de ces cas d’utilisation isolés, pour des capacités connectées. Je permets à notre organisation de construire un modèle opérationnel dans lequel les outils d’IA de chaque fonction travaillent ensemble plutôt que de rester dans des silos. Mon approche est pragmatique, centrée sur l’humain et sceptique vis-à-vis des mots à la mode. La stratégie d’IA vous indique ce qui est possible. L’exploitation de l’IA est ce qui le rend réel.

Vous parlez souvent de leadership en fonction plutôt qu’en rôle et d’élever les personnes plutôt que de les remplacer. Comment vous assurez-vous que l’IA améliore les capacités humaines au lieu de les remplacer, en particulier dans les environnements d’entreprise à haute performance ?

Je le vois ainsi : le succès n’est pas mesuré uniquement par la vitesse, car tout peut être fait rapidement, cela ne signifie pas qu’il a été fait bien. Au lieu de cela, le succès devrait être mesuré par rapport à la durabilité et à la signification réelle. Construire une IA qui élève les personnes plutôt que de les remplacer nécessite de l’élégance et de l’intention. Chez Agiloft, ce qui nous distingue, c’est à quel point nos personnes se sentent réellement soutenues, et cela ne se produit pas par hasard. Nous avons activement construit une culture d’exploration, en étroite collaboration avec notre groupe People Ops, où essayer quelque chose, apprendre et ajuster est la norme, et non l’exception. Nous le voyons dans la pratique dans nos présentations hebdomadaires, où les individus sont encouragés à partager comment ils travaillent avec l’IA. Lorsque vous construisez cet environnement, la transformation devient quelque chose dont les gens sont fiers de faire partie, plutôt qu’une expérience qu’ils fuient – et c’est là que se produisent les véritables innovations et avancées. L’objectif est de positionner l’IA comme ce qui permet aux gens d’être plus humains au travail : plus créatifs, plus stratégiques, plus présents et plus disposés à prendre des risques. L’IA devrait amplifier les parties de votre travail que seul un humain peut faire.

Vous avez supervisé la conception du modèle de gouvernance de l’IA d’Agiloft à travers la technologie, les données, les opérations et les personnes. Quels sont les changements structurels et culturels les plus importants que les organisations doivent opérer pour mettre à l’échelle l’IA de manière responsable ?

La mise à l’échelle de l’IA de manière responsable commence par quelque chose que la plupart des organisations omettent : aligner l’IA sur la façon dont l’entreprise fonctionne réellement, à la fois sur le plan culturel et opérationnel. Ce que j’ai appris, c’est que être techniquement correct n’est pas suffisant si les gens ne se sentent pas inclus dans le processus. C’est pourquoi mon approche a évolué pour amener les gens à comprendre le « pourquoi » avant même d’aborder le « comment ». Des années de recherches en psychologie ont façonné ma façon de travailler – la clarté et la sécurité psychologique doivent être incontournables, sans exception. La gouvernance sans confiance n’est que du théâtre de conformité. À court terme, cela signifie identifier où l’IA peut réduire les frictions et améliorer la prise de décision entre les départements. À long terme, il s’agit de construire un modèle opérationnel cohérent : infrastructure partagée, solide gouvernance et une main-d’œuvre qui est alphabétisée en IA, non seulement dans les outils mais aussi dans la façon de penser.

Pouvez-vous partager des exemples concrets d’initiatives d’IA chez Agiloft qui ont eu un impact commercial mesurable, que ce soit en termes d’efficacité, de prise de décision, de résultats pour les clients ou d’expérience employé ?

L’impact le plus immédiat et le plus significatif que nous avons vu en utilisant notre propre IA dans nos flux de travail internes a été dans les ventes et le marketing. Le changement est venu d’une réflexion fondamentale sur la façon dont ces équipes travaillent, et non simplement d’une expansion de la pile. Nous utilisons l’IA pour réduire le temps de recherche, affiner la pertinence des présentations avant même que la première conversation n’ait lieu, et construire des formations directement à partir des données de performance pour que les gens puissent acquérir de nouvelles compétences plus rapidement et dans le contexte (ce qui est clé !). Nous avons également effectué un travail réel sur le sentiment des clients : résumer les tickets, cartographier les boucles de rétroaction et signaler nos comptes les plus à risque avant qu’ils ne se manifestent comme des problèmes – et le fait que 95 % de nos clients renouvelent avec Agiloft d’année en année est un témoignage de la façon dont le processus fonctionne ! Nous vivons cette vision, et cette responsabilité façonne la façon dont nous construisons. Nous ne construisons pas seulement avec l’IA, nous vivons la preuve de concept.

En tant que personne qui plaide pour l’authenticité radicale dans le leadership, comment votre identité pleine a-t-elle façonné la façon dont vous construisez des équipes et guidez la transformation de l’IA ?

Je suis ouvertement autiste et ai du TDAH – et ma neurodivergence façonne tout dans la façon dont je dirige. Tôt dans ma carrière, j’ai dépensé beaucoup d’énergie à essayer de correspondre professionnellement ; masquer, surperformer, toujours avoir à prouver quelque chose à mes supérieurs ainsi qu’à moi-même. Masquer est coûteux. L’authenticité s’étend. Ce n’est que lorsque j’ai engagé un véritable parcours de croissance personnelle de pleine conscience, de méditation et de véritable réflexion sur moi-même que j’ai trouvé un moyen d’être à la fois fidèle à moi-même et un leader efficace pour ceux qui m’entourent. Ce que j’ai découvert, c’est que lorsque les leaders modèlent l’authenticité, cela ne réduit pas seulement la stigmatisation ; cela construit la confiance d’une manière que la performance seule ne pourrait jamais faire. La cohérence et l’honnêteté gagnent le respect avec le temps, et je dirige avec ce principe, non seulement dans mon rôle chez Agiloft, mais dans ma vie globale.

De nombreuses organisations ont du mal à passer des pilotes d’IA à une adoption à l’échelle de l’entreprise. Quels sont les blocages les plus courants que vous voyez, et comment les leaders peuvent-ils les éviter ?

Le blocage le plus courant est également généralement le plus évitable : les organisations tentent de mettre en œuvre l’IA sans vraiment se connaître. Si vous ne pouvez pas décrire vos propres flux de travail, vous ne pouvez pas dire à un système à quoi ressemble l’intelligence à l’intérieur. Ce que j’ai trouvé, c’est que la résistance à l’adoption provient généralement de la peur, de l’identité ou d’un manque de contexte autour de la raison pour laquelle cela se produit et de ce que cela signifie pour les rôles des gens. Vous ne pouvez pas imposer la transformation ; vous devez la co-créer, et cela signifie que le développement de l’IA doit être façonné par les besoins les plus substantiels dans la salle, et non par les voix les plus fortes. Les organisations qui luttent en ce moment sont probablement celles qui ont investi lourdement dans des outils brillants mais ont contourné les fondations. Vous pouvez acheter la technologie et la déployer, mais si vous ne pouvez pas la rendre personnelle pour votre équipe, vous allez finir par heurter un mur.

Quels sont les nouveaux compétences et rôles que vous croyez définiront la prochaine génération d’entreprises dotées d’IA, et comment les leaders doivent-ils préparer leurs équipes aujourd’hui ?

Le facteur de différenciation n’est pas qui peut utiliser l’IA le plus rapidement. C’est qui sait quand ne pas lui faire confiance. L’alphabétisation technique compte, mais les compétences sociales sont des différenciateurs. Les équipes qui prospèrent sont celles où les gens ne savent pas seulement utiliser un outil, mais savent également poser de meilleures questions à son sujet, et quand faire marche arrière sur ce qu’il retourne. Ce que je vois constamment, c’est que les gens veulent faire partie de la transformation, mais ils ont besoin de plus que d’un accès – ils nécessitent une structure et une direction. Le rôle des leaders en ce moment est d’investir dans le jugement autant que dans la capacité, en construisant le type de pensée critique qui rend l’IA plus efficace dans l’ensemble, et les équipes plus à l’aise et plus performantes en plongeant dedans.

Compte tenu de la concentration d’Agiloft sur la gestion du cycle de vie des contrats complexes et l’automatisation des flux de travail, comment voyez-vous l’IA remodeler la façon dont les organisations gèrent les risques, la conformité et la vitesse de décision ?

Les contrats sont des actifs intelligents qui ont historiquement été sous-utilisés parce que les organisations ne pouvaient pas les traiter à grande échelle. L’IA change cela entièrement. Notre objectif chez Agiloft est d’aider les dirigeants d’entreprise à transformer les contrats en résultats actionnables, en mettant en surface les données qui vivent à l’intérieur et en permettant une prise de décision plus intelligente à l’échelle de l’entreprise. Cela signifie détecter les termes non standard ou les clauses à haut risque tôt, et avancer plus rapidement sans sacrifier la qualité. L’objectif est d’amplifier le jugement des équipes juridiques, d’approvisionnement et opérationnelles, en dirigeant l’IA pour gérer la reconnaissance de modèles et laisser les humains gérer la nuance.

En regardant vers l’avenir, à quoi ressemble une organisation agente, centrée sur l’humain, en pratique, et qu’est-ce que les leaders doivent faire correctement maintenant pour construire cet avenir de manière responsable ?

Nous voyons déjà chaque fonction intégrer des outils d’IA. La question est de savoir si ces outils travailleront ensemble ou simplement coexisteront, et ce tissu conjonctif est ce que l’exploitation de l’IA est vraiment à propos. Cependant, l’infrastructure n’est que la moitié de l’histoire. La culture suit le leadership, et plus les leaders modèlent la transparence, la curiosité et l’empathie de manière cohérente, plus l’organisation devient adaptative par défaut. Ce que les leaders doivent faire correctement – maintenant – est de construire la capacité d’IA dans les mentalités, et non seulement dans les outils. Les organisations qui gagneront ne sont pas celles qui ont le plus d’outils. Ce sont celles qui ont le plus de clarté.

Je vous remercie pour cette grande interview. Les lecteurs qui souhaitent en savoir plus devraient visiter Agiloft.