Wharton–GBK:n raportti ”Sopeutumisen etulyöntiasema: kuka menestyy tekoälyn avulla ja miten” paljastaa tekoälyinvestointien tuottojen kuilun

Wharton Human-AI Researchin ja GBK Collectiven uusi raportti Sopeutumisen etulyöntiasema: kuka menestyy tekoälyn avulla ja miten osoittaa, kuinka laajalle tekoäly on levinnyt yrityksissä – ja kuinka paljon vaikeampaa käyttöönotosta on saada aikaan merkittävää liiketoiminnallista tuottoa. Kahdeksankymmentä prosenttia johtajista ja sitä ylemmistä vastaajista kertoo osastonsa tekoälyinvestointien tuottaneen myönteisiä tuloksia, mutta vain 28 % kuvailee tuloksia erittäin myönteisiksi. Neljännessä vuotuisessa tutkimuksessa vahvempia tuloksia raportoivien organisaatioiden erottaviksi piirteiksi nostetaan työnkulkujen uudistaminen, vastuiden selkeämpi määrittely ja kasvuun suuntautunut mittaaminen.

Lokakuun 13. päivänä julkaistu tutkimus laajentaa yritysten tekoälyä koskevaa keskustelua siitä, käyttävätkö työntekijät tätä teknologiaa. Olennaisempi kysymys on, ovatko yritykset muuttaneet sen ympärillä olevia prosesseja, kannustimia ja johtamisrakenteita.

Kasvun mittaaminen muuttaa kuvaa tekoälyn arvosta

Yksi raportin jyrkimmistä eroista liittyy siihen, mitä osastot pitävät menestyksenä. Niistä, jotka seuraavat vähintään yhtä kasvua mittaavaa tekijää, 35 % raportoi tekoälyn tuoton olevan erittäin myönteinen. Pelkästään tehokkuutta mittaavista näin kertoo 13 %. Näin ollen erittäin myönteinen tuotto on kasvua mittaavassa ryhmässä noin 2,7 kertaa yleisempää.

Ero ei rajoitu liikevaihtoon. Tutkimuksessa kasvua mittaaviksi tekijöiksi luokitellaan uusi liikevaihto, myynnin konversio, tuotannon määrä ja asiakastyytyväisyys. Tehokkuuden mittareihin kuuluvat toimintakustannukset, säästetyt työtunnit, läpimenoajat ja virheasteet. Osastot saattoivat valita enintään kolme mittaria, joten kasvua mittaavaan ryhmään voi kuulua myös organisaatioita, jotka seuraavat tehokkuutta.

Tämä on tärkeää, sillä ajansäästöä on yhä helpompi kuvata kuin liiketoiminnan kasvua. Säästetyt työtunnit on yleisimmin valittu mittari: sen valitsi 40 % vastaajista. Uuden liikevaihdon valitsi 27 %. Samaan aikaan 83 % johtajista ja sitä ylemmistä vastaajista odottaa tekoälyn mullistavan toimialansa perusteellisesti tai vaikuttavan siihen huomattavasti seuraavien kahden–viiden vuoden aikana.

Käytännössä tekoälyhankkeet kannattaa kytkeä niihin tuloksiin, joita liiketoiminnassa todella tavoitellaan. Esimerkiksi myyntityön nopeampaa työnkulkua voidaan arvioida sekä säästetyn ajan että konversiotulosten perusteella. Tutkimus ei osoita, että mittariston muuttaminen johtaisi parempaan tuottoon, vaan että laajempi mittaustapa liittyy vahvempiin raportoituihin tuloksiin.

Tekoälyagentit ovat yleisiä, mutta syvällinen integrointi harvinaista

Tekoälyagenttien käyttö on jo laajalle levinnyttä: 67 % osastoista kertoo käyttävänsä tekoälyagentteja jossakin muodossa. Vain 28 % kuitenkin kuvailee tekoälyn olevan täysin integroitu organisaation keskeisiin liiketoimintaprosesseihin, ja vain 17 % sallii autonomisen toiminnan, jossa ihminen tarkistaa työn jälkikäteen tai jossa jälkikäteistarkistus on korvattu valvonnalla ja suojamekanismeilla.

Suurin ryhmä, 48 %, kertoo tekoälyn tekevän työtä, jonka ihminen tarkistaa ja hyväksyy ennen toimenpiteitä. Lisäksi 35 % käyttää tekoälyä ehdotusten tai luonnosten tekemiseen, mutta ihmiset tekevät lopulliset päätökset. Tämä ero osoittaa, miksi etappi nimeltä ”agentti otettu käyttöön” kertoo vähän siitä, kuinka paljon työnkulku on todellisuudessa muuttunut.

Raportissa työnkulun muuttumisen tunnusmerkkinä pidetään kolmen ehdon täyttymistä samanaikaisesti: työnkulut ovat muuttuneet merkittävästi, tekoäly on integroitu keskeisiin prosesseihin ja tekoälyagentteja käytetään jossakin muodossa. Näistä yhdistelmäehdoista täyttävistä osastoista 67 % raportoi tekoälyn sijoitetun pääoman tuoton olevan erittäin myönteinen.

Tulos tukee vaativampaa näkemystä käyttöönotosta. Avustajan asentaminen on vasta yksi osa työtä: tiimien on myös päätettävä, miten tieto liikkuu, mitkä poikkeustilanteet vaativat ihmisen puuttumista ja kuka vastaa lopputuloksesta. Tämä ei tarkoita, että jokaisen tehtävän pitäisi olla autonominen. Raportissa tietoturva, sääntely ja luottamus mainitaan esteinä agenttien toimintavapauden lisäämiselle, joten kunkin työnkulun soveltuvuus on päätöksenteossa keskeistä.

Selkeä vastuunjako kulkee käsi kädessä vahvempien tuottojen kanssa

Organisaatiot, joissa on vastikään nimitetty tekoälyjohtaja, erottuvat joukosta. Näissä organisaatioissa työskentelevistä johtajista ja sitä ylemmistä 58 % raportoi erittäin myönteisistä tuotoista. Organisaatioissa, joissa tekoälyn valvonta on lisätty nykyisen johtajan tehtäviin, vastaava osuus on 24 %. Osuus on 8 % organisaatioissa, joissa tällaista tehtävää ei ole eikä sitä suunnitella.

Myös alusta­strategiassa näkyy ero. Erittäin myönteisistä tuotoista raportoi 50 % vastaajista, joiden organisaatioissa käytetään yhtä hyväksyttyä tekoälyalustaa. Niistä, jotka yhä kokeilevat eri vaihtoehtoja ilman määriteltyä toimintatapaa, näin kertoo 9 %. Vertailut ovat havainnoivia: omistautunut johtaminen ja yhdenmukainen alustastrategia voivat liittyä myös muihin etuihin, kuten resursseihin ja organisaation kypsyyteen.

Vastuu agenttien virheistä on epäselvempi. Vastaajat osoittavat vastuun useimmiten hallinto- tai riskienhallintatiimeille (28 %), agentin käyttöönottaneen työntekijän esihenkilölle (26 %) tai työntekijälle (25 %). Mikään vastaus ei nouse selvästi hallitsevaksi. Agenttien käyttöä laajentaville yrityksille vastuun määrittely on osa toiminnan suunnittelua siinä missä käyttöoikeuksien ja valvonnankin määrittely.

Työntekijät näkevät muutoksen eri tavoin

Vuotuiseen tutkimukseen otetaan ensimmäistä kertaa mukaan uransa alkuvaiheessa ja keskitason tehtävissä työskenteleviä työntekijöitä johtajien ja ylimmän johdon rinnalle. Vertailu paljastaa huomattavan eron siinä, miten valmiutta arvioidaan.

Vaikka 73 % esihenkilöistä ja sitä ylemmistä johtajista kertoo tekoälyn muuttaneen osastonsa työnkulkuja merkittävästi, alku- ja keskivaiheen työntekijöistä samaa mieltä on 58 %. Ero koulutuksessa on suurempi: 78 % johtajista uskoo työntekijöiden saavan riittävästi tekoälykoulutusta, kun taas työntekijöistä näin uskoo 56 %.

Nämä erot eivät tarkoita, että työntekijät torjuisivat tekoälyn kokonaan. Alku- ja keskivaiheen työntekijöistä 73 % kertoo tekoälyn vaikuttaneen myönteisesti heidän työhönsä, ja sitä käyttävistä 84 % sanoo sen säästävän aikaa. Jännite syntyy siitä, että vaikka tekoälystä on hyötyä yksittäisille työntekijöille, sen käyttöönotto koko organisaatiossa edellyttää riittävää tukea.

Tekoälyn vaikutukset henkilöstöön ovat niin ikään vielä epäselviä. Esihenkilöistä ja sitä ylemmistä 37 % kertoo tekoälyyn liittyvistä henkilöstövähennyksistä ja 33 % rekrytoinnin hidastumisesta tai jäädyttämisestä. Vahvasta tuotosta raportoivat osastot eivät kuitenkaan kerro tällaisista vähennyksistä tai rekrytoinnin jäädyttämisestä sen todennäköisemmin kuin muutkaan osastot. Parempaan tuottoon liittyy sen sijaan muutoksia johtamisrakenteissa, työnkuluissa, seurannassa ja koulutuksessa.

Mitä kysely voi – ja mitä se ei voi – kertoa yrityksille

Tutkimuksessa kyselyyn vastasi 1 416 kokoaikaista työntekijää yhdysvaltalaisista yksityisen sektorin yrityksistä, joissa on vähintään 1 000 työntekijää ja joiden liikevaihto on yli 50 miljoonaa dollaria. Haastattelut tehtiin 9.–29. heinäkuuta 2026. Otos koostuu 1 007 esihenkilöstä ja sitä ylemmästä sekä 409 alku- ja keskivaiheen työntekijästä; näiden ryhmien tulokset esitetään erikseen.

Kyse on vastaajien itse arvioimista tuotoista, ei riippumattomasti tarkastetuista sijoitustuotoista. Tulokset kuvaavat suuria yhdysvaltalaisia kaupallisia yrityksiä, eikä niitä pidä sellaisenaan yleistää pienyrityksiin tai muihin maihin. Vertailuissa aiempiin vuosiin tarkastellaan esihenkilöistä ja sitä ylemmistä koostuvaa ryhmää, sillä nuoremman tason työntekijät otettiin tutkimukseen mukaan vasta vuonna 2026.

Suuryritysten tiimeille raportti tarjoaa hyödyllisen tavan arvioida tekoälyn käyttöönoton edistymistä: käyttömäärien sijaan kannattaa tarkastella mitattavia liiketoiminnan tuloksia, tekoälyn integrointia keskeisiin työtehtäviin, selkeää vastuunjakoa ja työntekijöiden todellisia kokemuksia. Laaja pääsy tekoälyn pariin voi kulkea käsi kädessä heikon toteutuksen kanssa, ja raportoiduista tuottavuusparannuksista huolimatta organisaatiossa voi olla vielä paljon työtä kesken.

Lukijat, jotka haluavat perehtyä tarkemmin tuloksiin, menetelmiin sekä toimialojen ja osastojen välisiin vertailuihin, voivat lukea koko Wharton–GBK-raportin Sopeutumiskyvyn etu: Kuka menestyy tekoälyn avulla ja miten.