Nitin Seth, kirjan Human Edge in the AI Age tekijä – Haastattelusarja

Nitin Seth, kirjan Human Edge in the AI Age tekijä, on globaali liiketoimintajohtaja, yrittäjä ja bestseller‑kirjailija, jonka keskiössä on teknologian, tekoälyn ja organisaatiomuutos. Hän on Incedo Inc:n perustaja ja toimitusjohtaja (Incedo Inc.), digitaalinen, data‑ ja tekoälypalveluyritys, ja tuo lähes kolmen vuosikymmenen johtamiskokemuksen, johon sisältyy toimiminen Flipkartin operatiivisena johtajana (COO), Fidelity Internationalin maajohtajana Intiassa ja McKinsey & Companyn direktörinä. IIT Delhin ja IIM Lucknow’n valmistunut, Seth on myös kirjoittanut Winning in the Digital Age ja Mastering the Data Paradox, ja Human Edge in the AI Age täydentää hänen trilogiaansa, jossa tarkastellaan digitaalista muutosta, dataa ja tekoälyä.

Human Edge in the AI Age tutkii keskeistä kysymystä, joka nousee tekoälyn nopeasta kehityksestä: kun koneet kykenevät yhä paremmin päättelyyn, luomiseen ja päätöksentekoon, mitkä ominaisuudet antavat ihmisille edelleen etulyöntiaseman? Sen sijaan että keskityttäisiin ensisijaisesti tekoälyteknologiaan, kirja yhdistää näkemyksiä tekoälystä, johtamisesta, modernista psykologiasta ja itämaisesta filosofiasta tarkastellakseen esimerkiksi ongelmanratkaisua, sopeutumiskykyä, resilienssiä, tarkoitusta, empatiaa, johtajuutta ja yrittäjyyttä. Kirjan ytimessä on Sethin POSSIBLE‑kehys, kahdeksanulotteinen malli, jonka tarkoitus on auttaa yksilöitä vahvistamaan nimenomaan ihmismäisiä kykyjä samalla kun he navigoivat häiriötilanteita työpaikalla ja yhteiskunnassa. Kirja väittää, että menestyminen tekoälyaikana ei riipu pelkästään yhä voimakkaamman teknologian hallitsemisesta, vaan ihmisten näiden teknologiaa täydentävien ominaisuuksien kehittämisestä.

Uraasi on kulkenut konsultoinnin, rahoituspalveluiden, verkkokaupan, yrittäjyyden ja teknologiajohtamisen läpi. Kun katsot taaksepäin näihin erilaisiin ympäristöihin, mitkä kokemukset ovat vaikuttaneet eniten siihen, miten ajattelet nykyään johtamisesta ja organisaatiomuutoksesta?

Arvostan jokaista kokemusta, johon olen osallistunut, sillä jokainen on muokannut minua, haastanut minua ja edistänyt kasvuani. Jokainen organisaatio, jonka kanssa olen työskennellyt, ja jokainen organisaatio, jonka olen auttanut rakentamaan, on opettanut minulle jotain erilaista. Jokainen on antanut ainutlaatuisen oppitunnin, ja yhdessä nämä oppitunnit muodostavat sen tavan, jolla ajattelen ja johdan organisaatioita tänään.

Aloittaessani urani McKinsey & Companyssa vuonna 1996 opin ongelmanratkaisun taidon, poikkeuksellisen asiakaspalvelun tärkeyden ja pitkän aikavälin suuntautumisen arvon. McKinsey Global Knowledge Centre -keskuksen perustaminen Intiassa syvensi näitä oppeja opettamalla minua ajattelemaan ja toimimaan innovaattorina ja yrittäjänä. Alun perin tutkimustukiyksikkönä alkanut toiminta kehittyi maailmanluokan innovaatiokeskukseksi, vahvistaen oppia, jonka mukaan läpimurtoinnovaatiot voivat syntyä mistä tahansa, kun lahjakkuudella on oikea visio, kulttuuri ja mahdollisuus menestyä.

Seuraavaksi Fidelity Internationalissa johdin strategiaa ja muutosta merkittävän teknologisen murroksen aikana, siirtymässä sijoitusjohtoisesta mallista kohti teknologiaohjattua mallia. Tämä kokemus vahvisti oppia, että liiketoiminta ja teknologia ovat erottamattomia. Se myös avasi silmäni suurten globaalien organisaatioiden muuntamisen todellisuudelle, jossa perintöajattelutavat ja organisaation inertia muodostuvat usein suuremmiksi esteiksi kuin itse teknologia.

Seuraava luku oli Flipkartissa operatiivisena johtajana (COO). Tahti oli armoton, epävarmuus jatkuvaa, haasteet olivat valtavat, ja monet perinteiset johtamismallit eivät yksinkertaisesti toimineet. Se opetti minulle kokeilun, sopeutumisen ja markkinoita nopeamman oppimisen merkityksen. Se opetti minulle nopean, päättäväisen päätöksenteon tärkeyden rakenteettomissa ympäristöissä. Se myös antoi minulle kyvyn toimia ja menestyä hyperkasvussa, hyperkilpailullisilla markkinoilla.

Nämä luvut johtivat lopulta Incedon perustamiseen. Rakensimme yrityksen yksinkertaisen vakaumuksen ympärille: organisaatiot investoivat valtavia summia teknologiaan, mutta liian harvat onnistuvat kääntämään nämä investoinnit merkityksellisiksi liiketoimintatuloksiksi. Missiomme on ollut silata tämä kuilu.

Lopulta kaikki nämä kokemukset vahvistivat perustavanlaatuista totuutta: jokaisen läpimurron takana on kestävä inhimillinen henki, joka työntää rajoja, avaa potentiaalia ja auttaa saavuttamaan sen, mikä ennen vaikutti mahdottomalta. Suurin etumme on ainutlaatuisissa inhimillisissä ominaisuuksissa, joita mikään algoritmi ei voi jäljitellä. Ja juuri nämä ominaisuudet auttavat meitä navigoimaan muutoksessa, menestymään siinä ja nopeuttamaan edistystä sekä yksilöinä että yhteisönä.

Uudessa kirjassasi Human Edge in the AI Age väität, että menestys riippuu ihmiskapasiteettien kehittämisestä yhä voimakkaamman teknologian rinnalla. Mikä sai sinut kirjoittamaan tämän kirjan juuri nyt, ja mikä keskeinen ajatus toivot lukijoiden omaksuvan siitä?

Ensimmäinen kirjani käsitteli digitaalista, toinen dataa, joten oli luonnollista, että kolmas keskittyi tekoälyyn. Mutta aloitettuani kirjoittamisen tajusin, ettei tästä tulisi vain toinen kirja teknologiasta tai liiketoiminnasta. Tekoäly ei ole enää pelkkä teknologinen läpimurto; se muokkaa sitä, mitä tarkoittaa olla ihminen. Kun koneet alkavat päättää, luoda ja olla vuorovaikutuksessa yhä inhimillisemmillä tavoilla, todellinen kysymys ei enää ole tekoäly itsessään, vaan ihmiskunnan tulevaisuus. Tunsin, että tämä on tarina, joka täytyy kertoa.

Ajatus kirkastui keskustelun jälkeen vaimoni Arpnan kanssa. Hän ehdotti, että jos tunnen tämän aiheen niin vahvasti, minun tulisi kirjoittaa kirja lapsillemme: auttaaksemme heitä ymmärtämään, mitä tämä muutos voisi heidän sukupolvelleen merkitä. Tämä näkökulma muokkasi ajatteluani. Tämä kirja on yritykseni ymmärtää maailma, jonka he perivät, ja samalla tarjota käytännön opas kaikille, jotka haluavat navigoida tekoälyaikaan luottavaisesti ja tarkoituksellisesti.

Tämän kirjan kautta halusin siirtää keskustelun pelosta mahdollisuuksiin. Tunsin vahvan tarpeen tuoda tasapainoa usein äärimmäisiin keskusteluihin tekoälystä, ylittääkseni pelkän optimismi‑ tai pelkoreaktion. Sen sijaan, että kysyisimme “Korvaaako tekoäly meidät?”, meidän tulisi kysyä “Kuinka voimme tulla parhaaksi versioksi itsestämme tekoälyaikaan?” Teknologia kehittyy edelleen, mutta suurin kilpailuetumme tulee vahvistamalla ne ominaisuudet, jotka tekevät meistä syvästi inhimillisiä: arvostelukykymme, luovuutemme, empatiamme, rohkeutemme, johtajuutemme, luonteemme ja kyvyn luoda merkitystä.

Kirja ei siis ole kirja tekoälystä; se on kirja inhimillisestä potentiaalista tekoälyaikana. Hyödyntäen kokemuksiani McKinseyssa, Fidelityssa, Flipkartissa ja Incedossa, sekä ajattomia viisautta perinteisiä perinteitä, halusin luoda käytännön oppaan, joka auttaa ihmisiä kaikilta elämänaloilta, ei vain teknologia‑ tai liiketoiminta‑alalta, navigoimaan häiriöitä luottamuksella sen sijaan, että he kokisivat ahdistusta.

Jos on yksi keskeinen ajatus, jonka toivon lukijoiden omaksuvan, se on tämä: tekoälyaika on sekä mahdollisuus että haaste. Ne, jotka pysyvät mukavuusalueillaan, kokevat syvää häiriötä ja heidät työntäävät merkityksettömyyteen. Mutta ne, jotka ovat valmiita jatkuvasti oppimaan, sopeutumaan ja ylittämään tutut rajat, saavat poikkeuksellisen mahdollisuuden uudistua ja kasvaa. Vahvistamalla ainutlaatuisia inhimillisiä ominaisuuksia, joita mikään algoritmi ei voi jäljitellä, voimme käyttää tätä hetkeä ei vain pysyäksemme muutoksen tahdissa, vaan nopeuttaaksemme edistystä sekä yksilöinä että yhteisönä. Ne, jotka omaksuvat tämän ajattelutavan, eivät vain selviä tekoälyaikasta; he kukoistavat sen myötä.

Kirja esittelee POSSIBLE‑kehyksen, joka kattaa ongelmanratkaisun, avoimuuden, henkisyyden, urheilun, vaikutuksen, tasapainon, johtajuuden ja yrittäjyyden. Miten valitsit nämä kahdeksan ulottuvuutta, ja miksi sisällytit esimerkiksi henkisyyden ja urheilun, joita harvoin näkee perinteisissä tekoäly‑ tai johtamiskehissä?

POSSIBLE‑kehyksen lähtökohta oli kysymys, jota kysyin itseltäni yhä uudelleen: Jos tekoäly jatkaa kehittymistään tehtävissä, jotka ennen koettiin ainoastaan inhimillisiksi, mikä edelleen erottaa meidät? Mitä enemmän pohdin, sitä selvemmin tajusin, että kyse on ikiaikaisten inhimillisten ominaisuuksien uudelleenlöytämisestä “varhaisesta ihmisestä”, jotka ovat mahdollistaneet sopeutumisen ja menestymisen jokaisessa muutoksen aikakaudessa, samalla laajentaen tietoisuuttamme saavuttaaksemme “superihmisen” korkeammat älykkyyden, luovuuden ja viisauden tasot.

Niinpä näen uuden inhimillisen eturajan risteyksenä “varhaisen ihmisen” ja “superihmisen” välillä. Yli kolmen vuosikymmenen henkilökohtaisen ja ammatillisen kokemuksen pohjalta huomasin, että minua eniten muovanneet hetket eivät liittyneet teknologiaan vaan näiden kestävien inhimillisten kykyjen kehittämiseen. Nämä toistuvat opit kiteytyivät lopulta POSSIBLE:n kahdeksaksi ulottuvuudeksi.

Ongelmanratkaisu heijastaa rakenteellisen ajattelun merkitystä, jonka opin ensimmäisen kerran McKinseyssa; se on kurssi, joka on ohjannut minua koko urani ajan, myös Incedon rakentamisessa ja skaalaamisessa. Muutoksen avoimuus syntyy siitä, että olen toistuvasti uudistunut eri toimialoilla ja teknologian peräkkäisissä aallokossa. Vaikutus kehittyi oivalluksesta, että menestystä mitataan lopulta ei sen perusteella, mitä saavutamme itsellemme, vaan elämillä, joita parannamme. Tasapaino syntyi jatkuvasta tasapainottelusta näennäisesti vastakkaisten voimien välillä: strategia ja toteutus, innovaatio ja tehokkuus, kunnianhimo ja hyvinvointi, aineellinen menestys ja sisäinen täyttymys. Kokemukseni, varhaisista McKinsey‑ajoista aina korkean kasvun organisaatioiden, kuten Fidelityn ja Flipkartin, johtamiseen, vahvistivat uskomukseni, että Johtajuus on panostamista suurempaan tarkoitukseen, aloitteellisuutta, vastuullisuutta ja muiden kasvun tukemista. Yrittäjyys kehittyi kokemuksista, kuten McKinsey Knowledge Centre -keskuksen rakentamisesta alusta alkaen, omasta start‑upistani Active Karma, ja tietysti Incedon perustamisesta. 

Kyllä, Urheilu saattaa vaikuttaa epätavalliselta lisäykseltä kehyksessä, joka käsittelee menestymistä tekoälyaikaan, mutta uskon sen olevan yksi voimakkaimmista ihmisen erinomaisuuden opettajista. Urheilu muutti nuoren opiskelijan itseluottamusta ja opetti minulle tiimityötä, kurinalaisuutta ja resilienssiä – kaikki ne ominaisuudet, jotka ovat muokanneet johtajuuttani koko urani ajan. Vaikka tekoäly voi automatisoida tehtäviä ja optimoida päätöksiä, se ei voi rakentaa sitkeyttä, luonnetta tai päättäväisyyttä kestää vastoinkäymisiä. Urheilu kehittää juuri näitä ominaisuuksia, jotka ovat yhä arvokkaampia maailmassa, jossa jatkuva häiriö on normi.

Samoin, Henkisyys uskon olevan usein väärinymmärretty. Se ei ole maailman hylkäämistä; se on tietoisempi sitoutuminen siihen. Käytännössä henkisyys on sisäinen matka: löytää ja yhdistää syvempi itsensä. Se on itsetuntemuksen perusta, ja itsetuntemus on sound leadershipin perusta. Se on ollut ankkurini fokuksen, resilienssin ja energian ylläpitämisessä meditaation kautta jo varhaisesta iästä. Henkisyys on myös luovuuden avain. Se laajentaa näkökulmaa, auttaa näkemään kokonaiskuvan, ja siirtää mielen pienestä suureen. Olen harjoittanut Art of Living -menetelmää yli kaksi vuosikymmentä, meditaatio on olennainen osa päivittäistä elämääni. Se on auttanut minua pysymään maadoitettuna intensiivisten muutosten keskellä samalla kun laajennan näkökulmaani. Tekoälyaikaan, jossa muutos on armoton ja epävarmuus jatkuvaa, henkisyys on sisäinen ankkuri, joka pitää meidät tarkoituksessa, rakentaa resilienssiä ja antaa meille selkeyttä ja tasapainoa menestyä epävarmuuden keskellä.

Tekoälyjärjestelmät tulevat yhä kykenevämmiksi päättelyyn, luovaan työskentelyyn ja empatiakyvyn simulointiin. Mitkä inhimilliset ominaisuudet koet kestävänä etuna koneita vastaan, sen sijaan että ne olisivat vain kykyjä, joita tekoäly ei ole vielä hallinnut?

Uskon, että tekoäly tarjoaa nopeutta, mittakaavaa ja älykkyyttä, mutta se ei voi korvata ihmisen arvostelukykyä, tarkoitusta tai arvoja. Kun tekoäly kehittyy, todellinen erotus perustuu ikiaikaisiin inhimillisiin kykyihin, kuten luovuuteen, ongelmanratkaisuun, resilienssiin, johtajuuteen ja kykyyn rakentaa merkityksellisiä suhteita.

3Cs: Konteksti, Luovuus ja Yhteys. Tekoäly voi ratkaista 70–80 % ongelmasta, mutta jäljelle jäävä 20–30 %, se osa, joka luo todellista erottuvuutta, tulee näistä inhimillisistä vahvuuksista. Konteksti antaa merkityksen, mahdollistaa järkevän arvostelun ja auttaa soveltamaan tietoa todellisissa tilanteissa. Syvän kontekstuaalisen ymmärryksen kehittäminen tulisi olla prioriteettimme lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä, koska se mahdollistaa tehokkaan yhteistyön tekoälyn kanssa. Luovuus antaa meille kyvyn kuvitella, mitä ei vielä ole, haastaa oletuksia ja luoda täysin uusia mahdollisuuksia. Kun tekoäly automatisoi yhä enemmän nykyistä työtä, luovuuden viljeleminen muodostuu keskipitkän–pitkän aikavälin eduksi.

Yhteys, kykymme rakentaa luottamusta empatian, huolenpidon, jaettujen kokemusten ja yhteistyön kautta on ehkä kestävin inhimillinen vahvuus. Se mahdollistaa muiden inspiroimisen, vahvojen tiimien ja yhteisöjen rakentamisen sekä tavoitteiden saavuttamisen, joita yksikään yksilö tai kone ei voi yksin toteuttaa. Tämä ei ole vain tulevaisuuden kyky; se on ikiaikainen inhimillinen etu, jota meidän on jatkettava vaalia. Yhdessä nämä kolme kykyä eivät ainoastaan pysy relevantteina tekoälyaikaan; ne tulevat entistä arvokkaammiksi.

Monet ammattilaiset ymmärtävät, että sopeutumiskyky, arvostelukyky, luovuus ja resilienssi ovat tärkeitä, mutta kamppailevat niiden tarkoituksellisessa kehittämisessä. Mitä käytännön harjoituksia tai tapoja kirjasta joku voisi omaksua seuraavien 90 päivän aikana vahvistaakseen mitattavasti inhimillistä etuaan?

Kyllä, yhä useammat ammattilaiset tunnistavat, että sopeutumiskyky, arvostelukyky, luovuus ja resilienssi tulevat määritteleviksi kyvyiksi tekoälyaikaan. Nämä ominaisuudet eivät kuitenkaan opi kahden päivän työpajassa tai muutaman kirjan lukemalla.

Muutos, joka kestävällä tavalla muuttaa, alkaa itsensä vahvistamisesta. Sillä todellinen muutos alkaa aina sisältä. Ennen kuin voit johtaa muita muutoksen läpi, sinun on rakennettava fyysinen, henkinen ja tunneperäinen resilienssi, jotta pystyt itse navigoimaan sitä. Se alkaa kehosta. Terve keho on energian, resilienssin ja kurin lähde. Ilman sitä kaikki muu on vaikeampaa. Siksi fyysinen aktiivisuus tulisi olla neuvottelukelpoinen osa rutiiniasi. Pelaan squashia, harjoittelen joogaa kolme kertaa viikossa ja juoksen kolme‑neljä kertaa viikossa. Nämä ovat tapojani sijoittaa kestävyyteen ja resilienssiin, joita tarvitaan yhä vaativamman maailman navigoimiseen.

Yhteydessä terveeseen kehoon tarvitset myös terveellisen mielen. Mikä hyöty on kaikesta fyysisestä voimasta, jos mieli on stressin, häiriöiden tai pelon varjostama? Mielen kunto, kuten fyysinen kunto, vaatii tarkoituksellista harjoittelua. Minulle meditaatio on ollut tapa rakentaa resilienssiä, vaientaa melua, laajentaa perspektiiviä ja avata luovuutta. Yhtä tärkeää on pysyä älyllisesti uteliaana. Pyrin varmistamaan, että varaan aikaa joka päivä, vaikka vain muutaman minuutin, laajasti lukeakseni, tutkiakseni ideoita oman alani ulkopuolelta ja kokeillakseni uusia ajattelutapoja. Uteliaisuus pitää mielen ketteränä, kun jatkuva oppiminen pitää sen kasvavana.

Kehon ja mielen lisäksi vahvat henkilökohtaiset ankkurit ovat olennaisia. Perhe on aina ollut yksi niistä. Ammatillisen paineen ja jatkuvan muutoksen keskellä merkityksellinen aika perheen kanssa pitää minut maadoitettuna, tarjoaa perspektiiviä ja muistuttaa siitä, mikä todella merkitsee. Vahvat suhteet antavat vakautta ja yhteenkuuluvuuden tunteen, joka auttaa sinua pysymään keskittyneenä, resilienssinä ja ankkuroituna muutoksen läpi.

Lopulta yhteinen säie näiden kaikkien läpi on johdonmukaisuus. Mikään näistä käytännöistä ei tuo tuloksia yhdessä yössä. Mutta jos harjoittelet niitä tarkoituksellisesti 90 päivän ajan, niistä tulee tapoja. Huomaat eron: opit nopeammin, ajat selkeämmin, toivut nopeammin takaiskuista ja olet mukavampi epävarmuuden kanssa. Vielä tärkeämpää, lopetat reagoimasta muutokseen ja alat muotoilla sitä. Tämä, minulle, on inhimillisen edun rakentamisen ydin: jatkuvasti vahvistaa ainutlaatuisia inhimillisiä kykyjä, jotka mahdollistavat työskentelyn tekoälyn kanssa, johtamisen muutoksen läpi ja tulevaisuuden luomisen sen sijaan, että vain sopeutuisimme siihen.

Kun tekoälyagentit saavat yhä enemmän autonomiaa yrityksissä, miten johtajien tulisi määrittää, mitkä päätökset voidaan delegoida koneille ja mitkä on säilytettävä merkittävällä ihmisen arvostelulla ja vastuullisuudella?

Päätösten delegointi tekoälyagentille on pohjimmiltaan luottamuspäätös. Luottamuksen perusperiaatteet, jotka ohjaavat ihmisiä, pätevät myös agenteihin.

Luottamus ei ole itsestäänselvyys. Se ansaitaan. Ja sen on perustuttava näyttöön, ei oletuksiin. Sama periaate tulisi ohjata tekoälyagenttien roolin laajentamista. Aloita rajoitetuilla oikeuksilla. Anna agentin ansaita suurempaa autonomiaa yksi todistettu päätös kerrallaan, perustuen mitattavaan, osoitettuun luotettavuuteen. Autonomian taso, jonka agentti voi ansaita, tulisi määritellä periaatteessa sen perusteella, missä seuraukset asettuvat, kuinka vakavia ne ovat, voidaanko päätös peruuttaa ja kuinka paljon arvostelua se vaatii. Toisin sanoen, agenteille ei tulisi antaa luottamusta oletuksena. Heidän on ansaittava se vähitellen, näyttöön perustuen, ja aina mahdollisuus peruuttaa se.

Lisäksi, aivan kuten meillä on luottamuspiirejä ihmisten kanssa, meidän olisi pitänyt tehdä luottamuksen piirit tekoälyagenttien kanssa. Agentin on aloitettava vähäriskisistä tehtävistä, joissa tekoälyä voidaan käyttää luottavaisesti. Seuraava taso olisi harkinta ja yhteistyö, jossa tekoäly voi tulkita, suositella ja haastaa ajattelua. Siirtyminen luottamuksen sisäpiiriin edellyttää todisteita siitä, että agentti voi ansaita ja ylläpitää luottamusta johdonmukaisella suorituskyvyllä, mitattavissa olevalla luotettavuudella ja järkevällä päätöksenteolla. Ja vaikka luotammekin, varmistamme silti. Korkeamman panoksen päätökset, jotka liittyvät turvallisuuteen, rahaan tai etiikkaan, eivät voi jäädä pelkästään tekoälyn varaan. Se vaatii läpinäkyvyyttä, todentamista, hallintoa, vastuullisuutta ja mielekästä inhimillistä valvontaa. 

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että luottamus olisi kertaluonteinen arviointi. Sitä on ylläpidettävä jatkuvasti jatkuvan arvioinnin, reaaliaikaisen havainnoinnin, kirjausketjujen ja todentamisen avulla. Meidän ei tarvitse tietää vain siitä, toimiko agentti hyvin menneisyydessä, vaan myös sen, toimiiko se luotettavasti nykyisyydessä ja pysyykö sen käyttäytyminen asettamissamme rajoissa. 

Pohjimmiltaan luottamus on ansaittava, asteittainen ja peruutettava. Mitä seurauksellisempi, peruuttamattomampi, harkintaa vaativampi tai vaikeammin riitautettavissa oleva päätös on, sitä korkeampi näyttökynnyksen tulisi olla ja ihmisen vastuun tulisi pysyä silmukassa. Vaikka rutiininomaiset, peruutettavat päätökset voivat ansaita enemmän autonomiaa, vaikuttavien toimintojen tulisi jäädä ihmisten hyväksymisporttien taakse, ja jos agentin suorituskyky heikkenee, autonomiaa tulisi vähentää välittömästi. 

Agentin tekoälyn skaalaaminen ei loppujen lopuksi tarkoita hallinnasta luopumista. Kyse on luottamuksen laajentamisesta vain, kun todisteet sen oikeuttavat.

Olet väittänyt, että johtajat pettävät työntekijöitä, kun he ottavat käyttöön tekoälyn suunnittelematta työtä uudelleen. Miltä vastuullisen työn uudelleensuunnittelu näyttää yksittäisissä rooleissa, tiimirakenteissa, suorituskyvyn mittaamisessa ja urakehityksessä?

Vastuullinen työn uudelleensuunnittelu alkaa perustavanlaatuisella muutoksella: tekoälyn käyttämisestä olemassa olevan työn nopeuttamiseen ylivertaisten tulosten ympärillä tapahtuvan työn uudelleensuunnitteluun. Oikea kysymys ei siis ole: “Kuinka automatisoin tämän työn?”mutta “Jos suunnittelisin tämän työn uudelleen ensimmäisistä periaatteista ja tekoäly olisi osa työvoimaa, mitä lahjakkuus tekisi toisin?”

Ohjelmisto on vahva esimerkki. Kehityksen elinkaari muuttuu itsenäiseksi koodin luomisesta ja testaamisesta käyttöönottoon ja iterointiin, ja kehittäjän rooli siirtyy alkuvaiheessa: vaatimusten kääntämisestä koodiksi moniselitteisten liiketoimintaongelmien ymmärtämiseen, oikeiden kysymysten muotoiluun, haastaviin oletuksiin ja ratkaisujen muotoiluun. Se vaatii erilaista kykypinoa: ongelmanratkaisua, järjestelmäajattelua, tuoteintuitiota ja kykyä ohjata tekoälyä. Eteenpäin käyttöön otettujen insinöörien kysynnän 800 % kasvu vuonna 2025 heijastaa tätä muutosta. Ohjelmistojen siirtyessä back-office-suoritustoiminnosta arvon luomisen ja kilpailuedun etulinjan kuljettajaksi, teknisten kykyjen odotetaan nyt työskentelevän asiakkaan ongelmien, tuoteajattelun ja toteutuksen risteyksessä. 

Roolien vaihtuessa myös organisaatiorakenteen on muututtava. Suuret tiimit, kapea erikoistuminen ja useat kanavanvaihdot ovat vähemmän järkeviä, kun tekoäly vähentää dramaattisesti kustannuksia ja suoritusaikaa. Tulemme näkemään yhä useammin pienempiä, monitieteisiä podeja, jotka yhdistävät tuote-, suunnittelu-, suunnittelu- ja toimialueosaamisen itsenäisyyteen viedä ongelma ideasta lopputulokseen. 

Myös lahjakkuusmallien täytyy kehittyä. Aloittajatasolla yritysten tulisi palkata yhä enemmän uteliaisuutta, luovuutta, ensisijaista ajattelua, sopeutumiskykyä ja kykyä työskennellä tekoälyn kanssa. Keskitasolla toimialueosaamisesta tulee entistä arvokkaampaa, koska ihmisten on arvioitava, ratkaiseeko tekoäly oikean ongelman ja siirtääkö liiketoimintaa oikeaan suuntaan.

Suorituskyvyn mittaamisen on samoin siirryttävä toiminnasta, kuten säästetyt työtunnit, liiketoiminnallisiin tuloksiin, kuten nopeampi markkinoillepääsy, parempi laatu ja päätökset, vähemmän virheitä, liikevaihdon kasvu ja alhaisemmat palvelukustannukset. Urakehityksen tulisi palkita harkintakykyä, ongelmanratkaisua, tulosten omistajuutta ja arvon luomista työiän tai vuosien tai kokemuksen sijaan.

Viime kädessä vastuullisen työn uudelleensuunnittelussa ei ole kyse ihmisten korvaamisesta tekoälyllä tai tekoälyn lisäämisestä eiliseen työhön. Kyse on siitä, että annamme koneiden tehdä enemmän sitä, mitä koneet osaavat parhaiten, samalla kun ihmiset keskittyvät siihen, mitä ihmiset tekevät parhaiten: ongelmien muotoiluun, arvostelun käyttämiseen, luomiseen, empatiaan ja johtamiseen. Hyvin tehtynä tekoälyn pitäisi tehdä työn tuottavuuden lisäksi myös työstä ja tuloksista parempia.

Kirja esittelee itsetietoisuuden, arvot ja sisäisen selkeyden yhä tärkeämmiksi johtamiskyvyiksi. Kuinka organisaatiot voivat kehittää ja arvioida näitä ominaisuuksia ilman, että ne pelkistyvät epämääräisiksi yrityskieleksi tai pinnallisiksi hyvinvointialoitteiksi?

Organisaatiot eivät voi rakentaa itsetietoisuutta satunnaisten hyvinvointiohjelmien tai pelkkien inspiroivien arvolausekkeiden avulla. Näitä ominaisuuksia kehitetään tarkoituksellisen harjoittelun kautta ja vahvistetaan kulttuurin kautta. Tekoälyvetoisessa maailmassa, jossa johtajat kohtaavat jatkuvaa epäselvyyttä, tiivistyneitä päätössyklejä ja tietoylimäärää, arvostelukyvystä tulee strateginen kyky. Ja hyvä harkinta alkaa itsetietoisuudesta: arvojen, ennakkoluulojen, vahvuuksien, tunteiden ja tarkoituksen ymmärtämisestä. Organisaatioiden on siksi investoitava sisäiseen kehittämiseen samalla tarkkuudella kuin teknisen ja toiminnallisen valmiuksien rakentamisessa.

Matka alkaa institutionalisoimalla käytännöt, jotka luovat tilaa pohdiskelulle sen sijaan, että jättäisivät sen sattuman varaan. Kannusta johtajia varaamaan säännöllisesti aikaa päiväkirjan pitämiseen tai ohjattuun pohdiskeluun. Johtajuuden pohdintatilaisuuksista, mindfulnessista ja meditaatiosta, johdon valmennuksesta, vertaisoppimispiireistä ja jäsennellyistä toiminnan jälkeisistä arvioinneista tulisi tulla osa johtajuuden kehittämistä. Tämä antaa heille mahdollisuuden paljastaa kuolleet kulmat, haastaa syvälle juurtuneet olettamukset ja rakentaa kykyä navigoida yhä monimutkaisemmissa tilanteissa. 

Olen nähnyt tämän voiman omakohtaisesti Incedossa, jossa olemme vakiinnuttanut mindfulnessin osaksi kulttuuriamme. Johtotiimimme mindfulness- ja meditaatiotyöpajasta on kehittynyt aktiivinen kumppanuus Art of Living Foundationin kanssa. Incedo Intiassa uudet työntekijät saavat mahdollisuuden käydä läpi perustavanlaatuisen hengitys- ja meditaatioohjelman pian liittymisen jälkeen, mitä seuraa säännöllisiä kertausistuntoja ympäri vuoden. Tämä on auttanut tekemään mindfulnessista kertaluonteisen väliintulon, vaan jatkuvan käytännön, joka on sisällytetty työskentely- ja johtamistapaamme. Aiomme tuoda saman käytännön yhdysvaltalaisille joukkueillemme.

Mutta tämä on vasta lähtökohta. Sen sijaan, että organisaatiot mittaisivat, osallistuivatko ihmiset mindfulness-istuntoihin tai hyvinvointikursseihin, organisaatioiden tulisi sisällyttää nämä ominaisuudet siihen, miten johtajat ajattelevat, päättävät ja käyttäytyvät. Organisaatioiden tulisi siksi normalisoida tarkoitukselliset tauot ennen suuria päätöksiä, tärkeiden projektien jälkeen ja johtajien arvioiden aikana. Heijastuksen tulisi tulla osaksi toimintarytmiä mieluummin kuin jotain, jota työntekijät tekevät henkilökohtaisena aikanaan. 

Lisäksi näitä kykyjä tulee arvioida havaittavien käyttäytymismallien avulla. Sen sijaan, että organisaatiot yrittäisivät mitata itsetietoisuutta tutkimuksilla tai psykometrisilla pisteillä, niiden tulisi arvioida sitä havaittavissa olevien johtamiskäyttäytymisten avulla. Todellinen kysymys on, näkyvätkö nämä ominaisuudet johtajien ajattelussa ja toiminnassa. Osoittavatko he johdonmukaisesti tervettä harkintakykyä monimutkaisissa tilanteissa? Voivatko he tasapainottaa kilpailevia prioriteetteja turvautumatta ääriasemiin? Etsivätkö he aktiivisesti erilaisia ​​näkökulmia ennen tärkeiden päätösten tekemistä? Pystyvätkö he pysymään rauhallisena, keskittyneenä ja sitkeänä epävarmuuden aikoina? Mikä tärkeintä, ovatko heidän toimintansa johdonmukaisesti linjassa heidän tunnustamiensa arvojen kanssa? 

Nämä käytökset tarjoavat paljon merkityksellisempää näyttöä itsetietoisuudesta ja sisäisestä selkeydestä kuin osallistuminen hyvinvointiohjelmiin tai johtamisarviointien suorittaminen. Kirjan painopiste on, että näillä sisäisillä kyvyillä on merkitystä, koska ne muuttuvat viisaammiksi päätöksiksi, vahvemmaksi joustavuudeksi ja tehokkaammaksi johtajuudeksi.

Ajatus inhimillisen edun kehittämisestä asettaa yksilöille huomattavan vastuun keksiä itsensä uudelleen. Mitä velvollisuuksia työnantajilla, oppilaitoksilla ja hallituksilla on varmistaakseen, että tekoälystä kärsivillä työntekijöillä on realistinen mahdollisuus sopeutua?

Oppilaitoksilla on ehkä suurin vastuu, koska ne muokkaavat kykyjä, jotka tulevat talouteen, jota tekoäly muuttaa perusteellisesti. Koska tekoäly heikentää rutiininomaisen tietotyön arvoa, koulutus ei voi jatkaa opiskelijoiden valmistamista eiliseen työhön. Sen on siirryttävä työnhakijoiden tuottamisesta luovien tekijöiden kasvattamiseen, sopeutumiskyvyn, luovuuden, ongelmanratkaisukyvyn ja yrittäjyyskyvyn kehittämiseen jo varhaisesta iästä lähtien. Se vaatii itse toimielimen uudelleenarviointia. Yliopistoista ja kouluista on tultava ekosysteemien luojia, jotka yhdistävät yrittäjyyttä opetussuunnitelmiin ja muuttavat luokkahuoneet mikrohautomoiksi, joissa opiskelijat ratkaisevat todellisia ongelmia, testaavat ideoita, rakentavat prototyyppejä ja oppivat kokeilemalla ja epäonnistumalla.

Mutta tämä ei voi tapahtua akateemisen seinien sisällä. Oppilaitosten on liitettävä opiskelijat suoraan laajempaan innovaatioekosysteemiin solmimalla syvempiä kumppanuuksia teollisuuden, startup-yritysten, teknologiayritysten, mentoreiden, yrityshautomoiden ja yritysverkostojen kanssa. Tekoälyyn keskittyvät harjoittelut ja liveprojektit voivat kuroa umpeen oppimisen ja tekemisen välistä kuilua. Koulutusjärjestelmän on viime kädessä kehitettävä kykyjen syöttäjästä olemassa oleviin työpaikkoihin, ja siitä tulee lähtökohta uusien luomiselle, joka antaa ihmisille taitoja, näkyvyyttä, verkostoja ja itseluottamusta, jotta he voivat jatkuvasti keksiä itsensä uudelleen ja luoda lisäarvoa tekoälyyn perustuvassa taloudessa.

Työnantajilla on yhtä välitön vastuu, koska he hallitsevat itse työn uudelleensuunnittelua. Virhe on pitää tekoälyä pelkkänä uudelleenkoulutuksena. Ihmisten ei tarvitse ymmärtää vain tekoälyn käyttöä, vaan myös sitä, kuinka heidän roolinsa muuttuu ja mitä heistä tulee. Kun tekoälyagentit ottavat rutiinisemman suorituksen ja ihmisen työn on yhä enemmän ylitettävä silmukan kehystysongelmat, harkintakyky ja tulevaisuuden kuvitteleminen. Organisaatioiden on siksi toimittava vähemmän kuin suunnitelmaa toteuttavat hierarkiat ja enemmän kuin startup-valimot, joissa ihmisiä kannustetaan tunnistamaan mahdollisuuksia, kokeilemaan, rakentamaan ja luomaan arvoa. 

Johtajien tulisi myös varmistaa, että tämä muutos ei jää ylhäältä alas suuntautuvaksi toimeksiannosta. Muutosagentit on tunnistettava, jotka voivat ohjata tätä muutosta kaikilla tasoilla. Keskitason johtajat ovat kriittinen välityskerros johtamistavoitteen ja työn todellisen muuttumisen välillä, kun taas varhaiset omaksujat todistavat uuden mallin ja tuovat muita mukanaan. Kun tarkoitus on selvä, kykyjä rakennetaan ja ihmisillä on mahdollisuuksia keksiä itsensä uudelleen nouseviin rooleihin, muutoksesta tulee jotain, johon työntekijät osallistuvat, ei jotain, joka tapahtuu heille. 

Lopuksi, Hallituksista on tultava katalysaattorina tekoälyyn perustuvan yrittäjätalouden rakentamisessa tekoälyn mahdollistavan ekosysteemin rakentaminen. Heidän roolinsa ulottuu paljon tekoälyn säätelyä pidemmälle, vaan se on luoda olosuhteet, joissa miljoonista kansalaisista voi tulla innovoijia, rakentajia ja arvon luojia. Tämä edellyttää vankan tekoälyn mahdollistavan ekosysteemin rakentamista, joka demokratisoi pääsyn kohtuuhintaan korkean suorituskyvyn laskemiseen, luotettaviin julkisiin tietokokonaisuuksiin, standardoituihin tekoälymalleihin ja avoimen lähdekoodin työkaluihin, joihin yrittäjät voivat helposti rakentaa. 

Yhtä tärkeää on laajentaa pääsyä yrittäjyyteen, potilaspääomaan, mentorointiverkostoihin, innovaatiokeskuksiin ja tekoälyhiekkalaatikoihin samalla kun yksinkertaistetaan sääntelypolkuja. Tavoitteena ei ole vain auttaa työntekijöitä sopeutumaan tekoälyn aiheuttamiin häiriöihin, vaan antaa heille mahdollisuus luoda seuraavan sukupolven tekoälypohjaisia ​​ratkaisuja terveydenhuollossa, maataloudessa, koulutuksessa, rahoituspalveluissa ja muualla.

Väität, että tekoälyaika vaatii laajemman menestyksen määritelmän, joka sisältää tarkoituksen, tasapainon, vaikutuksen ja ihmisen kasvun. Mitkä indikaattorit osoittaisivat tämän vuosikymmenen loppuun mennessä, että organisaatio ei ole käyttänyt tekoälyä ainoastaan ​​tullakseen tuottavammaksi, vaan myös tehdäkseen ihmisistä ja johtajista kykyisempiä, tyytyväisempiä ja kestävämpiä?

Tämän vuosikymmenen loppuun mennessä uskon, että tärkein indikaattori on se, onko tekoäly laajentanut inhimillisiä kykyjä, ei pelkästään organisaatiokykyä. Selkein merkki menestyksestä on se, että organisaatiot ovat edenneet tuottavuuden parantamiseen käytettyä tekoälyä pidemmälle aidosti tekoälyn luomiseen. Tekoäly ei enää istu liiketoiminnan reunoilla automaatiotyökaluna; se tulee osaksi yrityksen toimintaa, päätöksentekoa, asiakkaiden palvelemista ja uuden arvon luomista. 

Mutta jos organisaatiot tuottavat kaksi kertaa enemmän puolet pienemmällä määrällä ihmisiä, kun ihmisten harkintakyky ja luovuus heikkenevät, tarkoituksentunto hämärtyy, yhteiskunnallinen eriarvoisuus syvenee ja planeetan kestävyys heikkenee, en epäröi kutsua sitä menestykseksi. 

Etsin kolmea signaalia.

Ensinnäkin, nousevatko ja kehittyvätkö ihmiset? Onko tekoäly lisännyt ihmisten toimivuutta ja auttanut heitä siirtämään neulan yksinkertaisesti tehokkuuden lisäämisestä suuremman potentiaalin toteuttamiseen? Signaali on yksinkertainen: korkeampi teho ja enemmän innovaatioita. Kun tekoäly ottaa rutiininomaisen toteutuksen haltuunsa, ihmisten tulisi viettää enemmän aikaa siellä, missä ihmisen panos on tärkeintä: monimutkaisuuden tulkitsemiseen, arvostelukykyyn, ihmissuhteiden rakentamiseen, merkityksellisten ongelmien ratkaisemiseen ja uusien mahdollisuuksien kuvittelemiseen. Tätä tarkoitan ihmisillä, jotka liikkuvat silmukan yläpuolella.

Toiseksi, tuottavatko arvokäyrällä ylöspäin siirtyvät yritykset parempia tuloksia? Yrityksille paremmat tulokset näkyvät kolmella tavalla: enemmän kasvua, parempaa kannattavuutta ja parempaa henkilöstötyytyväisyyttä. Yksi tehokkaimmista tekoälyn mittareista pitäisi olla se, kuinka paljon enemmän yksittäinen tai pieni tiimi voi saavuttaa. Idean ja sen vaikutuksen välisen etäisyyden tulisi lyhentyä dramaattisesti. Tekoälyn pitäisi antaa useammalle ihmiselle kaikkialla yrityksessä mahdollisuus tulla luoviksi, ongelmanratkaisejiksi ja innovoijiksi, mikä antaa organisaatioille mahdollisuuden avata uusia arvon ja eksponentiaalisen kasvun lähteitä. Ja se on ihmisten todellinen olemus silmukan yläpuolella: kun ihmiset kasvavat, yritykset kasvavat ja kumpikin työntää toisiaan kasvamaan edelleen. 

Kolmanneksi, kokeeko yhteiskunta laajempaa ja kestävämpää kasvua? Yksi tekoälyn aikakauden suurimmista riskeistä on se, että sen voitot jäävät pieniksi, mikä hyödyttää vain harvoja huippuja. Todellinen menestyksen mitta on se, pystyykö tekoäly demokratisoimaan mahdollisuudet, vahvistamaan yhteisöjä ja vapauttamaan inhimillistä potentiaalia laajassa mittakaavassa varmistaen samalla, että tämä kasvu on kestävää planeetallemme. Tekoälystä ei pitäisi tulla vain talouskasvun moottori, vaan kestävän kehityksen ja yhteisen hyvän arkkitehtuuri.

Loppujen lopuksi testi on suurempi kuin tuottavuus. Kasvaako ihminen? Luovatko organisaatiot lisää arvoa? Ja edistyykö yhteiskunta laajemmin ja kestävämmin? Nämä ovat indikaattoreita, joita meidän pitäisi etsiä mitataksemme tekoälyn aikakauden todellista menestystä vuosikymmenen lopussa.

Kiitos mahtavasta haastattelusta. Lukijoiden, jotka ovat kiinnostuneita oppimaan lisää, kannattaa lukea kirja Human Edge in the AI Age.