Gal Rimon, Centricalin perustaja ja toimitusjohtaja – Haastattelu

Gal Rimon perusti Centricalin (aiemmin GamEffectiven) vuonna 2013 selkeällä visiolla: auttaa yrityksiä valjastamaan työntekijöidensä potentiaali ja tehdä ihmisistä liiketoiminnan menestystekijöitä. Ennen Centricalia hän toimi Gilon Business Insightin toimitusjohtajana, joka oli johtava yritys liiketoimintatiedon hallinnassa. Kun Gilon myytiin Ness Technologiesille (NASDAQ: NSTC) vuonna 2010, Gal liittyi Nessin johtoryhmään seniorena varapuheenjohtajana. Uransa alkuvaiheessa hän toimi Deloitte Consultingin asiakassuhteiden ja operatiivisen johtamisen varajohtajana ja työskenteli myös EDS:ssä ja Bashanissa. Gal on suorittanut MBA-tutkinnon markkinoinnista ja tietotekniikasta Tel Avivin yliopistossa.

Centrical on tekoälykäyttöinen työntekijöiden suorituskyvyn ja sitoutumisen parantamisalusta, joka auttaa organisaatioita parantamaan eturintamatiimien tehokkuutta yhdenmukaisen järjestelmän avulla suorituskyvyn hallintaan, räätälöityyn valmennukseen, jatkuvaan oppimiseen, laadunvarmistukseen ja pelillistämiseen. Alusta yhdistää työntekijöiden suorituskykydataa, tekoälyohjatun valmennuksen, mikrooppimisen, tunnustusohjelmat ja reaaliaikaiset näkymät auttamaan johtajia tunnistamaan parantamismahdollisuuksia ja ohjaamaan työntekijöitä parempiin tuloksiin. Laajasti käytetty kontaktikeskuksissa, myyntiorganisaatioissa ja asiakaskokemusjoukkueissa, Centrical on suunniteltu lisäämään työntekijöiden sitoutumista, tuottavuutta, asiakastyytyväisyyttä ja liiketoiminnan yleistä suorituskykyä tarjoamalla räätälöityä ohjausta ja motivaatiota laajassa mittakaavassa.

Ennen Centricalin perustamista vietit vuosia liiketoimintatiedon johtamisessa, mukaan lukien Gilonin toimitusjohtajuus sen myymiseen Ness Technologiesille. Miten tämä kokemus muovasi näkemyksesi siitä, että yrityksillä ei vain tarvita parempia kojussuuntia/tietoa, vaan järjestelmää, joka voi muuttaa näkemyksiä toiminnaksi eturintamatiimeille?

Olin lähes kaksi vuosikymmentä liiketoimintatiedon parissa, työskennellen konsulttitoimistoissa kuten EDS ja Deloitte, ja myöhemmin johtamassa omaa yritystäni. Autimme maailman suurimpia organisaatioita ymmärtämään heidän dataansa, ja olimme hyviä siinä. Mutta törmäsin jatkuvasti samaan esteeseen. Yritykset olivat investoineet runsaasti data-infrastruktuuriin. Kojuohjaimet olivat kehittyneitä. KPI:t olivat hyvin määriteltyjä. Ja silti, hyvin vähän muuttui.

Älykkyys oli olemassa. Se ei vain toiminut. Puuttuva lenkki oli aina inhimillinen tekijä. Voit laittaa punaisen lipun alle suorittamattoman työntekijän kojussa, mutta se lippu ei kerro johtajalle, mitä tehdä, eikä se auta työntekijää parantamaan. Silta näkemyksen ja toiminnan välillä kulkee ihmisten kautta, eikä mikään liiketoimintatiedon työkalu, jolla olen työskennellyt, ollut suunniteltu ylittämään sitä. Tämä toteama muodosti Centricalin perustamisidean. Kysymys ei ollut koskaan “miten annamme johtajille enemmän dataa?” vaan “miten muutamme datan oikeaksi toiminnaksi, oikealle henkilölle, oikeaan hetkeen?”

Näin monta pistekohdatuotteita sinulla on, sitä haastavampaa tämä voi olla.

Centrical kuvailee itseään “Suorituskykyälykkään operaatiotjärjestelmäksi” eturintamalle. Mitä tämä tarkoittaa käytännössä asiakaspalvelutiimille, hotellien vastaanottotiimeille, pankkien tai teleoperaattorien tiimeille, jotka käyttävät alustaa joka päivä?

Kuvitellaan asiakaspalveluagentti suuressa pankissa: hän käsittelee monimutkaisia puheluita koko päivän. Hänen esimiehensä valvoo 30 hengen tiimiä kahdella paikkakunnalla. Ilman suorituskyvyn operaatiotjärjestelmää esimies käyttää suurimman osan ajastaan raporttien laatimiseen, laadun arviointiin ja yrittääkseen selvittää, kuka tarvitsee huomiota. Valmennukseen hän pääsee vasta reagoivasti, liian myöhään ja epäjohdonmukaisesti tiiminsä ja seuraavan tiimin välillä.

Centricalin avulla päivä näyttää toiselta. Alusta lähtee liikkeelle liiketoimintatuloksesta: laadun parantamistavoitteesta, uuden tuotteen lanseerauksesta tai vaatimustenmukaisuusvaatimuksesta. Se ottaa signaaleja KPI-datasta, laadunarvioinnista, oppimisen edistymisestä ja työntekijöiden palautteesta tunnistamaan tarkalleen, missä aukot ovat. Kun agentilla on tietty heikkous, esimerkiksi heikko tiedustelukysymys pidätyksen puheluissa, alusta tuo sen esimiehelle valmiiksi valmennustoiminnan, ja se laukaisee kohdennetun roolipelimäisen harjoituksen agentille ennen seuraavaa puhelua.

Hotellin vastaanottotiimille se voi tarkoittaa räätälöityä haastetta, joka on kytketty asiakkaan lojaalisuusohjelmiin, reaaliaikaisella palautteella ja tunnustuksella työn kulkuun. Teleoperaattoritiimille se voi tarkoittaa sopeutuvaa oppimista, joka mukautuu kunkin edustajan olemassa oleviin tietotarpeisiin uuden tuotteen lanseerauksessa.

Yhteinen lanka on, että järjestelmä yhdistää strategian toimeenpanoon jokaiselle tiimin jäsenelle, ei vain niille, joiden esimiehillä on aikaa viikolla.

Monet yritykset ovat jo liiketoimintatiedon työkaluja, työvoiman hallintajärjestelmiä, oppimisalustoja ja laadunvarmistusohjelmia. Missä nämä järjestelmät yleensä epäonnistuvat parantamaan työntekijöiden todellista suorituskykyä?

Ongelma ei ole työkaluissa yksittäin, vaan siinä, että ne eivät puhu toistensa kanssa tavalla, joka todella hyödyttäisi eturintamatiimin toimintaa.

Laadunvarmistusjärjestelmä merkitsee laadun ongelman. Se lippu on kojussa. Esimies näkee sen kolme päivää myöhemmin, jos lainkaan. Oppimisalusta on sisällön, joka voisi auttaa, mutta kukaan ei yhdistä lippua sisällön kanssa. Työvoiman hallintajärjestelmä optimoi aikatauluja, mutta se ei tiedä mitään taitopuuttoja. Tunnustus tapahtuu erillisessä työkalussa.

Näin ollen näkemykset ja päätökset eivät koskaan tavoita niitä, jotka tarvitsevat niitä. Valmennus eroaa koulutuksesta, koulutus eroaa tuloksista, ja eturintamatiimin jäsen kokee hajanaisen joukon ohjelmia, jotka eivät johda parantamiseen.

Ja nyt tekoälyagentit ovat mukana, jotka on otettu käyttöön ja optimoitu erillään ihmisvoimavarasta, mikä vaikeuttaa haastetta entisestään. Vastaus ei ole vain näiden alustojen yhdistäminen. Se on niiden orkesterointi yhteisen tavoitteen ympärille: oikea interventio, oikealle henkilölle, oikeaan hetkeen, mitattuna todellista liiketoimintatulosta vastaan.

Yrityksen viimeaikaiset asiakastulokset sisältävät parannuksia ensimmäisen puhelun ratkaisussa, myyntisuorituskyvyssä, lojaalisuuden rekisteröinnissä, tuottavuudessa ja virheiden vähentämisessä. Mitä nämä tulokset paljastavat siitä, minkälaisen eturintamatyön tekoäly voi parantaa ensin?

Yhteinen lanka kaikkien näiden tuloksien välillä on, että ne liittyvät työhön, jota voidaan mitata ja parantaa käyttäytymisen muutoksella, tietojen vahvistamisella, taitojen kehittämisellä ja räätälöidyllä koulutuksella, valmennuksella ja motivaatiolla, jotka tekevät sen pysyväksi.

Tehtävä, jota tekoäly avaa nyt, on tekeminen yksilötasolla, ei vain segmentille tai kohortille, vaan jokaiselle henkilölle, heidän tiettyjen puutteidensa, roolinsa ja kehityksensä perusteella, ja mitä liiketoiminta tarvitsee heiltä.

TP Samsungin asiakaspalvelutiimit paransivat ensimmäisen puhelun ratkaisua 7,5 prosentilla, samalla kun he vähensivät esimiesten hallinnollista työtä 70 prosentilla.

Yhden viidestä suurimmasta Yhdysvaltain pankin petosvastuuosasto sai 66,7 prosentin vähennyksen virheissä ja 4,8 prosentin lisäyksen käsiteltyjen tilitoimien määrässä.

IHG Hotellit ja Resorts halusivat, että heidän vastaanottovirkailijansa aktiivisesti tunnustaisivat ja rekisteröisivät asiakkaita heidän One Rewards -ohjelmaansa. Muutimme koulutuksen tehtäviksi, annimme virkailijoille kolikoita koulutuksen suorittamisesta ja jäsenyyksien rekisteröinnistä, ja sallimme kiinteistöjen kilpailla johtotaulukossa. Hotellit, jotka käyttivät Centricalin alustaa, saavuttivat jopa 4-kertaisen parannuksen lojaalisuuden tunnistamisessa ja rekisteröinnin tehokkuudessa, mikä toi miljoonia lisää tulosta ja suoria varauksia.

Centrical laajentaa tekoälyportfolioaan tekoälyavusteisella valmennuksella, roolipelisimulaatioilla, hyperhenkilökohtaisilla suorituskykykokemuksilla ja autonomisilla suorituskykyälykkäillä. Mikä näistä kyvyistä uskot, että vaikuttaa eniten yritysten tiimeihin lähiaikoina?

Se riippuu siitä, missä vaiheessa organisaatio on muutoksessaan. Korostaisin kahta kykyä, jotka ovat luoneet välittömän, mitattavan vaikutuksen asiakkaidemme kannalta.

Tehtävä, jota tekoäly avaa nyt, on tekeminen yksilötasolla, ei vain segmentille tai kohortille, vaan jokaiselle henkilölle, heidän tiettyjen puutteidensa, roolinsa ja kehityksensä perusteella, ja mitä liiketoiminta tarvitsee heiltä.

Tehtävä, jota tekoäly avaa nyt, on tekeminen yksilötasolla, ei vain segmentille tai kohortille, vaan jokaiselle henkilölle, heidän tiettyjen puutteidensa, roolinsa ja kehityksensä perusteella, ja mitä liiketoiminta tarvitsee heiltä.

Automaattinen suorituskykyäly on seuraava etappi. Visio on järjestelmä, joka tunnistaa mahdollisuuksia, laukaisee oikeat ohjelmat ja parantaa jatkuvasti eturintamatiimin toimeenpanoa ilman, että esimiehen on aloitettava.

Miten tekoälyavusteinen valmennus muuttaa eturintamatiimien esimiesten roolia, erityisesti kun monilla esimiehillä on jo paljon hallinnollista työtä ja suorituskyvyn raportointia?

Tietomme osoittavat, että esimiehet käyttivät noin 60 prosenttia ajastaan data-analyysiin ja noin 20 prosenttia arviointeihin, jättäen alle 20 prosenttia tukemaan tiimiään. Se on ydin toimintahäiriö. Henkilöt, jotka ovat vastuussa eturintamatiimin suorituskyvystä, käyttävät suurimman osan ajastaan tekemään asioita, joita järjestelmä voisi tehdä heidän puolestaan.

Tehtävä, jota tekoäly avaa nyt, on tekeminen yksilötasolla, ei vain segmentille tai kohortille, vaan jokaiselle henkilölle, heidän tiettyjen puutteidensa, roolinsa ja kehityksensä perusteella, ja mitä liiketoiminta tarvitsee heiltä.

Tehtävä, jota tekoäly avaa nyt, on tekeminen yksilötasolla, ei vain segmentille tai kohortille, vaan jokaiselle henkilölle, heidän tiettyjen puutteidensa, roolinsa ja kehityksensä perusteella, ja mitä liiketoiminta tarvitsee heiltä.

Yksi Centricalin asemointiin liittyvistä mielenkiintoisimmista osista on ajatus siitä, miten hallita sekä ihmisten että digitaalisten työntekijöiden suorituskykyä. Miten yritysten tulisi ajatella suorituskyvyn hallintaa, kun tekoälyagentit tulevat osaksi eturintamatiimin toimintaa?

Useimmat yritykset kulkevat ongelmaan, jota he eivät vielä näe. Tekoälyagentit ilmestyvät joka puolelta: yksi kontaktikeskuksen alustasta, yksi CRM:stä, muutamia omista tiimeistä kehitettyjä ja muita paketteja, jotka ovat jo maksettuja työkaluja. Kutsun tätä eläintarhaksi. Ne tekevät työtä, mutta kukaan ei omista heidän suorituskykyään. Kukaan ei voi kertoa, mitkä agentit ovat todella hyviä työssään, mitkä ovat horjuvia tai mitkä pitäisi poistaa.

Vietti on kohdella tätä teknisenä ongelmana, mallina tai integraationa. Luulen, että se on väärä kehys. Kun tekoälyagentti tekee eturintamatiimin työtä, se tarvitsee samanlaista hallintaa kuin ihmisten suorituskyky: selkeät tavoitteet, mitattavat tulokset, sertifikaatti ennen kuin se käsittelee mitään korkean vaatimustason asiaa, ja palautusilmiö, joka sieppaa horjunnan ennen kuin se tekee vahinkoa.

Se on kerros, jota useimmat yritykset puuttuvat. Ei toinen paikka rakentaa agenteja, vaan yhdenmukainen kerros hallita ja orkesteroida niitä, joka on samassa järjestelmässä, joka hallitsee ihmisiä. Koska työ ei ole enää ihmis- tai digitaalista. Se on molempia, samassa tiimissä, usein samassa tehtävässä. Ihminen ja kolme agenttia käsittelevät yhtä asiakaspalvelupuhelua. Jos mitat ihmiset yhdessä paikassa ja agenteissa toisessa, näet vain heidän suorituskykynsä fragmentteja.

Suorituskyvyn hallinta tulisi nähdä yhtenä kurssina koko työvoimassa, sekä ihmisillä että digitaalisilla. Samat tavoitteet, sama vastuu, sama mittaus-, valmennus- ja parantamisprosessi.

Mitä varotoimia tarvitaan, jotta tekoälyohjatut suorituskykyjärjestelmät tukkisivat työntekijöitä sen sijaan, että ne vain lisäisivät painetta, valvontaa tai epärealistisia tuottavuuden odotuksia?

Tämä on tärkeä aihe, koska käytämme tekoälyä auttamaan ihmisiä tulemaan paremmaksi itsensä työssä.

Paine voi ajaa lyhytaikaisia tuloksia. Mutta pitkällä aikavälillä sinun on annettava ihmisille selkeä suunta: auttaminen heitä kehittämään tiettyjä taitoja, luominen kohdennettua harjoitusta käyttäytymiselle, joka on tärkeää, ja henkilökohtainen motivaatio, joka tekee heidät hyviksi työssään. Se on erilainen asia työntekijöille. Järjestelmä ei ole siellä vain tarkkailemaan heitä. Se on siellä tekemään heistä hyviä työssään. Ja tuleminen hyväksi työssä tuntuu paljon paremmalta kuin olla mitattuna siinä.

Näin ollen todelliset varotoimet eivät ole käytännöt, prosessit tai jokin tunnustusohjelma, joka on erillään. Ne ovat ohjeet, taidot ja työkalut, jotka on sisällytetty päivittäiseen työhön, jotka tekevät työn helpommaksi, palkitummaksi, tehokkaammaksi. Taidot ensin, sitten käyttäytyminen, sitten suorituskyky. Ja kaiken alla motivaatio: työntekijän on nähtävä edistymisensä ja tuntea se. Jokainen askel on yhdistettävä siihen, mitä he välittävät: asiakkaista, joita he auttavat, tiimistä, johon he kuuluvat, ja minne he haluavat mennä seuraavaksi. Se tekee siitä enemmän kuin pelkän pisteytysjärjestelmän.

Ja koska tekoäly hoitaa hallinnollisen työn, raportoinnin ja priorisoinnin, esimiehet saavat aikansa takaisin todelliseen valmennukseen. Olemaan läsnä. Se inhimillinen suhde on se, mikä tekee koko järjestelmän toimivaksi.

Centrical on kerännyt 39 miljoonan dollarin Series D -rahoitusta, mikä nostaa yhteensä yli 100 miljoonan dollarin. Seuraavien 12-24 kuukauden aikana kuinka tämä uusi pääoma kiihdyttää globaalia laajentumistasi ja tekoälytyökalujen kehittämistä eturintamatiimin suorituskyvyn hallintaan sekä ihmisten että digitaalisten työntekijöiden osalta?

Ajattelemme kasvua useilla eri alueilla:

Palvelemme yrityksiä 150 maassa ja 60 kielellä tänään, ja tämä kierros kiihdyttää kasvumme globaalisti.

Syventäen autonomista suorituskykyälyä tulee olemaan yksi fokusalueemme. Seuraava vaihe on järjestelmä, joka tunnistaa mahdollisuuksia, laukaisee oikeat ohjelmat ja parantaa jatkuvasti eturintamatiimin toimeenpanoa ilman, että esimiehen on aloitettava.

Lopulta laajentamalla alustaa hallitsemaan suorituskykyä sekä ihmis- että digitaalisten työvoimien osalta. Kun tekoälyagentit ottavat eturintamatiimin tehtäviä, yrityksillä on oltava sama taso suorituskyvyn standardeja, valmennusta ja mittauksia niille digitaalisille työntekijöille kuin heillä on ihmisille. Olemme asemassa olla käyttöjärjestelmä sille hybridirealiteetille.

Kiitos haastattelusta, lukijat, jotka haluavat oppia lisää, voivat vierailla Centrical-sivustolla.