El Informe mundial sobre talento en IA de 2026 de Oyster revela que las habilidades en IA evolucionan más rápido que las definiciones de los puestos

El Informe mundial sobre talento en IA de 2026 de Oyster señala un desajuste en el centro de la adopción de la IA en el trabajo: las habilidades que se espera que utilicen los empleados están cambiando más rápido que los puestos que describen formalmente los empleadores. Los requisitos de IA aparecieron en el 15 % de los puestos cubiertos a través de la plataforma de Oyster durante la primera mitad de 2026, frente al 5 % en 2022. Sin embargo, las nuevas expectativas suelen llegar sin que se revise el título del puesto, se ajuste el salario o siquiera se expliquen con claridad al empleado.

La investigación, anunciada el 14 de octubre, combina un análisis de más de 15.000 descripciones de puestos con una encuesta a más de 1.000 profesionales de recursos humanos y gestión de personas. Su hallazgo más importante se refiere a los puestos habituales que se están redefiniendo en torno a la IA, más que a un aumento repentino de puestos que llevan la IA en su nombre.

Para los empleadores, esto plantea una pregunta práctica: si el dominio de la IA es lo bastante importante como para exigirlo, ¿cómo debe definirse, evaluarse y reconocerse esa capacidad? El informe sugiere que muchas organizaciones han empezado a pedir esta habilidad antes de establecer una respuesta coherente.

Los requisitos de IA se extienden a puestos habituales

El análisis de la plataforma de Oyster considera que un puesto requiere habilidades en IA cuando su descripción menciona explícitamente herramientas de IA, habilidades en IA o flujos de trabajo asistidos por IA como requisito. Esa proporción pasó de aproximadamente el 5 % en 2022 al 6 % en 2024, el 10 % en 2025 y el 15 % en la primera mitad de 2026.

La comparación mide la proporción de puestos que tienen un requisito explícito, no el número absoluto de empleos relacionados con la IA ni el porcentaje de empleados que la utilizan. También incluye únicamente puestos cubiertos a través de Oyster, cuyos clientes ya tienen interés en la contratación internacional. Estas distinciones son importantes para interpretar el ritmo del cambio.

La ingeniería sigue siendo una fuente destacada de demanda: el 23 % de los puestos de ingeniería en los datos de la plataforma correspondientes al periodo de 2025 a junio de 2026 requerían habilidades en IA. Sin embargo, en ese mismo periodo también se exigían estas habilidades en el 17 % de los puestos de coordinador de marketing, el 15 % de los puestos de selección de personal y el 10 % de los puestos de coordinador de operaciones.

Estos puestos ilustran cómo la adopción de la IA puede transformar una ocupación conocida sin crear una nueva. Se puede esperar que una persona encargada de la selección de personal utilice IA para buscar candidatos o realizar tareas administrativas; una persona coordinadora de marketing puede trabajar con contenido asistido por IA. La capacidad importante no consiste simplemente en tener acceso a una herramienta, sino en saber cuándo sus resultados son útiles, cuándo hay que verificarlos y en quién recae la responsabilidad.

La brecha entre las expectativas, la comunicación y el salario

Entre las personas encuestadas cuyas empresas añadieron requisitos de IA a puestos existentes durante el año anterior, el 62 % afirmó que no cambiaron ni los títulos de los puestos ni la remuneración. El informe indica que este resultado se basa en 601 personas encuestadas. No debe interpretarse como que el 62 % de todos los empleadores introdujo nuevas tareas relacionadas con la IA sin modificar los salarios.

Otro hallazgo se refiere a la comunicación. Entre las personas encuestadas cuyas empresas añadieron requisitos de IA a puestos tradicionalmente no técnicos, el 46 % afirmó que las nuevas expectativas no se comunicaron formalmente. Este resultado se basa en una muestra distinta, de 646 personas encuestadas.

En conjunto, los resultados describen una brecha en la gestión. Los empleados pueden verse evaluados según expectativas que ya forman parte de la manera de pensar de un gerente, pero que aún no se han incorporado a una descripción explícita del puesto. Esto dificulta distinguir entre una nueva habilidad útil y un aumento tácito de la carga de trabajo.

Los procesos de contratación muestran una incoherencia relacionada. Entre las personas encuestadas cuyas empresas preguntan a los candidatos qué han creado personalmente con IA, el 53 % afirmó que la respuesta no influye en las decisiones de contratación ni de remuneración. Hacer una pregunta y disponer de un método fiable para interpretar la respuesta son dos pasos distintos.

El informe no demuestra que cada nuevo requisito de IA justifique un aumento salarial ni que mantener el mismo título del puesto signifique necesariamente que un empleado haya recibido un trato injusto. Sí muestra por qué los empleadores necesitan una conexión más clara entre las capacidades que solicitan y las decisiones que toman. De lo contrario, el dominio de la IA corre el riesgo de convertirse en una expresión imprecisa usada para filtrar candidatos, en lugar de en una parte definida del puesto.

La formación es prioritaria, pero la contratación internacional también forma parte de la respuesta

Cuando faltan habilidades en IA, el 53 % de los profesionales de recursos humanos encuestados afirmó que sus empresas prefieren formar a los empleados actuales. Otro 31 % se inclina por combinar la formación con la contratación externa, mientras que el 14 % prefiere principalmente contratar fuera de la empresa.

Esa preferencia tiene sentido desde el punto de vista organizativo: los empleados actuales ya conocen la empresa, sus clientes y sus limitaciones. Sin embargo, la formación debe dejar espacio para la práctica y la revisión. Añadir un curso de IA sin modificar las expectativas, la asignación del tiempo ni la evaluación quizá no resuelva los problemas identificados en otras partes de la investigación.

Para las organizaciones que buscan talento fuera de su plantilla, la geografía se convierte en otra variable. Entre las personas encuestadas cuyas empresas dan prioridad a la contratación externa de profesionales de IA, el 34 % afirmó que habían contratado internacionalmente porque no encontraban en el país candidatos preparados para trabajar con IA. La proporción correspondiente entre quienes daban prioridad a la formación interna fue del 18 %. Se trata de una asociación entre estrategias de contratación, no de una prueba de que la contratación internacional resuelva por sí sola la escasez de habilidades.

Los datos de la plataforma de Oyster también muestran variaciones en la proporción de puestos que requieren competencias en IA según los mercados de contratación: 21% en Suiza, 20% en Polonia, 19% en Portugal y 17% en Rumanía. Estas son tasas correspondientes a la actividad de contratación de la plataforma en cada país. No clasifican a los países según la oferta total ni la calidad del talento en IA, y las diferencias en la composición de los puestos pueden afectar la comparación.

De los 211 encuestados cuyas empresas habían contratado personal en otros países para cubrir una brecha nacional de talento en IA, el 59% afirmó que cubre principalmente los puestos de IA con empleados a tiempo completo. Otro 34% combina empleados y contratistas, y el 7% recurre principalmente a contratistas. El patrón sugiere que, para este grupo, la contratación internacional suele formar parte de la creación de un equipo estable.

La tecnología para gestionar el empleo aún requiere un criterio responsable

Oyster tiene un interés comercial en la contratación transfronteriza. Su servicio de empleador de registro proporciona un marco laboral para contratar en el extranjero sin que los clientes tengan que establecer una entidad propia en cada mercado. Ese contexto empresarial es pertinente para el énfasis del informe en la contratación internacional y la infraestructura laboral.

La plataforma de integraciones de la empresa conecta los flujos de trabajo relacionados con el empleo con sistemas de seguimiento de candidaturas, gestión de información de recursos humanos y contabilidad. Entre las funciones documentadas se incluyen la sincronización de la información de candidatos y empleados, los datos sobre permisos y las retribuciones aprobadas. Una API también permite crear flujos de trabajo personalizados. Estas capacidades se refieren a la transferencia y gestión de información laboral; no deben confundirse con pruebas de que el software pueda determinar por sí solo si un candidato con competencias en IA está cualificado.

Los hallazgos del informe sobre la clasificación refuerzan esa distinción. Entre los encuestados cuyas organizaciones recurren principalmente a contratistas o trabajadores autónomos para cubrir puestos de IA, el 31% no tenía confianza en que la clasificación cumpliera la legislación laboral local o nunca se había planteado la cuestión. La proporción fue del 20% entre quienes cubren principalmente los puestos de IA con empleados a tiempo completo. La incertidumbre no demuestra que haya una clasificación incorrecta, pero sí indica que encontrar talento y establecer la relación laboral adecuada son desafíos distintos.

Para los responsables de recursos humanos, el siguiente paso útil es concretar las expectativas en materia de IA: especificar las tareas, las herramientas autorizadas, los criterios para revisar los resultados y la persona responsable de estos. Así, las evaluaciones de contratación pueden poner a prueba competencias pertinentes, mientras que los planes de desarrollo pueden abordar carencias identificables.

Qué pueden y qué no pueden decirles las pruebas a los empleadores

La encuesta se llevó a cabo a través de Prolific en agosto de 2026 y contó con profesionales de nivel gerencial o superior responsables de decisiones de contratación o de personal en Estados Unidos, Reino Unido, Canadá y Europa. Recoge los relatos de los encuestados sobre las prácticas de sus empresas, no resultados laborales auditados de forma independiente. El análisis de la plataforma abarca de enero de 2022 al 30 de junio de 2026; la mayoría de las comparaciones por puesto y país corresponden al período de enero de 2025 a junio de 2026.

Por tanto, la investigación ofrece una perspectiva sobre cómo se adapta un grupo particular de empleadores con una visión global. No mide todo el mercado laboral, no demuestra que la IA haya causado cambios en la remuneración ni establece el rendimiento en productividad de ninguna estrategia de formación concreta.

Aun así, su mensaje principal es claro. La IA puede cambiar los requisitos de un puesto antes de que una organización cambie la forma de describirlo. Para cerrar esa brecha, hay que comunicar expectativas explícitas a los empleados, evaluar sus competencias en tareas reales y decidir cómo se reconocerán sus nuevas contribuciones. Las mejores herramientas pueden respaldar esas decisiones. Pero son los empleadores quienes deben tomarlas.