La paradoja de la IA para los CEO: por qué ir más despacio puede ser la forma más rápida de ganar

El último anuncio de resultados de Meta ofreció otra muestra de las extraordinarias sumas que se están destinando a la inteligencia artificial. En octubre, la empresa acotó su previsión de gastos de capital para 2026 a entre 135.000 y 145.000 millones de dólares, elevando el límite inferior en 5.000 millones, con la infraestructura de IA como uno de los principales factores impulsores.

Sin embargo, apenas unos días antes, Meta y Apple habían demostrado que era posible ejecutar localmente modelos de IA potentes en hardware de Apple, lo que podría ofrecer a las empresas un mayor control y menos dependencia de los costosos servicios en la nube. El contraste es llamativo. Aunque la inversión se acelera, la tecnología y la economía de la IA siguen evolucionando. Para la mayoría de los líderes empresariales, la pregunta de fondo es conocida: ¿cuánto deberíamos comprometernos hoy si la tecnología, los costos y el panorama competitivo del mañana siguen siendo inciertos?

En el centro del debate sobre la IA hay una contradicción. Se nos dice constantemente que el mayor riesgo es avanzar demasiado despacio. Sin embargo, algunos de los errores más trascendentales que podría cometer un CEO quizá se deban a tomar demasiado rápido decisiones difíciles y costosas de revertir.

Esto no es un argumento a favor de quedarse al margen. Se trata de distinguir entre avanzar rápido para aprender y avanzar rápido para comprometerse. No son lo mismo.

La presión para responder es real.

Se espera que la IA transforme la mayoría de las industrias. Lo que aún no está claro es dónde aparecerá primero el valor, cuánto costará materializarlo y qué modelos de negocio se verán alterados.

El Índice de IA 2026 de Stanford informa que, en 2025, el 88 % de las organizaciones encuestadas utilizaba IA en al menos una función empresarial. Pero la adopción no equivale a la transformación. La investigación del sector de la consultoría señala una brecha persistente entre la experimentación con IA y su impacto en toda la empresa. Aunque muchas organizaciones están logrando aumentos de productividad y mejoras en funciones o procesos concretos, relativamente pocas han convertido esos avances en mejoras sustanciales y medibles del desempeño general del negocio.

Un CEO puede estar rodeado de demostraciones exitosas, empleados entusiasmados y presentaciones impresionantes de proveedores, y aun así tener dificultades para responder una pregunta sencilla del consejo: ¿qué ha cambiado realmente en la economía de nuestro negocio?

Todos tienen una opinión. No todos tienen los mismos incentivos.

Imaginemos a un CEO que se prepara para aprobar una inversión importante en IA. El proveedor de tecnología confía en que su plataforma puede hacer realidad el futuro. El equipo de tecnología quiere recursos para desarrollar soluciones. Los líderes empresariales buscan una ventaja competitiva. Finanzas quiere rendimientos creíbles. El consejo quiere garantías de que la dirección no se está quedando atrás ni está poniendo en juego el futuro de la empresa.

La mayoría actúa de buena fe. Pero cada cual ve la decisión desde una perspectiva distinta, y sus incentivos no están alineados.

Los límites entre vender tecnología y asesorar sobre su uso se están difuminando. En mayo, OpenAI anunció una empresa de implementación para ayudar a las grandes empresas a integrar la IA en sus operaciones, junto con un acuerdo para adquirir Tomoro, una empresa especializada en IA aplicada. La iniciativa demuestra lo difícil que es pasar de las demostraciones de IA a su uso cotidiano. También ilustra por qué los compradores deberían entender quién los asesora, quién implementa la tecnología y quién se beneficia de la tecnología elegida.

Los buenos proveedores son muy valiosos. Pero no se puede esperar que ni siquiera los mejores sean indiferentes a la plataforma que elige un cliente, cuánto gasta o hasta qué punto llega a depender de ella.

La responsabilidad del CEO no consiste en desconfiar de todo el mundo. Consiste en asegurarse de que se contrasten distintas perspectivas antes de que se conviertan en una recomendación única y aparentemente inevitable.

El problema de apostar por un objetivo en movimiento

Las decisiones de inversión tradicionales presuponen una visión razonablemente estable de lo que se está comprando. La IA pone en entredicho ese supuesto. Las capacidades mejoran, los precios cambian y algunas tareas que antes requerían software especializado ahora pueden realizarse de otra manera.

Ya hay indicios de este cambio: muchas organizaciones afirman haber decidido no comprar productos de software o nuevas funciones porque las herramientas de programación basadas en IA les han permitido desarrollar esa capacidad internamente.

Esto no significa que desarrollar internamente sea siempre mejor que comprar. Significa que las alternativas pueden cambiar mientras el proceso de adquisición aún está en curso.

Los CEO deben preguntarse qué ocurriría si apareciera una opción mejor dentro de seis meses. ¿Puede la empresa cambiar de modelo o de proveedor? ¿Puede transferir sus datos? ¿Conserva el control de los procesos críticos? ¿Se corresponden los compromisos comerciales con las pruebas disponibles, en lugar de basarse en el optimismo?

Una inversión cuantiosa aún puede ser sensata. Pero debe ser una apuesta deliberada, basada en supuestos claros, no una reacción al comunicado de prensa de un competidor.

Aplazar la decisión, no el aprendizaje.

Una de las distinciones más útiles que puede hacer un equipo directivo es la que existe entre las decisiones reversibles y las irreversibles.

Los pequeños experimentos, el rediseño específico de los flujos de trabajo y las pruebas controladas pueden avanzar con rapidez. Permiten descubrir dónde ahorran tiempo los empleados, de qué se benefician los clientes y dónde falla la tecnología. También sacan a la luz problemas menos llamativos: datos deficientes, responsabilidades poco claras, problemas de seguridad y procesos que nadie ha cuestionado en años.

Los compromisos con grandes plataformas, los acuerdos de subcontratación, las reestructuraciones y la eliminación de controles humanos esenciales merecen un análisis más riguroso. Sus consecuencias pueden perdurar más que los supuestos sobre tecnología en los que se basan.

Aquí es donde avanzar más despacio puede hacer que una organización avance más rápido. Dedicar semanas a poner al descubierto supuestos débiles puede evitar pasar años implementando una solución equivocada. Del mismo modo, permitir que los equipos experimenten dentro de límites razonables puede enseñar más a un director ejecutivo que esperar a tener una estrategia empresarial perfecta.

Las investigaciones de McKinsey indican que las organizaciones de alto rendimiento tienen más probabilidades de rediseñar los flujos de trabajo y de impulsar el crecimiento y la innovación junto con la eficiencia. Esto supone tanto un desafío de gestión como un desafío tecnológico.

Lo que la junta directiva debe escuchar

Se pide a las juntas directivas que respalden decisiones trascendentales, incluso cuando ni siquiera los ejecutivos con experiencia pueden afirmar que saben cómo se desarrollarán las cosas. Exigir certezas es poco realista. Aceptar el entusiasmo en lugar de las pruebas tampoco ayuda.

Una conversación más productiva en la junta directiva comienza con preguntas prácticas. ¿Qué problema estamos resolviendo? ¿Qué pruebas respaldan los rendimientos previstos? ¿Qué supuestos podrían resultar erróneos? ¿Qué podemos aprender antes de invertir más capital? ¿Qué nos llevaría a detenernos o cambiar de rumbo?

La conversación también debe incluir a las personas. ¿Qué tareas cambiarán? ¿Qué empleados necesitan adquirir nuevas habilidades? ¿Quién seguirá siendo responsable cuando la IA haga una recomendación o ejecute una acción? ¿Qué experiencia tendrán realmente los clientes?

Las juntas directivas no tienen que convertirse en grupos llenos de ingenieros de IA. Necesitan comprender lo suficiente y contar con la independencia necesaria para cuestionar constructivamente a la dirección. A su vez, los directores ejecutivos necesitan juntas que sepan distinguir entre un experimento bien gestionado que fracasa y una inversión poco examinada que tiene éxito por casualidad.

El consejo que más deberían valorar los directores ejecutivos

A los ejecutivos no les faltan oportunidades para acceder a conocimientos especializados en IA. Los especialistas técnicos son esenciales. Pero la experiencia tecnológica no equivale a tener buen criterio sobre las decisiones estratégicas de una empresa.

El asesor más valioso quizá sea quien se atreve a plantear una pregunta incómoda cuando todos los demás quieren seguir adelante. ¿Por qué estamos resolviendo este problema? ¿Qué estamos suponiendo sobre los clientes? ¿Estamos rediseñando el trabajo o automatizando un proceso deficiente? ¿Qué haríamos si estuviéramos invirtiendo nuestro propio dinero?

Un buen consejo también requiere tener la confianza para decir: «Todavía no lo sabemos». Esa admisión debería dar paso a una forma disciplinada de averiguarlo, no a la parálisis.

Un asesor que reúne voces con opiniones contrapuestas, pone de manifiesto las disyuntivas y ayuda a los líderes a decidir en medio de la incertidumbre ofrece algo distinto de otra predicción sobre el próximo lanzamiento de un modelo.

Hay una paradoja. A medida que la IA facilita la elaboración de análisis, presentaciones e información técnica, puede aumentar el valor de la toma de decisiones humana. Escuchar, hacer preguntas, comprender las dinámicas políticas de la organización y generar confianza en un equipo directivo dividido se vuelve más importante, no menos.

La verdadera carrera

Todos los directores ejecutivos saben que quedarse quietos entraña riesgos. La competencia está aprendiendo. Los empleados están experimentando. Las expectativas de los clientes están cambiando. La solución no consiste en ralentizarlo todo.

Consiste en avanzar con rapidez cuando la velocidad permite aprender, mantener la disciplina cuando las decisiones generan obligaciones a largo plazo y reconocer la diferencia.

La próxima vez que una propuesta de IA llegue al comité ejecutivo, quizá la pregunta más útil no sea «¿Con qué rapidez podemos aprobarla?», sino «¿Qué debemos comprender antes de comprometernos y con qué rapidez podemos averiguarlo?».

En un mercado que premia las apariencias de urgencia, el director ejecutivo que deja espacio para un debate genuino quizá llegue más lejos y, en última instancia, más rápido que quien nunca se detiene a cuestionar el rumbo.