يكشف تقرير وارتون–GBK «الميزة التكيفية: من يحقق الفوز بالذكاء الاصطناعي وكيف؟» عن فجوة العائد على الاستثمار في الذكاء الاصطناعي

يوضح التقرير الجديد الصادر عن Wharton Human-AI Research وGBK Collective، «الميزة التكيفية: من يحقق الفوز بالذكاء الاصطناعي وكيف؟»، مدى انتشار الذكاء الاصطناعي في المؤسسات، ومدى صعوبة تحويل تبنيه إلى عوائد تجارية كبيرة. أفاد 80% من المديرين ومن هم أعلى منهم بأن استثمارات إداراتهم في الذكاء الاصطناعي حققت عوائد إيجابية، لكن 28% فقط وصفوا هذه العوائد بأنها إيجابية بقوة. وتشير الدراسة السنوية الرابعة إلى أن إعادة تصميم سير العمل، وتحديد المسؤوليات بوضوح أكبر، والاعتماد على مقاييس تركز على النمو، سمات تميز المؤسسات التي تفيد بتحقيق نتائج أقوى.

نُشرت الدراسة في 13 أكتوبر، وتنقل النقاش حول الذكاء الاصطناعي في المؤسسات إلى ما يتجاوز سؤال ما إذا كان الموظفون يستخدمون هذه التقنية. أما السؤال الأهم فهو ما إذا كانت الشركات قد غيّرت العمليات والحوافز والهياكل الإدارية المرتبطة بها.

قياس النمو يغيّر صورة قيمة الذكاء الاصطناعي

يتعلق أحد أوضح أوجه التباين في التقرير بما تعدّه الإدارات نجاحًا. فمن بين الجهات التي تتتبع مقياسًا واحدًا للنمو على الأقل، أفاد 35% بتحقيق عوائد قوية جدًا من الذكاء الاصطناعي، مقارنةً بـ13% بين الجهات التي تقيس الكفاءة وحدها. وهذا يجعل العوائد القوية جدًا أكثر شيوعًا بنحو 2.7 مرة لدى المجموعة التي تقيس النمو.

ولا يقتصر هذا التمييز على الإيرادات. تصنف الدراسة الإيرادات الجديدة كليًا، وتحويل المبيعات، وحجم الإنتاج، ورضا العملاء ضمن مقاييس النمو. أما مقاييس الكفاءة فتشمل التكاليف التشغيلية، والساعات الموفرة، وأوقات إنجاز المهام، ومعدلات الأخطاء. وكان بوسع الإدارات اختيار ما يصل إلى ثلاثة مؤشرات، لذا قد تضم مجموعة النمو مؤسسات تتتبع الكفاءة أيضًا.

تكتسب هذه المسألة أهميتها لأن وصف الوقت الموفر يظل أسهل من وصف التوسع في الأعمال. فالساعات الموفرة هي المقياس الأكثر اختيارًا، بنسبة 40%، بينما اختار 27% الإيرادات الجديدة كليًا. وفي الوقت نفسه، يتوقع 83% من المديرين ومن هم أعلى منهم أن يُحدث الذكاء الاصطناعي تحولًا جوهريًا في قطاعهم أو يؤثر فيه تأثيرًا كبيرًا خلال فترة تتراوح بين سنتين وخمس سنوات.

والخلاصة العملية هي ربط مشروعات الذكاء الاصطناعي بالنتائج التي تسعى إليها الشركة فعلًا. فعلى سبيل المثال، يمكن تقييم سير عمل أسرع للمبيعات من خلال الوقت الموفر وأداء تحويل العملاء معًا. ولا تثبت الدراسة الاستقصائية أن تغيير لوحة مؤشرات الأداء يؤدي إلى عوائد أفضل؛ بل تُظهر وجود ارتباط بين اتباع نهج أوسع في القياس والإبلاغ عن نتائج أقوى.

وكلاء الذكاء الاصطناعي شائعون، لكن دمجهم بعمق نادر

بات تبني الوكلاء واسع الانتشار بالفعل: إذ أفادت 67% من الإدارات باستخدام وكلاء الذكاء الاصطناعي بشكل من الأشكال. ومع ذلك، لا تصف سوى 28% الذكاء الاصطناعي بأنه مدمج بالكامل في عملياتها التجارية الأساسية، ولا تسمح سوى 17% بالتشغيل المستقل، بحيث تجري المراجعة البشرية لاحقًا أو تُستعاض عنها بالمراقبة والضوابط الوقائية.

وتقول أكبر مجموعة، وتمثل 48%، إن الذكاء الاصطناعي ينجز العمل، لكن شخصًا يراجعه ويوافق عليه قبل اتخاذ إجراء. وتستخدم مجموعة أخرى، تمثل 35%، الذكاء الاصطناعي لتقديم الاقتراحات أو إعداد المسودات، فيما يتخذ البشر القرارات النهائية. وتوضح هذه الفروق لماذا لا يكشف الوصول إلى مرحلة «نشر وكيل» إلا القليل عن مدى التغيير الفعلي الذي طرأ على سير العمل.

يشترط مؤشر التقرير للتحول في سير العمل تحقق ثلاثة أمور مجتمعة: حدوث تغييرات كبيرة في سير العمل، ودمج الذكاء الاصطناعي في العمليات الأساسية، واستخدام الوكلاء بشكل من الأشكال. ومن بين الإدارات التي تستوفي هذا التعريف المركب، أفاد 67% بتحقيق عائد قوي جدًا على الاستثمار.

تدعم هذه النتيجة تصورًا أكثر تطلبًا لعملية النشر. فتركيب مساعد ليس سوى جزء من العمل؛ إذ يتعين على الفرق أيضًا تحديد كيفية انتقال المعلومات، والاستثناءات التي تستلزم التدخل، والجهة المسؤولة عن النتيجة. ولا يعني ذلك أن كل مهمة ينبغي أن تُنفذ بشكل مستقل. ويحدد التقرير الأمن والتنظيم والثقة بوصفها عوائق أمام منح الوكلاء حرية أكبر، ما يجعل مدى ملاءمة كل سير عمل عاملًا محوريًا في اتخاذ القرار.

وضوح المسؤوليات يرتبط بعوائد أقوى

تتميز المؤسسات التي استحدثت مؤخرًا منصب رئيس للذكاء الاصطناعي. فمن بين المديرين ومن هم أعلى منهم في تلك المؤسسات، أفاد 58% بتحقيق عوائد قوية جدًا، مقارنةً بـ24% في المؤسسات التي أضيفت فيها مسؤولية الإشراف على الذكاء الاصطناعي إلى مهام مسؤول تنفيذي قائم. وبلغت النسبة 8% في المؤسسات التي لا يوجد فيها مثل هذا المنصب ولا توجد خطط لاستحداثه.

وتكشف استراتيجية المنصات عن تباين آخر. فقد أفاد 50% من المشاركين الذين تعتمد مؤسساتهم منصة واحدة معتمدة للذكاء الاصطناعي بتحقيق عوائد قوية جدًا، مقارنةً بـ9% ممن لا يزالون يجربون من دون نهج محدد. وهذه المقارنات رصدية؛ فقد يترافق وجود قيادة مخصصة واتساق المنصات مع مزايا أخرى، منها الموارد والنضج المؤسسي.

ولا تزال المساءلة عن أخطاء الوكلاء غير محسومة. ويُسند المشاركون المسؤولية في أغلب الأحيان إلى فرق الحوكمة أو المخاطر (28%)، أو مدير الموظف الذي نشر الوكيل (26%)، أو الموظف نفسه (25%). ولا يحظى أي خيار بأغلبية واضحة. وبالنسبة إلى الشركات التي توسع استخدام الوكلاء، فإن تحديد المسؤولية جزء من تصميم العمليات، إلى جانب تحديد الصلاحيات والمراقبة.

يرى الموظفون تحولًا مختلفًا

للمرة الأولى، تشمل الدراسة السنوية الموظفين المبتدئين ومتوسطي المستوى إلى جانب المديرين وكبار القادة. وتكشف المقارنة عن اختلاف كبير في تصور مدى الاستعداد.

في حين يقول 73% من المديرين ومن هم أعلى منهم إن سير العمل في أقسامهم قد تغير بشكل ملحوظ بسبب الذكاء الاصطناعي، يقول 58% من الموظفين المبتدئين ومتوسطي المستوى الشيء نفسه. والفجوة في التدريب أكبر: إذ يعتقد 78% من القيادات أن الموظفين يتلقون تدريبًا كافيًا على الذكاء الاصطناعي، مقارنةً بـ56% من الموظفين.

لا تعني هذه الاختلافات أن الموظفين يرفضون الذكاء الاصطناعي رفضًا شاملًا. إذ يقول 73% من الموظفين المبتدئين ومتوسطي المستوى إن الذكاء الاصطناعي أثّر إيجابيًا في أدوارهم، ويقول 84% ممن يستخدمونه إنه يوفر الوقت. ويتمثل التباين في الفرق بين فائدته للأفراد والدعم اللازم لإنجاح اعتماده على مستوى المؤسسة.

ولا تزال تبعات الذكاء الاصطناعي على القوى العاملة غير محسومة. إذ أفاد 37% من المديرين ومن هم أعلى منهم بخفض عدد الموظفين بسبب الذكاء الاصطناعي، وأفاد 33% بتباطؤ التوظيف أو تجميده. ومع ذلك، لا تزيد احتمالية إبلاغ الأقسام التي تحقق عوائد قوية عن هذه التخفيضات أو تجميد التوظيف على احتمالية إبلاغ الأقسام الأخرى عنها. بل تقترن العوائد الأقوى بتغييرات في الهياكل الإدارية وسير العمل والمراقبة والتدريب.

ما الذي يمكن للاستطلاع أن يخبر به الشركات وما الذي لا يمكنه ذلك

شمل البحث استطلاعًا لآراء 1,416 موظفًا بدوام كامل في مؤسسات تابعة للقطاع الخاص في الولايات المتحدة، تضم 1,000 موظف على الأقل وتتجاوز إيراداتها 50 مليون دولار. وأُجريت المقابلات في الفترة من 9 إلى 29 يوليو 2026. وتتألف العينة من 1,007 مديرين ومن هم أعلى منهم، و409 موظفين مبتدئين ومتوسطي المستوى، وقد عُرضت نتائج الفئتين كلٌّ على حدة.

هذه تقييمات أبلغ عنها المشاركون بأنفسهم، وليست عوائد استثمارية خضعت لتدقيق مستقل. وتصف النتائج مؤسسات تجارية أمريكية كبيرة، لذا لا ينبغي تعميمها تلقائيًا على الشركات الصغيرة أو البلدان الأخرى. وتستند المقارنات مع السنوات السابقة إلى فئة المديرين ومن هم أعلى منهم، إذ لم يُدرج الموظفون المبتدئون في الدراسة إلا في عام 2026.

يقدم التقرير لفرق العمل في المؤسسات الكبرى معيارًا مفيدًا لتقييم التقدم في مجال الذكاء الاصطناعي: النظر إلى ما يتجاوز أعداد المستخدمين، والتركيز على نتائج الأعمال القابلة للقياس، ودمج الذكاء الاصطناعي في صميم العمل، ووضوح المساءلة، وتجربة الموظفين الفعلية. فقد يتسع نطاق الوصول إلى الذكاء الاصطناعي بينما يظل التنفيذ ضعيفًا، كما قد تترك تحسينات الإنتاجية المبلغ عنها جانبًا كبيرًا من العمل المؤسسي دون إنجاز.

يمكن للقراء الراغبين في معرفة المزيد عن النتائج والمنهجية والمقارنات بين القطاعات والأقسام الاطلاع على تقرير Wharton–GBK الكامل، الميزة التكيفية: من يحقق الفوز بالذكاء الاصطناعي وكيف؟.