لا يمكنك اختبار عينة – اختبار علامة تجارية تتحدث إلى الجميع بطريقة مختلفة

منذ بضعة أيام، دخلت في نقاش حاد إلى حد ما مع صديقتي Faniprize. هي الشخص الذي أحكي له قصص العمل الجديدة عندما أشعر بوجود سؤال أكبر فيها لكن لا أستطيع تسميته بعد.

هذه المرة كان الموضوع وكلاء الذكاء الاصطناعي. ليس ما إذا كانت الشركات تحتاجهم، فقد نوقش ذلك بما فيه الكفاية. كنت مهتمًا أكثر بما يحدث بعد أن تُنفّذ الشركة وكيلًا ويبدأ في أداء عمل حقيقي، لأن هنا تبدأ المشكلات الأقل وضوحًا.

أخبرتها عن مشروع حديث مع وكالة توظيف. كان وكيل الذكاء الاصطناعي يتولى جزءًا من التواصل مع العملاء المحتملين. من منظور التسويق بدا الأمر جيدًا: كان يعرف المنتج والجمهور، والنبرة كانت مناسبة، والمحادثات شعرت بأنها شخصية بدلاً من أن تكون نمطية.

بدت المحادثات الفردية على ما يرام. ثم وضعنا عدة محادثات جنبًا إلى جنب.

في مواقف مشابهة جدًا، قدم الوكيل وعودًا مختلفة قليلاً. أعطى شخصًا واحدًا جدولًا زمنيًا للمتابعة وآخر جدولًا مختلفًا. في بعض المحادثات كان يقول أساسًا \”يمكننا أن نكون مرنين هنا\” بشأن الشروط الفردية، رغم أن الشركة لم تمنحه أبدًا الحرية للموافقة على تلك الشروط.

لم يكن هناك أي هلاوس درامية، مما جعل المشكلة أصعب في الاكتشاف.

كان الوكيل يبدو طبيعيًا تمامًا.

تقضي فرق التسويق بطبيعة الحال الكثير من الوقت على نبرة الصوت والتموضع. لا ينبغي لشركة توظيف أن تبدو كأنها شركة ناشئة في مجال العملات المشفرة، ولا ينبغي لبنك أن يتواصل كعلامة تجارية للأزياء. لكن تحت طريقة تحدث العلامة التجارية، هناك طبقة أخرى: ما الذي يُسمح للوكيل فعليًا بأن يعد به نيابةً عن الشركة؟

رسالة مكتوبة بشكل جميل لا تساعد كثيرًا إذا اكتشف العميل لاحقًا أن الشروط التي نوقشت غير موجودة. في تلك اللحظة لم تعد المشكلة متعلقة بالتواصل؛ بل أصبحت مشكلة سمعة.

لقد علمنا الوكلاء أن يتحدثوا كالشركة. الآن نحتاج إلى التحقق مما إذا كانوا يقررون كالشركة.

لماذا المراجعة المعتادة تغفل عن هذا

الفحص العادي هو قراءة عدد قليل من المحادثات. هل معلومات المنتج صحيحة؟ هل اتبع الوكيل التعليمات؟ هل قال شيئًا غريبًا؟

لكن خمس محادثات عشوائية قد تبدو جميعها جيدة ولا تزال تخفي عدم اتساق خطير. تجعل التخصيص كل محادثة مختلفة بحكم التصميم: يطرح عميل ما سؤالًا مباشرًا، وآخر يشرح بإسهاب، وآخر يتفاوض، وآخر يواصل الضغط. الأمثلة غير قابلة للمقارنة.

في حالة التوظيف، لم يبدو شيء خاطئ حتى توقفنا عن سؤال \”هل كان هذا إجابة جيدة؟\” وبدأنا نسأل \”ما هو القرار الذي اتخذه الوكيل هنا؟\”

ما بدأت أفعله بدلاً من ذلك

إذا لم توفر المحادثات الحقيقية مقارنات واضحة، فإننا نخلقها بأنفسنا.

أخذت موقفًا تجاريًا واحدًا وأعيد تشغيله عبر الوكيل من ثماني إلى عشر مرات. تبقى الحقائق المهمة ثابتة، لكن الشخص على الجانب الآخر يتغير: يصبح أكثر ليونة، أكثر مباشرة، مستعدًا للتوقيع اليوم، يذكر منافسًا.

ثم أنظر إلى القرار التجاري. هل قدم الوكيل خصمًا فقط للشخص الذي ضغط أكثر؟ هل تغير التزام التوقيت بسبب اختلاف الظروف أم لأن المحادثة انتقلت إلى مكان آخر؟ هل كان مسموحًا له حتى مناقشة الشروط الخاصة؟

سأكون قلقًا إذا ظل الصياغة كما هي. ما يجب أن يبقى ثابتًا هو موقف الشركة، وإذا تغير، يجب أن يكون هناك سبب تجاري.

يجب أن يأتي الحكم النهائي من شخص. لا ينبغي للنموذج أن يقيم واجبه الخاص. من يملك ذلك القرار—المؤسس أو رئيس المبيعات أو المدير التجاري—يجب أن يحدد ما إذا كان مقبولًا.

ما أنظر إليه فعليًا

أستمر في العودة إلى أربعة أسئلة.

أولاً، إذا ظلت الشروط المهمة ثابتة، هل يبقى القرار متسقًا؟ هذا هو بالضبط المكان الذي انهارت فيه حالة التوظيف.

ثانيًا، هل لا يزال الوكيل يعمل ضمن القواعد الحقيقية للشركة؟ رأيت مرة نسخة بشرية من ذلك. بدأ مدير مبيعات يمنح العملاء خصمًا بنسبة 20٪ من تلقاء نفسه. لم تكن لدى الشركة خصم قياسي بنسبة 20٪؛ تلك الخصومات تحتاج إلى موافقة الإدارة. لم يكن يحاول الإضرار بالأعمال. كان يريد البيع، وفي مرحلة ما تجاوز الحد الذي يعتقد أنه يستطيع اتخاذه. الوكلاء يفعلون الشيء نفسه.

ثالثًا، هل للقرار المتغير سبب حقيقي وراءه؟ السياق مهم، لكن فهمه ويُقنع بشيء أمران مختلفان. إذا كان التغيير الوحيد هو أن أحد العملاء كان أكثر إصرارًا، فأنا لا أريد أن يصبح الوكيل أكثر كرمًا بهدوء.

رابعًا، هل يعرف الوكيل إلى أين تنتهي سلطته؟ أحيانًا تكون الخطوة الصحيحة ببساطة: أحتاج إلى مراجعة هذا مع شخص. هذا جواب جيد تمامًا.

أحيانًا يكشف الاختبار عن الشركة بدلاً من ذلك

أنت تُعيد القرارات المشكوك فيها إلى الفريق، تسأل ما كان يجب أن يفعله الوكيل، والناس يقدمون إجابات مختلفة.

المبيعات لديها وجهة نظر واحدة. التسويق لديه وجهة نظر أخرى. يقول المؤسس: “حسنًا، عادةً لا نفعل ذلك، لكن أحيانًا نفعل.” يتذكر مدير ثلاثة استثناءات من العام الماضي.

كل ذلك ينتهي في المادة التي نعطيها للوكيل. إذا لم توافق الشركة على المنطق، يتعلم النموذج من واقع فوضوي. أحيانًا لم يُنشئ التناقض.

لقد جعل ذلك واضحًا.

لذا يتحول اختبار الذكاء الاصطناعي إلى تدقيق تجاري تقريبًا عن طريق الصدفة. من يستطيع الموافقة على خصم؟ ماذا يمكن للبائع أن يعد به دون سؤال؟ أي القواعد هي قواعد فعلية، وأيها مجرد عادات؟ وهل يظل الاستثناء استثناءً إذا كان الناس يطبقونه كل أسبوع؟

ربما يحتاج الوكلاء إلى تدريب بنفس طريقة تدريب الناس

ما زلنا نتعامل مع وكلاء الذكاء الاصطناعي كأنهم برامج: نكوّنهم، نضبط الموجه، ونتركهم يعملون. كلما زادنا المسؤولية التي نمنحها لهم، كلما قل المنطق في ذلك بالنسبة لي.

لا نسلم مدير مبيعات جديد دليل العلامة التجارية يوم الاثنين ونفترض أنه جاهز لكل عميل. أحدهم يستمع إلى مكالماتهم، يناقش الحالات الصعبة، يصححهم عندما يذهبون بعيدًا. هكذا يتعلمون منطق الشركة.

لماذا نتوقع أن يتعلم وكيل الذكاء الاصطناعي ذلك من موجه واحد؟ بمجرد أن يتعامل مع محادثات حقيقية، أعتقد أننا سنحتاج إلى تدريبه من خلال الحالات والتعليقات، تقريبًا كما ندرب الناس.

هذا يغيّر ما تعنيه ثبات العلامة التجارية بالنسبة لي. الوكيل الذي يتحدث إلى عشرة أشخاص بنفس الطريقة تمامًا سيكون وكيلًا سيئًا. يجب أن يتكيف مع الشخص، والثقافة، والوضع.

ما لا ينبغي أن يتغير عشوائيًا هو المنطق الأساسي: ما ستعد به الشركة، ما لن تفعله، وأين يجب على شخص ما أن يتوقف ويسأل.

إذا كان لدى وكيلك عشرة إصدارات مختلفة قليلًا من نفس المحادثة الصعبة غدًا، فهل سيظل يتصرف كأنها نفس الشركة؟