ستيفن ستراوس، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لشركة KUNGFU.AI – سلسلة المقابلات

Stephen Straus، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لشركة KUNGFU.AI، هو رائد أعمال ومستثمر ومدير تقني يتمتع بعقود من الخبرة في بناء وتقديم المشورة للشركات. قبل إطلاق KUNGFU.AI في عام 2017، شغل منصب شريك عام في Austin Ventures وأسّس أو شارك في تأسيس عدة شركات، بما في ذلك mbue التي استحوذت عليها Bluebeam. كما أن ستراوس شريك ومرشد منذ فترة طويلة في Capital Factory ويعمل ضمن مجلس استشاري الهندسة في Cockrell School of Engineering بجامعة Texas في أوستن. بعيدًا عن التكنولوجيا والاستثمار، شارك في تأسيس ورئاسة Impact Dyslexia وأسّس ميثاق تنوع وشمول الشركات الناشئة، مما يعكس تركيزًا أوسع على كيفية إسهام التكنولوجيا وريادة الأعمال والقيادة التنظيمية في تحقيق تأثير اجتماعي إيجابي.

KUNGFU.AI هي شركة استشارات إدارية وهندسية مقرها أوستن تركز حصريًا على الذكاء الاصطناعي. تأسست في عام 2017، وتدمج استراتيجية الذكاء الاصطناعي مع الهندسة لمساعدة المؤسسات على الانتقال من التجريب إلى أنظمة ذكاء اصطناعي جاهزة للإنتاج، مع عمل يمتد إلى مجالات مثل الذكاء الاصطناعي الوكيل، التعلم الآلي، رؤية الحاسوب، حوكمة الذكاء الاصطناعي، والتعاون بين الإنسان والآلة. يركز نهجها على تصميم الذكاء الاصطناعي وفقًا لكيفية عمل المؤسسات وموظفيها فعليًا، بدلاً من اعتبار الذكاء الاصطناعي كتنفيذ تقنية مستقلة. تعمل KUNGFU.AI عبر صناعات تشمل الرعاية الصحية، الحكومة، الأسهم الخاصة، التجزئة، المالية، والتأمين، وتفيد أن 96٪ من مشاركاتها تصل إلى مرحلة الإنتاج.

قضيت سنوات كمالك رأس مال مخاطر في Austin Ventures خلال فترة ازدهار وانهيار الدوت-كوم، ولاحظت لاحقًا أوجه تشابه بين صعود الإنترنت وما كان يبدأ يحدث مع الذكاء الاصطناعي. ما الذي أقنعك بأن الفرصة كانت كبيرة بما يكفي لتؤسس في النهاية KUNGFU.AI، وما الذي رأيته في ذلك الوقت وكان لا يزال يفتقده العديد من قادة الأعمال؟

أعتقد أن ذلك كان نتيجة مطابقة الأنماط من خلال وجودي في الصف الأول لثورة الإنترنت خلال عصر الدوت-كوم، مما دفعني لتأسيس الشركة قبل ست سنوات من ظهور ChatGPT. لا أستطيع شرح ذلك بدقة، لكنني اكتسبت قناعة حقيقية بأن الذكاء الاصطناعي سيكون التحول التقني الكبير التالي الذي سيمر به العالم، ومثل الإنترنت، سيغير أساس المنافسة.

شخصيًا، شهدت في حياتي عدة تحولات تقنية تحويلية، بدءًا عندما كان عمري 11 عامًا. رأيت جهاز Apple I، وعلى الرغم من أنني لم أدرك ذلك آنذاك، إلا أنه كان يمثل بداية ثورة الحواسيب الشخصية.

على الأقل من منظور الخدمات، قلة قليلة من الأشخاص رأوا ما رأيناه أنا وشركائي المؤسسون. قبل ظهور ChatGPT، كان من الصعب جدًا العثور على شركات خدمات أخرى تركز على الذكاء الاصطناعي، والآن أصبح من شبه المستحيل العثور على شركة خدمات لا تدعي أنها تقدم خدمات الذكاء الاصطناعي.

تأسست KUNGFU.AI قبل سنوات من أن يصبح الذكاء الاصطناعي التوليدي أولوية على مستوى مجالس الإدارة. كيف تغير تعريفكم لشركة “أولاً للذكاء الاصطناعي” مع تطور التكنولوجيا من التعلم الآلي التقليدي إلى الذكاء الاصطناعي التوليدي وتزايد كونه وكيلًا؟

عندما أسسنا الشركة، أدركنا حقًا أننا نكون روادًا في ما يعنيه أن تكون شركة خدمات مهنية للذكاء الاصطناعي. لكن لم ندرك ذلك إلا مع ظهور ChatGPT عندما تبين لنا أن لدينا أيضًا فرصة لتكون روادًا فيما يعنيه أن تكون شركة خدمات مهنية مُمكّنة بالذكاء الاصطناعي.

قمنا ببعض الأتمتة الداخلية المحدودة قبل ظهور ChatGPT، لكن ظهور نماذج اللغة الكبيرة (LLMs) الآن والذكاء الاصطناعي الوكيل هو ما مكننا من أن نصبح شركة خدمات مهنية مُمكّنة بالذكاء الاصطناعي. أعتقد أننا نحرز خطوات هامة نحو ذلك. نمونا في الإيرادات بأكثر من 80٪ العام الماضي، وحافظنا على عدد الموظفين ثابتًا تقريبًا. في مجال الخدمات، كل من معدل النمو هذا وفصل نمو عدد الموظفين عن النمو المالي، في رأيي، أمر رائع حقًا ويمثل ما يمكن تحقيقه في الخدمات في هذا العصر الجديد من

لقد جادلت بأن الشركات ترتكب خطأ عندما تتعامل مع الذكاء الاصطناعي كتنفيذ برمجيات آخر. كيف يبدو ذلك فعليًا عندما تستخدم المنظمة الذكاء الاصطناعي لإعادة التفكير فيما يمكن أن تكون عليه الشركة، بدلاً من مجرد جعل عملياتها الحالية أكثر كفاءة؟

الذكاء الاصطناعي يختلف عن البرمجيات التقليدية في عدة أبعاد. هذا المخطط مأخوذ من كتابي الجديد، Wayfinding: A Business Fable About Leading in the Age of AI.

كيف يختلف الذكاء الاصطناعي عن البرمجيات التقليدية

بعيدًا عن هذه التفاصيل، وعلى مستوى استراتيجي أكثر، أعتقد أن معظم الشركات ترتكب خطأً كبيرًا جدًا، وهو أنها تحاول معرفة كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لأتمتة أعمالها. لماذا يُعدّ ذلك خطأً؟ سيوافق جميع هؤلاء الأشخاص تقريبًا على أن الذكاء الاصطناعي يغيّر كل شيء. وإذا كان يغيّر كل شيء، فهذا يشمل تغيير أساس المنافسة في صناعتك.

بالنسبة لي، لا معنى لأتمتة عملك إذا كانت صناعتك ستتعرض للاضطراب. هذا يشبه إلى حد كبير القول إن أتمتة Blockbuster Video فكرة جيدة عندما ستُقَلّبها Netflix.

ليس أنني ضد الأتمتة، لكنني أعتقد أن الأولوية الأولى والثانية والثالثة لكل شركة يجب أن تكون معرفة كيفية أن تكون الم disruptor في صناعتها. لأنه إذا لم تركز على ذلك، فحسب التعريف، لن تكون الم disruptor وستتعرض للاضطراب، أي ستُضطرَب. لذا يجب أن تكون هذه هي الأولوية، والتركيز فقط على الأتمتة قد يشكّل خطرًا وجوديًا لمنظمتك.

عملت KUNGFU.AI الآن عبر أكثر من 120 مشاركة تغطي أكثر من 30 صناعة. من تلك النشرات، ما الذي يميز المنظمات التي تحول تجارب الذكاء الاصطناعي إلى ميزة تنافسية مستدامة عن تلك التي لا تزال عالقة في تشغيل تجارب تجريبية؟ 

هناك اختلافات جوهرية تفصل بين المنظمات التي تحول تجارب الذكاء الاصطناعي إلى ميزة تنافسية مستدامة. أعتقد أن الأمر يبدأ من كل من الملف النفسي للقائد ومستوى طموح الأهداف التي يحددها.

لنبدأ بالملف النفسي للقادة الأعلى في الشركات، سواء كان ذلك الرئيس التنفيذي، أو المجلس، أو الإدارة العليا. هذا تبسيط مفرط، لكنني أرى نمطين أساسيين من القادة.

على الجانب الإيجابي، أرى أشخاصًا يواجهون هذا التحدي الضخم للقيادة في عصر الذكاء الاصطناعي الجديد برغبة في أن يكونوا ضعفاء بما يكفي ليقولوا: هذا جديد تمامًا. لا نعرف ما نفعله بما يكفي لاتخاذ جميع القرارات التي يجب اتخاذها وجميع الاستثمارات التي يجب القيام بها. وسنتقدم مع علمنا أننا سنخطئ، وسنكون مرتاحين لذلك. سنتعلم من تلك الأخطاء، وسنحيط أنفسنا بالخبراء قدر الإمكان.

هذا يتناقض مع الأشخاص الذين، على الأقل من الخارج، يقتربون من هذا الأمر بموقف يقول: أنا أعرف ما أفعله، وبثقة لا أساس لها تقريبًا لمعظم الناس، وبالتالي يصبح الأمر أقرب إلى الغرور.

بعيدًا عن ذلك، الأكثر نجاحًا هم الذين يدركون أن الذكاء الاصطناعي سيغير أساس المنافسة، وهم يبحثون عن نماذج أعمال مدعومة بالذكاء الاصطناعي مبنية على بيانات مملوكة تستهدف نقاط الانكسار في هيكل صناعتهم لتغيير تلك الصناعة ثم أن يصبحوا القادة فيها.

مع قدرة وكلاء الذكاء الاصطناعي على تنفيذ سير عمل متزايد التعقيد واتخاذ قرارات بأقل تدخل بشري، كيف تتوقع أن يتغير هيكل الشركات، وطبقات الإدارة، والأدوار الفردية؟

كل هذا سيتغير وهو يتغير بشكل جذري. لدينا إطار كامل حول التعاون بين الإنسان والآلة، وهو يأخذ أبحاثًا عمرها 50 عامًا ويطبقها على عصر الذكاء الاصطناعي الجديد. الفرصة ليست مجرد أتمتة العمل أو وضع أدوات الذكاء الاصطناعي أمام الناس، بل إعادة تصميم العمل نفسه حول فرق تشمل كلًا من الذكاء البشري والآلي.

هذا يعني أن دور الأشخاص سيتغير أيضًا. سيبدأ الناس بشكل متزايد بالانتقال من تنفيذ العمل إلى تصميم الأنظمة التي تجعل العمل يحدث، مع إحضار الحكم والإشراف وفهم السياق الذي لا يزال يتطلبه التكنولوجيا.

إنها مسألة معقدة جدًا. إنها تحدث بسرعة. ومن المهم جدًا أن تكون نواياك واضحة بشأن أدوار موظفيك مع تزايد عملهم مع الوكلاء المستقلين.

تمتلك الشركات الآن مجموعة هائلة من نماذج الأساس، ومنصات الذكاء الاصطناعي، والوكلاء، والأدوات الطرفية المتاحة لها. أين يجب على المؤسسات الاعتماد على التكنولوجيا الخارجية، وأي قدرات الذكاء الاصطناعي أو مزايا البيانات يجب أن تمتلكها في النهاية بنفسها؟

مع كل الأدوات التي تظهر، يصبح الجزء الذكي من الذكاء الاصطناعي سلعة بسرعة ولا أستطيع التأكيد بما فيه الكفاية على أهمية امتلاك أصول البيانات الخاصة بك.

هناك قول مأثور يقول إن أفضل يوم لزرع شجرة هو قبل 40 سنة. اليوم التالي الأفضل هو اليوم. ما يعنيه ذلك فيما يتعلق بالبيانات هو أنه إذا لم تكن تجمع وتؤرّخ أكبر قدر ممكن من بيانات عملك، يجب أن تبدأ هذه العملية اليوم، حتى وإن لم تكن ستقوم بأي شيء آخر يتعلق بالسير نحو مستقبل يركز على الذكاء الاصطناعي.

طريقة أخرى أفكر بها في هذا السؤال هي أن هناك مجموعة كاملة من الأدوات في صندوق أدوات الذكاء الاصطناعي، والأدوات التي يطلق الناس الآن عليها عادةً الذكاء الاصطناعي التقليدي أو نماذج التعلم الآلي لا تكون عادةً متاحة جاهزة. وحتى إذا كانت متوفرة، فإنها لا تضمن بالضرورة الحصول على الدقة التي قد تحتاجها لتحقيق قيمة تجارية حقيقية منها، وقد لا تكون قادرة على الاستفادة من بياناتك المملوكة.

لذا أعتقد تمامًا أنه من المنطقي الاعتماد على التكنولوجيا الخارجية. بالنسبة للعديد من التطبيقات، من المرجح أن تكون الأكثر استراتيجية هي تلك التي تُبنى كحلول مخصصة على بياناتك المملوكة.

لقد أكدت على أهمية حوكمة الذكاء الاصطناعي على مستوى مجلس الإدارة. ما الأسئلة التي يجب على المجالس طرحها على الإدارة اليوم لتحديد ما إذا كانت استراتيجيتهم في الذكاء الاصطناعي تخلق قيمة استراتيجية حقيقية بدلاً من مجرد تحقيق مكاسب إنتاجية تدريجية؟

تواجه المجالس مجموعة جديدة من التحديات مع الذكاء الاصطناعي. لديهم دورهم التقليدي في الرقابة والحوكمة، والذي غالبًا ما يركز على حماية الجانب السلبي وتخفيف المخاطر. ولكن إذا لم يوازنوا ذلك مع تشجيع المخاطرة وتجربة أشياء جديدة وتوفير الموارد لتمكين ذلك، فستُترك الشركة بالتأكيد خلف الركب في هذا العصر الجديد للذكاء الاصطناعي. لذا فإن إيجاد التوازن الصحيح بين تمكين المخاطر وتخفيفها هو المفتاح.

أعتقد أيضًا أنه من المهم أن يدفع المجلس الإدارة نحو نماذج أعمال مدعومة بالذكاء الاصطناعي يمكنها تغيير أساس المنافسة في صناعتهم والتي تُبنى على بيانات مملوكة، لأنه إذا لم يركزوا على ذلك، فإن المكاسب الإنتاجية التدريجية ستكون بلا جدوى عندما يتعرض عملهم للاضطراب.

في كتاب Wayfinding، تحكي أنت وبن سزوهاي قصة مدير تنفيذي لديه 90 يومًا لتطوير استراتيجية ذكاء اصطناعي أو يواجه خطر الاستبدال. لماذا اخترتما قصة أعمال خيالية بدلاً من كتاب إدارة تقليدي لاستكشاف كيفية استجابة القادة للاضطراب الناجم عن الذكاء الاصطناعي؟

أنا من كبار المعجبين بالقصص الخيالية التجارية ومؤلفين مثل باتريك لينسيوني، أسطورة هذا النوع. اخترنا كتابة هذا الكتاب كقصة خيالية لأنه ساعدنا على استكشاف مواضيع دقيقة مثل سيكولوجية القادة لتكون ناجحة في هذا العصر الجديد بطريقة سهلة ومقربة، وهو ما كان سيكون أصعب بكثير في كتاب أعمال تقليدي.

نعتقد أن الكتاب حقق شيئًا يثير حماسنا حقًا، وهو تعليم مادة جوهرية وذات صلة بطريقة سريعة وممتعة وجذابة للقادة المشغولين. التعلميات فيه، بما في ذلك 11 إطارًا أصليًا، هي أمور يمكن للقراء تطبيقها في عملهم واستخدامها فورًا.

موضوع مركزي في Wayfinding هو اتخاذ قرارات ذات أثر عندما تتطور التكنولوجيا بسرعة ولا يمكن تحقيق اليقين. أي إطار عمل يجب أن يستخدمه التنفيذيون لتحديد متى يمتلكون ما يكفي من المعلومات للتحرك، خاصةً عندما قد يؤدي الانتظار للحصول على وضوح أكبر إلى خلق مخاطر تنافسية؟

أحد الأطر التي طورناها وشاركناها في الكتاب يُسمى نفسه Wayfinding. إنه تعديل لمنهجية Agile للذكاء الاصطناعي. وهو عملية مدفوعة بالفرضيات، منظمة لاستكشاف البيانات والتحقق من جدوى الحل قبل الالتزام ببناء إنتاج كامل. هدفه هو الإجابة عما إذا كان حل الذكاء الاصطناعي يستحق البناء، وما إذا كان سيعمل. وهذا سبب رئيسي في أن شركتنا تحقق معدل نجاح يزيد عن 95٪ في تحويل إثباتات المفهوم إلى إنتاج قدم قيمة تجارية حقيقية وقابلة للقياس، وقد فعلنا ذلك لأكثر من 50 مرة لعملائنا.

مع استعادة قبعة المستثمر المخاطر، عندما تنظر إلى جيل شركات الذكاء الاصطناعي اليوم، ما الإشارات التي تخبرك أن شركة ناشئة تبني ميزة تنافسية مستدامة بدلاً من منتج قد يتحول سريعًا إلى ميزة في نموذج أساسي أو منصة أكبر؟

في الحقيقة ليس لدي فكرة، وأنا صراحةً سعيد جدًا لعدم عملي في هذا المجال اليوم. أشعر بتعاطف كبير مع المستثمرين المخاطرين اليوم. عليهم اتخاذ رهانات كبيرة وجريئة إذا أرادوا تحقيق عوائد من الدرجة الأولى لمستثمريهم. ولكن نظرًا لأن التكنولوجيا تتطور بسرعة وبطريقة غير متوقعة إلى حد كبير، فإن تمييز الفائزين على المدى الطويل عن الخاسرين يصبح أمرًا صعبًا للغاية.

أؤكد على الأمد الطويل لأنه ما لم تحظَ شركة بحظٍ كبير وتستغل فرصة مهمة وتُستبعد مبكرًا، سيكون هناك الكثير من الشركات التي تبدو وكأن لديها فرصة للنجاح، لكنها في النهاية لا تنجح بسبب تطور السوق، وهو أمر يصعب التنبؤ به. الخلاصة: كما كان الحال في عصر الدوت-كوم، سيكون هناك بعض الفائزين الكبار جدًا بالإضافة إلى خسائر مالية كبيرة.

شكرًا لكم على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا KUNGFU.AI.