تقرير Oyster لعام 2026 عن المواهب العالمية في مجال الذكاء الاصطناعي يكشف أن مهارات الذكاء الاصطناعي تتطور بوتيرة أسرع من توصيفات الوظائف

يشير تقرير Oyster عن المواهب العالمية في مجال الذكاء الاصطناعي لعام 2026 إلى فجوة في صميم تبنّي الذكاء الاصطناعي في مكان العمل: فالمهارات المتوقع من الموظفين استخدامها تتغير بوتيرة أسرع من الوظائف التي يصفها أصحاب العمل رسميًا. وظهرت متطلبات الذكاء الاصطناعي في 15% من الوظائف التي شُغلت عبر منصة Oyster خلال النصف الأول من عام 2026، مقارنةً بـ5% في عام 2022. ومع ذلك، غالبًا ما تُطرح التوقعات الجديدة من دون تعديل المسمى الوظيفي أو الأجر، بل ومن دون توضيحها للموظف بجلاء.

يجمع البحث، الذي أُعلن عنه في 14 أكتوبر، بين تحليل أكثر من 15,000 وصف وظيفي واستطلاع آراء أكثر من 1,000 من المتخصصين في الموارد البشرية وإدارة الأفراد. وتتمثل أبرز نتائجه في إعادة تشكيل الوظائف المعتادة بما يتلاءم مع الذكاء الاصطناعي، لا في زيادة مفاجئة في الوظائف التي تتضمن أسماؤها الذكاء الاصطناعي.

ويطرح ذلك سؤالًا عمليًا على أصحاب العمل: إذا كانت الطلاقة في استخدام الذكاء الاصطناعي مهمة بما يكفي لاشتراطها، فكيف ينبغي تحديد هذه القدرة وتقييمها وتقديرها؟ ويشير التقرير إلى أن كثيرًا من المؤسسات بدأت تطلب هذه المهارة قبل أن تتوصل إلى إجابة متسقة عن هذا السؤال.

متطلبات الذكاء الاصطناعي تمتد إلى وظائف مألوفة

يحتسب تحليل منصة Oyster الوظيفةَ ضمن الوظائف التي تتطلب مهارات الذكاء الاصطناعي إذا ذكر وصفها صراحةً أدوات الذكاء الاصطناعي أو مهاراته أو سير العمل المدعوم به بوصفها متطلبًا. وارتفعت هذه النسبة من نحو 5% في عام 2022 إلى 6% في عام 2024، و10% في عام 2025، و15% خلال النصف الأول من عام 2026.

تقيس المقارنة نسبة الوظائف التي تتضمن متطلبًا صريحًا، لا العدد المطلق لوظائف الذكاء الاصطناعي ولا نسبة الموظفين الذين يستخدمونه. كما أنها تشمل الوظائف التي شُغلت عبر Oyster فقط، وعملاء المنصة لديهم أصلًا اهتمام بالتوظيف العالمي. ومن المهم مراعاة هذه الفروق عند تفسير وتيرة التغيير.

لا يزال قطاع الهندسة مصدرًا بارزًا للطلب: إذ تطلبت 23% من وظائف الهندسة في بيانات المنصة للفترة من عام 2025 حتى يونيو 2026 مهاراتٍ في الذكاء الاصطناعي. لكن الفترة نفسها تُظهر أيضًا أن هذه المهارات كانت مطلوبة في 17% من وظائف منسقي التسويق، و15% من وظائف مسؤولي التوظيف، و10% من وظائف منسقي العمليات.

توضح هذه الوظائف كيف يمكن لتبنّي الذكاء الاصطناعي أن يغيّر مهنة مألوفة من دون أن ينشئ مهنة جديدة. فقد يُتوقع من مسؤول التوظيف استخدام الذكاء الاصطناعي في استقطاب المرشحين أو في المهام الإدارية، وقد يعمل منسق التسويق على محتوى مدعوم بالذكاء الاصطناعي. ولا تقتصر القدرة المهمة على مجرد الوصول إلى أداة، بل تشمل معرفة متى تكون مخرجاتها مفيدة، ومتى تحتاج إلى التحقق منها، ومن يتحمل المسؤولية.

الفجوة بين التوقعات والتواصل والأجور

من بين المشاركين في الاستطلاع الذين أضافت شركاتهم متطلبات للذكاء الاصطناعي إلى وظائف قائمة خلال العام السابق، قال 62% إن المسميات الوظيفية والأجور لم تتغير. ويحدد التقرير عينةً قوامها 601 مشارك لهذه النتيجة. ولا ينبغي فهم ذلك على أنه يعني أن 62% من جميع أصحاب العمل فرضوا مهام جديدة تتعلق بالذكاء الاصطناعي من دون تغيير الأجور.

وتتعلق نتيجة منفصلة بالتواصل. فمن بين المشاركين الذين أضافت شركاتهم متطلبات للذكاء الاصطناعي إلى وظائف غير تقنية تقليديًا، قال 46% إن التوقعات الجديدة لم تُبلَّغ رسميًا. وتستند هذه النتيجة إلى عينة مختلفة قوامها 646 مشاركًا.

وتكشف النتائج مجتمعةً عن فجوة إدارية. فقد يجد الموظفون أنفسهم موضع تقييم وفق توقعات أصبحت جزءًا من تفكير المدير، لكنها لم تُدرج بعد في وصف رسمي للوظيفة. ويصعّب ذلك التمييز بين اكتساب مهارة جديدة مفيدة وزيادة عبء العمل من دون إعلان.

وتكشف عمليات التوظيف عن تناقض ذي صلة. فمن بين المشاركين الذين تطلب شركاتهم من المرشحين توضيح ما أنجزوه شخصيًا باستخدام الذكاء الاصطناعي، قال 53% إن الإجابة لا تؤثر في قرارات التوظيف أو الأجور. فطرح السؤال وامتلاك طريقة موثوقة لتفسير الإجابة خطوتان مختلفتان.

لا يثبت التقرير أن كل متطلب جديد للذكاء الاصطناعي يستوجب زيادة في الأجر، ولا أن بقاء المسمى الوظيفي من دون تغيير يعني بالضرورة أن الموظف عومل بإنصاف. لكنه يوضح سبب حاجة أصحاب العمل إلى ربط أوضح بين القدرات التي يطلبونها والقرارات التي يتخذونها. وإلا، فقد تتحول الطلاقة في استخدام الذكاء الاصطناعي إلى عبارة مبهمة في فرز المرشحين بدلًا من أن تكون جزءًا محددًا من الوظيفة.

التدريب أولًا، لكن التوظيف العالمي جزء من الاستجابة

عندما لا تتوافر مهارات الذكاء الاصطناعي، قال 53% من المتخصصين في الموارد البشرية الذين شملهم الاستطلاع إن شركاتهم تفضل تدريب الموظفين الحاليين. ويفضل 31% آخرون الجمع بين التدريب والتوظيف من الخارج، بينما يفضل 14% التوظيف الخارجي في المقام الأول.

ومن المنطقي أن تفضل المؤسسات هذا الخيار: فالموظفون الحاليون يفهمون بالفعل طبيعة العمل وعملاءه والقيود التي تحكمه. لكن ينبغي أن يتيح التدريب مجالًا للتطبيق والمراجعة. وقد لا يحل إضافة دورة عن الذكاء الاصطناعي، مع إبقاء التوقعات وتوزيع الوقت والتقييم على حالها، المشكلات التي حددها البحث في مواضع أخرى.

أما المؤسسات التي تبحث عن مرشحين من خارج موظفيها، فتغدو الجغرافيا عاملًا إضافيًا. فمن بين المشاركين الذين تعطي شركاتهم الأولوية للتوظيف الخارجي في مجال الذكاء الاصطناعي، قال 34% إنهم وظفوا أشخاصًا من دول أخرى لأنهم لم يتمكنوا من العثور محليًا على مرشحين مؤهلين للعمل في هذا المجال. وبلغت النسبة المقابلة 18% بين من أعطت شركاتهم الأولوية للتدريب الداخلي. وهذا ارتباط بين استراتيجيات التوظيف، وليس دليلًا على أن التوظيف الدولي بحد ذاته يحل نقص المهارات.

تُظهر بيانات منصة Oyster أيضًا تفاوتًا في حصة الوظائف التي تتطلب مهارات في الذكاء الاصطناعي بين أسواق التوظيف: 21% في سويسرا، و20% في بولندا، و19% في البرتغال، و17% في رومانيا. وتمثل هذه النسب معدلات ضمن أنشطة التوظيف الخاصة بالمنصة في كل بلد. وهي لا تصنّف البلدان بحسب إجمالي المعروض من المواهب في مجال الذكاء الاصطناعي أو جودتها، كما أن الاختلاف في مزيج الوظائف قد يؤثر في المقارنة.

من بين 211 مشاركًا شملهم الاستطلاع، وكانت شركاتهم قد وظّفت أشخاصًا من الخارج لمعالجة نقص المواهب المحلية في مجال الذكاء الاصطناعي، قال 59% إنهم يوظفون في المقام الأول موظفين بدوام كامل لشغل وظائف الذكاء الاصطناعي. ويعتمد 34% آخرون على مزيج من الموظفين والمتعاقدين، فيما يعتمد 7% أساسًا على المتعاقدين. ويشير هذا النمط إلى أن التوظيف الدولي يشكّل، في كثير من الأحيان، جزءًا من بناء فريق مستمر لدى هذه المجموعة.

تظل تقنيات التوظيف بحاجة إلى أحكام تخضع للمساءلة

لدى Oyster مصلحة تجارية في التوظيف عبر الحدود. وتوفر خدمة صاحب العمل المسجّل إطارًا للتوظيف في الخارج من دون أن يضطر العملاء إلى إنشاء كيان خاص بهم في كل سوق. ويكتسب هذا السياق التجاري أهمية عند النظر إلى تركيز التقرير على التوظيف الدولي والبنية التحتية للتوظيف.

تربط منصة التكاملات التابعة للشركة بين إجراءات التوظيف وأنظمة تتبّع المتقدمين للمناصب، ومعلومات الموارد البشرية، والمحاسبة. وتشمل وظائفها الموثّقة مزامنة معلومات المرشحين والموظفين، وبيانات الإجازات، والنفقات المعتمدة. كما تتيح واجهة برمجة التطبيقات (API) تنفيذ إجراءات عمل مخصصة. وتتعلق هذه الإمكانات بنقل معلومات التوظيف وإدارتها؛ ولا ينبغي اعتبارها دليلًا على قدرة البرامج على تحديد مدى أهلية مرشح يمتلك مهارات في الذكاء الاصطناعي، بشكل مستقل.

تعزز نتائج التقرير المتعلقة بتصنيف العاملين هذا التمييز. فمن بين المشاركين الذين تعتمد مؤسساتهم أساسًا على المتعاقدين أو العاملين المستقلين في وظائف الذكاء الاصطناعي، لم يثق 31% بقدرتهم على تصنيف العاملين تصنيفًا صحيحًا بموجب قانون العمل المحلي، أو لم يسبق لهم التفكير في المسألة. وبلغت النسبة المقارنة 20% بين من يوظفون أساسًا موظفين بدوام كامل لشغل وظائف الذكاء الاصطناعي. ولا يشكل عدم اليقين دليلًا على سوء التصنيف، لكنه يشير إلى أن العثور على المواهب وتحديد علاقة العمل المناسبة يمثلان تحديين منفصلين.

تتمثل الخطوة التالية المفيدة لقادة الموارد البشرية في توضيح التوقعات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي: تحديد المهام المعنية، والأدوات المعتمدة، والمعايير المستخدمة للتحقق من المخرجات، والشخص المسؤول عن النتيجة. ويمكن عندئذٍ أن تختبر تقييمات التوظيف مهارات العمل ذات الصلة، فيما تعالج خطط التطوير الثغرات المحددة.

ما الذي يمكن للأدلة أن تخبر به أصحاب العمل وما الذي لا يمكنها إخبارهم به

أُجري الاستطلاع عبر Prolific في أغسطس 2026، وشمل مهنيين في مستوى المدير أو أعلى، مسؤولين عن قرارات التوظيف أو القوى العاملة في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وكندا وأوروبا. ويسجل الاستطلاع إفادات المشاركين عن ممارسات شركاتهم، لا نتائج توظيف خضعت لتدقيق مستقل. ويغطي تحليل المنصة الفترة من يناير 2022 حتى 30 يونيو 2026؛ وتستند معظم المقارنات بين الوظائف والبلدان إلى الفترة من يناير 2025 حتى يونيو 2026.

وبذلك، يقدم البحث لمحة عن كيفية تكيف فئة معينة من أصحاب العمل ذوي التوجه العالمي. لكنه لا يقيس سوق العمل بأكمله، ولا يثبت أن الذكاء الاصطناعي تسبب في تغييرات الأجور، ولا يحدد العائد على الإنتاجية الناتج عن أي استراتيجية تدريب بعينها.

ومع ذلك، فإن رسالته الأبرز واضحة: يمكن للذكاء الاصطناعي أن يغيّر متطلبات الوظيفة قبل أن تغيّر المؤسسة وصفها لها. ويتطلب سد هذه الفجوة توضيح التوقعات للموظفين، وتقييم المهارات بالاستناد إلى العمل الفعلي، وتحديد كيفية تقدير الإسهامات الجديدة. ويمكن للأدوات الأفضل أن تدعم هذه القرارات، لكن على أصحاب العمل اتخاذها بأنفسهم.