مارك فيتتشز، الرئيس التنفيذي للتقنية في سبيناكر سبورت – سلسلة المقابلات

مارك فيتتشز هو الرئيس التنفيذي للتقنية في سبيناكر سبورت، حيث يُقدم المشورة للشركات في مجال الاستراتيجية التقنية والأمن وال雲 والحوسبة الاصطناعية والتحولات الكبيرة. مع أكثر من 30 عامًا من الخبرة في الاستشارة والقيادة عبر أكسنتشر وديلويت وبي وسي، عمل مارك بشكل وثيق مع كبار المسؤولين التنفيذيين والمجالس لتحديث البيئات المؤسسية المعقدة وتماشى القرارات التقنية مع الأهداف التجارية طويلة الأمد. ومقره في المملكة المتحدة، يختص في مساعدة المنظمات على التنقل في تحديات التكنولوجيا القديمة والمخاطر التشغيلية والتحول الرقمي مع التوجيه العملي المركز على الأعمال.

سبيناكر سبورت هي مزود رائد عالميًا لدعم البرمجيات من طرف ثالث والخدمات الإدارية والاستشارات الأمنية للشركات التي تعمل على منصات أوراكل وsap وjd إدواردز وغيرها من المنصات الحيوية.

لقد قمت بتقديم المشورة للشركات لمدة أكثر من 20 عامًا في أكسنتشر وديلويت وبي وسي قبل أن تصبح الرئيس التنفيذي للتقنية في سبيناكر سبورت. عند النظر إلى هذا المسار، ما هي أكبر المفاهيم الخاطئة التي لديها المسؤولون التنفيذيون بشكل متكرر حول المخاطر التقنية، وكيف غيرت صعود الحوسبة الاصطناعية هذه المحادثات؟

أعتقد أن أكبر مفهوم خاطئ هو أن المخاطر التقنية تقع في جانب من الأعمال ويمكن إدارتها كقضية متخصصة. لم أرى ذلك أبدًا.

معظم المخاطر الجادة التي رأيتها تأتي من اختيارات القيادة. كمية التعقيد التي تتسامح معها. مدى اعتمالك على منصات قديمة أو مورد مهم. مدى ضغطك من أجل السرعة. ما إذا كنت حقًا تثق بالبيانات التي تعمل عليها الأعمال. التقنية هي حيث تظهر هذه الاختيارات، ولكنها عادةً ليست حيث تبدأ.

على مدار السنوات، رأيت العديد من المسؤولين التنفيذيين يركزون على الأمور الواضحة مثل الأمن والامتثال وتخفيض التكاليف. تلك هي قضايا حقيقية، بالطبع. لكن المخاطر التي تميل إلى إيقاع الشركات هي غالبًا أقل صخامة من ذلك. منصة الجميع يعرفون أنها هشة ولكنهم يؤجلون استبدالها. مشكلة البيانات التي لا يملكها أحد. الاعتماد الخارجي الذي يبدو كفؤًا حتى يصبح عائقًا. تلك هي الأشياء التي يمكن أن تظل في الخلفية لسنوات ثم تصبح واضحة فجأة عندما يحدث شيء ما.

كما أعتقد أن هناك عادة طويلة الأمد لت混ية الامتثال بالمتانة. هما ليسا نفس الشيء. يمكنك اجتياز الاختبار ولا تزال أكثر عرضة مما تعتقد. قائمة التحقق لا تخبرك كيف ستستجيب الأعمال في ظل الضغط، أو كيف سريعًا يمكنك استعادة الأمور، أو ما إذا كان القادة يرون المشكلة بوضوح كافٍ للعمل.

ما غيرته الحوسبة الاصطناعية هو مستوى الاهتمام. تلك المحادثات كانت تقع في مكان أقل في المنظمة. الآن هي في منتصف المناقشات في غرفة المجلس حول النمو والثقة والإنتاجية والعلامة التجارية. هذا شيء جيد جدًا. لكنه قد أدخل تبسيطًا جديدًا، وهو فكرة أن نموذج الحوسبة الاصطناعية المستخدم هو المخاطر. عادةً ما يكون الأمر أكبر من ذلك. الأسئلة الصعبة هي حول البيانات والحوكمة حولها والقرارات التي تؤثر عليها والنقطة التي يجب أن تهم الجدول البشري فيها.

إذا كنت أملأ ذلك، سأقول إن المخاطر التقنية لم تكن أبدًا حول التقنية وحدها. لقد كانت دائمًا انعكاسًا لتقدير القيادة. الحوسبة الاصطناعية جعلت ذلك أكثر صعوبة في تجاهله.

الآن يمتلك فرق الأمن وصولًا إلى المزيد من استخبارات الضعف أكثر من أي وقت مضى، ومع ذلك، تواصل المنظمات النضال مع تحديد الأولويات. لماذا تعتقد أن الصناعة لديها مشكلة إشارة إلى ضوضاء بدلاً من مشكلة الكشف؟

سأقوله ببساطة، الصناعة ليست قصيرة من بيانات الضعف. إنها قصيرة من الوضوح.

معظم فرق الأمن لديها بالفعل أكثر من đủ الإدخالات، وإخراج الماسح، وذكاء التهديد، ودرجات الخطورة، وتنبيهات التصحيح، وتقرير الاستغلال. القضية ليست ما إذا كانوا يمكنهم العثور على نقاط الضعف. إنها ما إذا كانوا يمكنهم فصل القليل الذي يمكن أن يؤذي الأعمال حقًا عن الكثير الذي يبدو مثيرًا للاهتمام ولكن أقل في النتائج.

ذلك هو السبب في رؤيتي لمشكلة الإشارة إلى الضوضاء. الكشف قد تحسن بشكل كبير. ما لم يبق متساويًا هو القدرة على تطبيق السياق.

في الممارسة، لا تزال العديد من المنظمات تعتمد على الأرقام التي من السهل إنتاجها مثل درجات الخطورة وعدد التصحيحات وتقارير التأخير. تلك مفيدة، ولكنها ليست نفس الشيء مثل الحكم البشري. قد يكون هناك مشكلة ذات درجة عالية في نظام داخلي منخفض القيمة أقل أهمية من مشكلة ذات درجة أقل على نظام مواجه للعميل أو حاسم تشغيليًا.

لذلك، لا أعتقد أن هذا هو أساسًا مشكلة رؤية. إنه مشكلة تحديد الأولويات للأعمال التي تحتاج إلى تعلمها من فرق الأمن.

من منظوري، هذا هو التحول الحقيقي الذي لا تزال الصناعة بحاجة إلى إجرائه، وهو الانتقال بعيدًا عن قياس ما يمكننا اكتشافه نحو تحديد ما يهم حقًا من حيث التأثير على الأعمال.

على مستوى المجلس، هذا هو أساسًا سؤال ترجمة المخاطر، هل يمكن للمنظمة تحويل التعرض التقني إلى عدد قليل من الأولويات التجارية الواضحة والقابلة للتنفيذ؟ تلك هي التي تنتقل من الضوضاء إلى الإشارة.

يُزعم العديد من بائعين الأمن أن الحوسبة الاصطناعية يمكن أن تُrioritize الضعف تلقائيًا وتتنبأ بالتهديدات. أين ترى الفجوة بين السرد التسويقي والواقع حول ما يمكن أن تنجزه الحوسبة الاصطناعية بشكل واقعي في بيئات المؤسسات؟

أعتقد أن الطريقة الأسهل لوصف ذلك هي أن التسويق يعد بدرجة من اليقين التي لا تسمح بها البيئات الحقيقية للمؤسسات.

البائعون غالبًا ما يصفون الحوسبة الاصطناعية كما لو كانت يمكن أن تطفو على سطح الضوضاء، وتأخذ كل شيء، وتخبر فريق الأمن بما هو الأكثر أهمية وما سيحدث بعد ذلك. هذا هو خطاب مقنع لأن كل قائد أمني يريد أقل فوضى وأكثر ثقة.

لكن مرة واحدة داخل منظمة كبيرة، الأمور نادرًا ما تكون نظيفة بما يكفي لتحقيق ذلك الوعد ببساطة.

الحوسبة الاصطناعية يمكن أن تساعد بالتأكيد. يمكنها سحب الأنماط معًا، وتقليل بعض التحليل اليدوي، وتسليط الضوء على المناطق التي تستحق نظرة أكثر تفصيلًا، وهذا له قيمة حقيقية.

لكن هناك فرق بين مساعدة الفريق على العمل بشكل أسرع والقدرة على معرفة، بثقة معقولة، ما يجب أن يهم أكثر في ذلك البيئة المحددة.

ذلك هو حيث تظهر الفجوة. معظم المؤسسات مليئة بالسياق غير المتساوي. قوائم الأصول غير كاملة. الملكية ليست دائمًا واضحة. الحساسية للأعمال تتغير. التحكم يختلف من جزء إلى آخر من العقار.

إذا كان الصورة الأساسية مشوشة، فإن إخراج الحوسبة الاصطناعية سيكون مشوشًا أيضًا، مهما كان واجهة المستخدم مصقولة.

أعتقد أن هذا صحيح بشكل خاص عندما يتحدث البائعون عن التنبؤ. هناك فرق معنوي بين قول “هذا النمط يبدو مخاطرًا” و “هذا ما سيحدث بعد ذلك”. الأول يمكن أن يكون مفيدًا. الثاني هو حيث يسبق اللغة الواقع.

لذلك، من وجهة نظري، الحوسبة الاصطناعية هي أفضل ما يمكن فهمه اليوم على أنها مضخم، وليس سلطة. يمكنها مساعدة الفرق على فرز، وترجمة، وتركيز.

ما لا يمكنها فعله بثبات هو استبدال الحاجة إلى الحكم البشري، والمعرفة المحلية، وفهم ما يهتم به الأعمال حقًا.

ذلك هو القسم الحقيقي. السرد يقترح اليقين. الواقع أكثر تواضعًا وأكثر فائدة من التسويق إذا كنت صادقًا بشأنه.

الحوسبة الاصطناعية يمكن أن تحسن جودة وسرعة التحليل، لكنها لا تزيل فوضى اتخاذ القرارات الأمنية للمؤسسة.

تعمل سبيناكر سبورت بشكل مكثف مع توزيعات أوراكل وsap وjd إدواردز. ما الذي يجعل بيئات إدارة الموارد المؤسسية المخصصة بشكل كبير صعبة بشكل خاص للأدوات الأمنية التي تعتمد على الحوسبة الاصطناعية لفهمها وتقييمها بدقة؟

ما يجعل هذه البيئات صعبة هو أنها، بعد سنوات عديدة، تتوقف عن التصرف مثل البرمجيات القياسية التي تم تدريب الحوسبة الاصطناعية عليها وتبدأ في التصرف أكثر مثل سجل لكيفية عمل الأعمال.

لقد رأيت ذلك صحيحًا بشكل خاص في عقارات أوراكل وsap وjd إدواردز المخصصة بشكل كبير.

على الورق، قد لا تزال تنظر إلى منصة معروفة. في الواقع، غالبًا ما تنظر إلى سنوات من التكيفات المحلية والرمز المخصص والدمج الموروثة وهياكل الأذونات و منطق التقارير والعملаров المبنية لأسباب تشغيلية محددة.

أداة أمنية تعتمد على الحوسبة الاصطناعية يمكن أن تجد ذلك صعبًا للقراءة بثقة حقيقية.

كثير من هذه الأدوات تعمل بشكل أفضل عندما تكون البيئة متسقة إلى حد ما والأنماط أسهل للمقارنة. بيئات إدارة الموارد المؤسسية المخصصة بشكل كبير نادرًا ما تكون مثل ذلك.

المنطق أكثر تعقيدًا. الوثائق غالبًا ما تكون غير كاملة. الملكية قد تكون موزعة عبر الفرق. ما يبدو غير عادي قد يكون مقصودًا تمامًا وما يبدو روتينيًا قد يؤدي إلى شيء حاسم في المالية أو سلسلة التوريد أو العمليات.

هذا هو المكان الذي تقع فيه الصعوبة. الأداة لا تطلب فقط العثور على نقطة الضعف أو سوء التهيئة. إنها تُطلب فهم ما يعنيه ذلك في سياق عملية أعمال أو اعتماد مخصص أو هيكل تحكم قد لا يوجد في أي مكان آخر.

وهذا مشكلة أكثر صعوبة مما يُعلن عادة. الحوسبة الاصطناعية يمكن أن تساعد في تحديد الأنماط، وتقليل بعض التحليل اليدوي، وتوجيه الناس نحو المناطق التي تستحق نظرة أكثر تفصيلًا.

لكن إذا كان العقار فقط частيًا موثقًا، ومشكلًا بعد سنوات من الاستثناءات، ومرتبطًا بشكل عميق بالطريقة التي تعمل بها الشركة، فهناك حد لمدى دقة التي يمكن للأتمتة تفسيره بمفردها.

لذلك، أعتقد أن القضية الحقيقية ليست ما إذا كانت الحوسبة الاصطناعية يمكن أن ترى شيئًا، ولكن ما إذا كانت يمكن أن تفهم السياق المحيط به بشكل كافٍ لتحكيمه بشكل صحيح.

في بيئات إدارة الموارد المؤسسية المخصصة بشكل كبير، هذا هو المكان الذي يحدث فيه الفرق.

إحدى حججك الرئيسية هي أن الخبرة البشرية ليست عائقًا للتخلص منه، ولكن جزءًا أساسيًا من عملية الأمن. هل يمكنك مشاركة أمثلة حيث حدد الحكم البشري مخاطر لم تكتشفها آلة تعتمد على الحوسبة الاصطناعية؟

نعم، بالتأكيد. وأعتقد أن هذا هو المكان الذي يصبح فيه حدود التأهيل الآلي واضحًا.

بعض المخاطر فقط تفهم بعد أن تعرف البيئة جيدًا لدرجة فهم ما يقع خلف البيانات.

النظام قد لا يبدو مهمًا جدًا من الخارج. درجة نقطة الضعف قد تكون غير ملموسة. لكن شخصًا يعرف العقار قد يعرف أن دعم الرواتب، وتقرير نهاية الربع، وتكامل هش، أو عملية أعمال لا يمكن للشركة أن تتخلف عنها.

لقد رأيت أيضًا حالات حيث صورة التحكم أفضل في النظرية مما هي في الواقع.

أداة تعتمد على الحوسبة الاصطناعية قد تفترض أن المخاطر تقلل لأن التجزئة موجودة، أو لأن الوصول مقيد، أو لأن هناك تحكمًا في المراقبة. لكن شخصًا قريبًا من البيئة قد يعرف أن التحكم يتم تطبيقه بشكل غير متسق، أو أنه يتم تجاوزه عندما تكون العمليات تحت ضغط، وأنه توقف عن كونه موثوقًا به.

نفس الشيء يحدث في البيئات المخصصة. البرنامج، أو سير العمل، أو نموذج الأذونات قد يبدو روتينيًا إذا كنت تفتش الأنماط بمقياس. لكن لشخص يعرف كيف تم تعديل النظام بمرور الوقت، نفس التفاصيل قد تبرز على الفور كsource حقيقي للتعرض.

الوقت مهم أيضًا. نقطة الضعف قد تبدو قابلة للإدارة بمفردها، ثم تصبح أكثر خطورة لأن الأعمال في منتصف الهجرة، أو الاستحواذ، أو الموعد النهائي التنظيمي، أو فترة التشغيل القصوى.

لذلك، عندما أتحدث عن الخبرة البشرية، لا أتحدث عن الحدس بطريقة غامضة. أتحدث عن المعرفة المحلية. الذاكرة. الحكم. القدرة على رؤية متى يصبح مشكلة تقنية صغيرة مرتبطة بشيء أكثر خطورة.

ذلك هو السبب في عدم رؤيتي للخبرة البشرية كعائق للتخلص منه. أراها كجزء يمنع الثقة الكاذبة.

الحوسبة الاصطناعية يمكن أن تساعد في فرز البيانات، وتقليلها، وتركيزها. لكن المخاطر التي تهم أكثر هي غالبًا تلك التي تصبح واضحة فقط عندما يعرف شخص ما كيف تعمل الأعمال حقًا.

مع عجلة المنظمات لتبني الحوسبة الاصطناعية عبر عمليات الأمن، ما هي أكبر المخاطر من تلقين إدارة الضعف والتعرض؟

أعتقد أن أكبر مخاطر هو أنك تخلق مظهرًا من السيطرة دون حقيقة أنك تتحكم حقًا.

إدارة الضعف هي واحدة من تلك المناطق التي يكون فيها التلقين قيمًا بشكل واضح. على مستوى المؤسسة، تحتاج إلى التلقين للعثور على القضايا، وترجمة البيانات، وتحديد الأولويات بكمية، وحركة العملية بأكملها.

لكن الخطر يأتي عندما يبدأ التلقين في دفع البرنامج بدون تحدي كافٍ حولها.

المخاطر الأولى هي تحديد الأولويات الخاطئة. إذا اعتمدت بشكل كبير على التأهيل الآلي، يمكنك معاملة الخطورة الفنية كما لو كانت نفس الشيء مثل المخاطر التجارية. ليست كذلك.

الخطر الثاني أراه هو فقدان السياق. البرامج الآلية جيدة فقط مثل البيانات التي تقوم على أساسها. إذا كانت معلومات الأصول، وملكية، وخرائط التبعية، ومعالجة الاستثناءات ناقصة، فإن التلقين يمكن أن يصبح فعالًا في تمرير القرارات الخاطئة عبر النظام.

الخطر السلوكي هو أن الناس يعتمدون على تدفق العمل أكثر فأكثر. الفرق يفترض أن ما يصل إلى أعلى يجب أن يكون ما يهم أكثر، وما لا يصل إلى أعلى يمكن أن ينتظر. ذلك مفهوم، لكني أعتقد أنه خطر.

ثم هناك مخاطر استراتيجية أوسع، وهي أن المنظمات تبدأ في الخلط بين الإنتاجية وتحسين الأمان. إغلاق عدد كبير من نقاط الضعف يبدو جيدًا من الناحية التشغيلية.

لذلك، أعتقد أن وجهة نظري هي أن التلقين يجب أن يقوم بالعمل الذي يستفيد من السرعة والكمية والاتساق.

لكن يجب أن يدعم الحكم، لا ي replacedه. خلاف ذلك، ستنتهي بعمليات كفؤة، وقابلة للقياس، وموسعة النطاق، ولكنها ليست بالضرورة أكثر أمانًا.

لقد عملت على نطاق واسع في تحويل تكنولوجيا المعلومات والهندسة المعمارية للمؤسسات. كيف يجب على مسؤولي الأمن تقييم المخاطر عند إصلاح نقاط الضعف بسرعة مقابل المخاطر التشغيلية لتعطيل أنظمة الأعمال الحيوية؟

سؤال رائع، لأن هذا واحد من تلك المناطق التي يكون الجواب السهل فيها عادةً خاطئًا.

بالطبع تريد إصلاح بسرعة. لا مسؤول أمني سيتجادل في الجلوس على نقاط الضعف المعروفة لفترة أطول من اللازم.

لكن في مؤسسة حقيقية، خاصةً تلك التي تعمل على أنظمة حيوية، السرعة بمفردها ليست الهدف. إذا قمت بإصلاح سيئًا وتعطلت شيئًا تعتمد عليه الأعمال، فقد حللت مشكلة واحدة وخلقت أخرى.

التوازن هو حقًا حول فهم المخاطر الحية، والمخاطر النظرية، والأنظمة التي يمكن أن تتسامح مع التغيير دون إحداث مشكلة.

بعض نقاط الضعف تتطلب حقًا إجراء فوري. إذا كانت شيئًا معرضًا، وقابلًا للاستغلال، وجالسًا في جزء من العقار الذي يهم، فانتقل.

لكن معظم الوقت، القرار أقل مطلقية من الناس يجعله يبدو. قد يكون لديك تحكمات أخرى حول القضية. النظام المتأثر قد يكون محاطًا بشكل صارم.

هذا هو المكان الذي يأتي فيه التحكم الحقيقي. لا تقول فقط “هذا حرج، إصلاحه الآن”. تقول “هنا هو التعرض، هنا ما يمكن أن يحدث، هنا ما يمكن أن يذهب خاطئًا إذا تدخلت بشكل سيئ، وهنا هو الطريق الآمن من خلاله”.

ذلك هو الشكل الأكثر مصداقية من القيادة.

أعتقد أيضًا أن هذه اللحظات تكشف شيئًا أعمق حول العقار نفسه. إذا كانت المنظمة دائمًا خائفة من إصلاح الأنظمة الأساسية لأن أي تغيير يبدو خطيرًا، فإن ذلك عادةً يخبرك بأن البيئة أصبحت هشة.

الاعتماد المخفي الكبير، وثقة الاختبار غير كافية، والمتانة غير كافية في الهندسة المعمارية. في这种 الحالة، يناقش إصلاح الضعف في الواقع عائقًا أقدم.

لذلك، نعم، إصلاح بسرعة عندما تكون المخاطر حقيقية وواضحة. لكن عندما تكون البيئة حساسة، العمل هو تقليل المخاطر دون خلق فوضى أكبر.

وهذا التوازن.

والحقيقة هي أن معظم مسؤولي الأمن المخضرمين يعرفون ذلك بالفعل. التحدي هو تطبيق قراره تحت الضغط، عندما يكون الساعة تقرع، ولا أحد يريد أن يتحمل عواقب الخطأ.

منهج سبيناكر يجمع بين التحليل الذي يعتمد على الحوسبة الاصطناعية مع التحقق من الخبراء. ما هي المهام المحددة التي يجب أن تقوم بها الحوسبة الاصطناعية، وأي القرارات يجب أن تبقى في أيدي خبراء الأمن المخضرمين؟

أعتقد أن الخط الفاصل هو في الواقع بسيط جدًا.

الحوسبة الاصطناعية يجب أن تقوم بالعمل الذي يستفيد من السرعة والكمية والاتساق.

عبر المرور عبر كميات كبيرة من البيانات، وجذب الإشارات معًا، واكتشاف الأنماط، وتحديد الأشياء التي تبدو غير عادية، ومساعدة الناس على تضييق الحقل، هذا هو بالضبط نوع العمل الذي تكون فيه الآلات مفيدة.

يُستخدم أيضًا بشكل جيد للجزء المتكرر من العمل. الطبقة الأولى من التriage. تلخيص النتائج. ربط القضايا المماثلة. تتبع الاستثناءات المتكررة. الإشارة إلى哪里 تظهر نقاط الضعف في التحكم بشكل متكرر.

لكن أكون أكثر حذرًا عندما انتقل من التحليل إلى اتخاذ القرار.

القرارات المهمة يجب أن لا تزال تقع على عاتق خبراء الأمن المخضرمين.

ما إذا كان هذا حقًا مخاطرًا كبيرًا في هذا العمل أو إذا كان يبدو فقط خطيرًا في المجرد. ما إذا كان هذا فشلًا حقيقيًا في التحكم أو إذا كان استثناءً فوضويًا يُفهم. إذا قمنا بإصلاحه الآن، ماذا قد نُerrupt؟ إذا انتظرنا، ماذا نتقبله؟ تلك هي قرارات الحكم.

والحقيقة هي أن الحوسبة الاصطناعية يمكن أن تساعد في فرز البيانات، وتقليلها، وتركيزها. لكنها لا يجب أن تقرر ما يجب على الأعمال أن تهتم به أكثر أو ما الإجراء الذي يجب اتخاذه دون مراجعة بشرية.

لأن عندما يكون للقرار عواقب، إما تشغيليًا أو ماليًا أو تدميريًا، لم تعد مجرد معالجة للمعلومات. أنت تأخذ قرارًا.

وفي الأمن، أعتقد أن ذلك يجب أن يكون شخصًا ذا ذكاء حقيقي.

许多组织 ما زالت تركز بشكل كبير على أعداد الضعف ودرجات الخطورة. لماذا تعتقد أن إدارة التعرض الحقيقية تتطلب رؤية أوسع تشمل التحكمات التكافؤية، وقيود الوصول، وهندسة النظام، والسياق التجاري؟

تتطلب رؤية أوسع لأن الرقم بمفرده لا يخبرك ب多少 مشكلة حقًا.

درجات الخطورة لها مكانها. أعداد الضعف لها مكانها. يساعدان على تحديد حجم المشكلة، وتنظيم قائمة الانتظار، لكنهما ليسا نفس الشيء مثل فهم التعرض.

نقطة الضعف يمكن أن تبدو حرجة في النظرية ويكون محاطًا بشكل جيد في الممارسة.

إذا كان الوصول إلى النظام مقيدًا، وتنفيذ التحكمات التكافؤية، وجلس في جزء من البيئة يصعب الوصول إليه بسبب قيود الوصول، فإن احتمال أن تسبب نقطة الضعف مشكلة قد يكون مختلفًا عما يُقترح من قبل الدرجة الخام.

ثم هناك الحالة المعاكسة، والتي غالبًا ما تكون أكثر إثارة للاهتمام. شيء أقل درجات يمكن أن يُظهر أنه يهم أكثر لأن مكانه.

يلمس خدمة حرجة. يسهل الوصول إليه. يجلس في جزء من هندسة النظام حيث يمكن أن يمنحك واحدًا من التحركات.

ذلك هو النوع من الأشياء التي لن يفسرها التصنيف البسيط جيدًا.

لذلك، عندما يتحدث الناس عن إدارة التعرض، أعتقد أن ذلك يجب أن يعني أكثر من مجرد فرز نقاط الضعف حسب الدرجة والعمل внизًا.

تحتاج إلى معرفة ما يجلس حول القضية. ما هي التحكمات الموجودة بالفعل هناك. من يمكنه الوصول إليه. ما إذا كان النظام معزولًا أو متصلاً بشيء أكثر أهمية.

إلا أنك سوف تدير صورة المخاطر، وليس المخاطر نفسها.

أعتقد أن جزءًا من السبب في ذلك هو أن الأرقام مريحة. تبدو موضوعية. تمنح الناس شيئًا لطيفًا لتقديمه.

تخلق شعورًا بأن المشكلة قد تم تقليلها إلى شيء قابل للقياس ومراقبته.

لكن التعرض الحقيقي غالبًا ما يكون أكثر فوضى من ذلك.

يقع في تقاطع نقطة الضعف، والتحكمات المحيطة بها، وهندسة النظام التي تعيش فيها، وتأثير الأعمال إذا ما استغلت.

نعم، استخدم الدرجات. استخدم الأرقام. بالطبع. لكن لا تخلط بينهما وبين الفهم.

إذا كنت تريد معرفة أين التعرض الحقيقي، أعتقد أنك يجب أن تنظر إلى البيئة بأكملها، وليس فقط الرقم المرفق بها.

ت enters البيئات البرمجية للمؤسسات فترة من التغيير الكبير حيث تحديث المنظمات أنظمةها القديمة في الوقت نفسه الذي تتبنى فيه تقنيات الحوسبة الاصطناعية. عند النظر إلى المستقبل على مدار الثلاث إلى خمس سنوات القادمة، كيف ترى العلاقة بين الحوسبة الاصطناعية والأمن والمنصات المؤسسية تتطور، وما يجب على قادة التكنولوجيا أن يُحضّروا له اليوم؟

أعتقد أن الثلاث إلى خمس سنوات القادمة ستكون حاسمة.

المنظمات تحاول تحديث عقاراتها القديمة في الوقت نفسه الذي تُجلب فيه الحوسبة الاصطناعية إلى الصورة، وكلتا هاتين المهمتين صعبتان بمفردهما.

ما يتغير أولاً هو أن الحوسبة الاصطناعية تتوقف عن كونها تجربة جانبية وتبدأ في أن تصبح جزءًا من طريقة عمل الأعمال.

تظهر في سير العمل، والدعم، والتنمية، وعمليات الأمن، وإدارة المنصات، وليس كجديد، ولكن كجزء من البنية التحتية.

ونتيجة لذلك، يصبح الحديث عن الأمن أكثر جديّة.

لن تتساءل فقط عما إذا كانت الأداة مفيدة. سوف تتساءل عما يمكنها الوصول إليه، وما تؤثر عليه، والبيانات التي تتغذى عليها، وما هي العواقب عندما تفعل شيئًا خاطئًا.

أعتقد أيضًا أننا سنرى الأمن والهندسة المعمارية يصبحان أكثر صعوبة في الفصل.

في الكثير من البيئات القديمة، ما يبدو مشكلة أمنية هو في الواقع مشكلة هندسة معمارية يرتدي سترة أمنية.

تصميم الهوية الضعيف، والاعتماديات الكثيرة، وملكية غير واضحة، والتركيبات الهشة، وعدم وضوح الرؤية، تلك هي الأشياء التي تميل إلى الجلوس تحت القضية المرئية.

الحوسبة الاصطناعية لن تصل إلى حل ذلك. إذا ما كان، قد تكشف عن الفوضى بشكل أسرع.

لذلك، المنظمات التي تتعامل مع هذا جيدًا، أعتقد أنها ستكون تلك التي تتوقف عن معاملة تبني الحوسبة الاصطناعية، والأمن، وmodernization المنصة كثلاثة تيارات عمل منفصلين.

إذا كنت أرشح قادة التكنولوجيا الآن، سأبدأ بالرؤية. تحتاج إلى فهم أكثر وضوحًا لما لديك، وكيف يرتبط، ومن يمكنه الوصول إلى ما، وأين تتحرك البيانات الحساسة، وأين تقع نقاط التحكم الحقيقية.

ثم هناك الحوكمة، ولكن ليس الحوكمة المظهرية. القرارات الحقيقية. أين يمكن استخدام الحوسبة الاصطناعية؟ أين يجب أن يبقى الحكم البشري في مكانه؟ كيف يتم التحقق من الإخراج؟ ما هي البيانات التي لا تُستخدم؟ من يملك العواقب إذا قادت النظام الإجراء الخاطئ؟ تلك الأسئلة تحتاج إلى إجابة الآن، وليس لاحقًا.

والحقيقة هي أن التبسيط يهم أكثر مما يريد الكثير من الناس أن يقروا.

ثم هناك جانب الناس. المنظمات الأفضل ستكون تلك التي تعرف كيف تجمع التلقين مع الحكم.

لن يستهلكوا فقط إخراج الحوسبة الاصطناعية لأنها سريعة أو مصقولة. سوف يتحديونها. يختبرونها. يدفعونها عندما يحتاجون إلى ذلك.

لذلك، نعم، على مدار الثلاث إلى خمس سنوات القادمة، أعتقد أن الحوسبة الاصطناعية، والأمن، والمنصات المؤسسية سوف تصبح أكثر ارتباطًا ببعضها البعض.

وأعتقد أن قادة الذين يُحضّرون جيدًا سوف يكونون أولئك الذين يفهمون أن هذا ليس مجرد تحول تقني. إنه تغيير في كيفية اتخاذ القرارات، وكيفية ممارسة السيطرة، وكيفية متانة المنظمة حقًا.

شكرًا لك على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في التعلم أكثر يجب أن يزوروا دعم سبيناكر.