مقابلات
فريد لالويو، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Aera Technology – سلسلة المقابلات
أضف Unite.AI إلى مصادرك المفضلة على Google
فريد لالويو، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Aera Technology، هو مدير تنفيذي خبير في برمجيات الشركات التي بناها وقادها في تقاطع التحليلات والآلية وصنع القرار. قبل تأسيس Aera، شغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة Anaplan وشغل العديد من المناصب القيادية في شركة SAP، بما في ذلك المالية وإدارة الأداء والمخاطر والمبيعات والتنمية الشركة. في وقت مبكر من مسيرته المهنية، عمل في مناصب تنفيذية في شركة Business Objects وشركة ALG Software، وتأسست شركة Transcribe Technologies، مما أعطاه عقودًا من الخبرة في توسيع نطاق المنظمات البرمجية العالمية وترجمة البيانات المعقدة إلى نتائج أعمال.
شركة Aera Technology تطور برنامج ذكاء القرار مدعومًا بالذكاء الاصطناعي المصمم لمساعدة الشركات الكبيرة على العمل بسرعة وضبط أكبر. منصة الشركة تحلل باستمرار البيانات من جميع أنحاء المنظمة وبيئتها الخارجية، وتحول الاكتشافات إلى إجراءات موصى بها وآلية في الوقت الفعلي. من خلال التركيز على القرارات بدلاً من لوحات التحكم، تهدف Aera إلى مساعدة المنظمات على الانتقال من التحليل التفاعلي إلى العمليات المستمرة المتحسنة.
لقد أسست وقادت العديد من شركات البرمجيات للشركات، من أيامك المبكرة في بناء Transcribe Technologies إلى تشغيل Anaplan والآن التأسيس المشترك لشركة Aera Technology. ما هو المشكلة التي رأيتها في الشركات الكبيرة التي أقنعتك بأن ذكاء القرار يحتاج إلى وجوده كفئة مستقلة، ولماذا كان عام 2017 هو الوقت المناسب للبناء Aera؟
لقد عملت على هذه المشكلة لأكثر من عقد من الزمن — قبل وجود Aera. في عام 2010، أثناء وجودي في شركة SAP، كتبت ورقة عن ما اعتقد أنه سيكون أكبر تحدي للشركات الكبيرة: اتخاذ القرارات وتحقيقها بسرعة كافية لمواكبة تحول الاقتصاد الرقمي.
ثلاثة قوى تصادم — الحجم والتعقيد والسرعة. القرارات تتحرك إلى حبة أكثر دقة، أقرب إلى نقطة التأثير، ولكن الشركات لا تزال منظمة كأهرامات عميقة من الناس والأدوات والعمليات التي ببساطة لا يمكن أن تتوسع.
السؤال الحقيقي أصبح: كيف تجلب قوة التكنولوجيا إلى المستوى التحويلي؟ ليس فقط الاكتشافات أو لوحات التحكم، ولكن الآلات التي تنفذ القرارات، وتتعلم باستمرار من جميع القرارات المتخذة، والبشر في السيطرة.
فيما يتعلق بعام 2017، كنا مبكرين. السوق لم يكن جاهزًا تمامًا، ولم نكن نحن كذلك. هذا هو طبيعة شركة الناشئة: تبدأ برؤية واضحة وتبني مبكرًا حتى تكون جاهزًا عندما تنضج السوق. في حالة Aera، استغرق الأمر بضع سنوات. ولم يساعد فيروس كورونا. لكن من المثير أن نرى أن رؤيتنا الأساسية ظلت صحيحة منذ تكوينها الأولي، بينما تطور المنصة والسوق إلى الحد الذي أصبحت فيه Aera الآن تتقدم في فئة ذكاء القرار وتعمل مع بعض أكبر المنظمات في العالم.
هناك الكثير من المناقشات اليوم حول وكلاء الذكاء الاصطناعي، ولكنك أوضحت أن الاكتشافات وحدها لا تكفي. كيف تفسر الفرق بين التحليلات والتوصيات المدعومة بالذكاء الاصطناعي وذكاء القرار الحقيقي للمديرين التنفيذيين الذين يحاولون التغلب على الضوضاء؟
التحليلات التقليدية وأدوات الذكاء التجاري تخبرك بما حدث. يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدتك في التنبؤ بما قد يحدث. التوصيات المدعومة بالذكاء الاصطناعي تقترح خيارات ولكنها لا تزال تعتمد على البشر لاتخاذ القرارات والعمل.
ذكاء القرار يتجاوز لوحات التحكم الثابتة أو التوصيات المنفردة. يعمل كدورة تعلم مستمرة لتسريع وتحسين القرارات — باستخدام البيانات والتحليلات والذكاء الاصطناعي والآلية لتقييم التبادل، وتمثيل السيناريوهات، وتنفيذ ومراقبة الإجراءات في الوقت الفعلي، متوافقًا مع أهداف الأعمال.
في حين يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدة الفرق في التنبؤ بالطلب أو تحسين تدفقات العمل، يحدد ذكاء القرار كيفية التصرف على هذه الاكتشافات. يوازن التكلفة والمخاطر ومستويات الخدمة والقيود التشغيلية عبر الشركة بالكامل.
غالبًا ما يُوصف Aera بأنه يُمكّن شركة ذاتية القيادة. في المصطلحات العملية، ماذا يعني ذلك في شركة كبيرة، وأي القرارات يمكن أن تكون جاهزة لهذا المستوى من الأتمتة اليوم؟
عندما نتحدث عن شركة ذاتية القيادة، هذه ليست استقلالية بدون سيطرة. من اليوم الأول، كانت رؤيتنا الانتقال من الناس الذين يصنعون وينفذون القرارات بدعم من الآلات، إلى الآلات التي تنفذ القرارات تحت إرشاد البشر — مع نوايا واضحة وقيود ومساءلة.
في الممارسة، تعمل Aera كوكيل قرار. فهي تفهم باستمرار البيانات، وتكتشف المحفزات، وتقييم التبادل، وتوصي بالإجراءات، وتنفذ القرارات مباشرة في أنظمة الشركات. باستخدام Aera، لا يدير البشر لوحات التحكم؛ إنهم يحكمون القرارات، غالبًا من خلال تفاعل موافق أو لا موافق بسيط.
القرارات التي يمكن أن تكون جاهزة لهذا المستوى من الأتمتة اليوم هي عالية الحجم ومتكررة — إعادة توازن المخزون، وتحديد الأولوية لطلبات الشراء، وتغيير المعلمات — حيث يهم السرعة ويخلق التنسيق اليدوي أكبر عدم كفاءة.
لقد عملت بشكل وثيق مع الشركات العالمية عبر سلسلة التوريد والمالية والعمليات. أين يرى المديرون التنفيذيون أسرع وأكثر العوائد الملموسة من ذكاء القرار، سواء في رأس المال العامل أو مستويات الخدمة أو تقليل الفاقد؟
يرون المديرون التنفيذيون أسرع وأكثر العوائد الملموسة من ذكاء القرار حيث تكون القرارات عالية الحجم ومتكررة ومرتبطة بالتكلفة أو السعة أو التبادل. في سلسلة التوريد والعمليات، هذا يشمل غالبًا إعادة توازن المخزون وتحديد الأولوية لطلبات الشراء واللوجستيات. هذا هو المكان الذي يؤدي تنفيذ آلي متسلسل إلى مكاسب قابلة للقياس في رأس المال العامل ومستويات الخدمة وتقليل الفاقد.
على سبيل المثال، تستخدم شركة عالمية في علوم الحياة ذكاء القرار لمراقبة الطلب المستمر وتعديل طلبات الشراء تلقائيًا — الطلب تلقائيًا إلغاء أو تقليل العروض، والتحقق من الاستجابات، وتأكيد التغييرات. هذه القدرة توفر أكثر من ملايين في تقليل الفاقد السنوي، بالإضافة إلى تقليل أميال الشاحنات والانبعاثات المرتبطة بخاصية الغازات الدفيئة (GHG).
ما هي العوائق الأكثر شيوعًا التي تراها عندما تحاول المنظمات الانتقال من توليد الاكتشافات إلى تنفيذ القرارات الآلية؟
تظهر التحديات غالبًا عندما يبدأ الفريق بالتجربة مع أدوات الذكاء الاصطناعي المنفردة. قد يؤتمرون تدفق عمل واحد ولكنهم يجدون صعوبة في تحقيق القرارات بشكل مستمر عبر الأعمال. بدون منصة قرار قابلة للتركيب ومصممة خصيصًا، هذه الجهود صعبة الحكم عليها أو توسيع نطاقها أو تعديلها مع تغير الظروف.
عقبة أخرى شائعة هي عدم وضوح مكان انهيار صنع القرار. تستثمر الشركات في الذكاء الاصطناعي والتنبؤ ولكنها لا تحدد لماذا يتراكم المخزون أو يفوت التنبؤ أو يؤدي اللوجستيات بأداء أقل من المتوقع. الرؤية المقطعة عبر القرارات يزيد من تعقيد المشكلة.
الفرق التي تنجح تبدأ بケース استخدام ذو تأثير كبير حيث يتم فهم التبادل، وبناء الثقة من خلال التوصيات والتنفيذ، وآلية تدريجية. من هناك، يمكنهم التوسع مع استمرار القرارات وتحسينها مع مرور الوقت.
يصبح وكلاء الذكاء الاصطناعي كلمة شائعة في الصناعة. كيف ترى وكلاء الوسائط في منصات ذكاء القرار، وأين تحتاج الشركات إلى الحذر من الاستقلالية مقابل الإشراف البشري؟
في ذكاء القرار، يضيف الوكلاء القيمة الأكبر عندما يتم دمجهم في نظام قرار خاضع للإشراف — وليس يعملون في عزل. مع منصة Aera Decision Cloud، يعمل الوكلاء كفرق متناسقة، كل منها ي貢献 قدرة محددة: تمثيل السيناريوهات؛ دمج الإشارات في الوقت الفعلي؛ التحقق من الجدوى؛ تقييم التأثير المالي؛ وتنفيذ الإجراءات — كلها موزعة حول قرار واحد.
أين تحتاج الشركات إلى الحذر هو الاستقلالية بدون الحوكمة. في الممارسة، القرارات الوكيلية دائمًا خاضعة للإشراف البشري. فرق الإنسان تحدد المعايير والأهداف، وتراقب الأداء، وختبر الافتراضات، ويدبر جودة البيانات من بيئة تحكم مركزية. النظام يمكن أن ي chạy بشكل مستمر، ولكن البشر يحكمون كيف تتطور القرارات. هذا التوازن هو ما يجعل وكلاء الذكاء الاصطناعي قابلًا للتوسيع وموثوقًا وأمنًا في الشركات.
الثقة هي أمر بالغ الأهمية عندما تتأثر الإيرادات أو العملاء أو الامتثال بالقرارات. كيف تضمن Aera أن القرارات قابلة للشرح وقابلة للتدقيق وقابلة للدفاع عنها، خاصة في البيئات المنظمة؟
الثقة تبدأ من الشفافية.对于 كل قرار، تقوم Aera بتقاطع السياق الكامل — البيانات المستخدمة، والتوصية، والمنطق وراءها، والقرار المتخذ، والنتيجة. مع تشغيل النظام وتجديده، يقوم بمراقبة وقياس نتائج القرارات لتحسين صنع القرار بشكل مستمر.
نسمي هذا التعلم التلقائي للقرار. بناءً على أداء القرار، تقوم Aera بحساب درجات الثقة للتوصيات — شرح الأسباب الجذرية والتبادل والتأثير المتوقع. قد يرى المستخدم توصية مع منطق واضح ودرجة ثقة بنسبة 92٪.
هذا النهج هو أتمتة خاضعة للإشراف. من خلال شبكة ذكاء القرار في المنصة، التي تعمل كغرفة تحكم مركزية، يمتلك المستخدمون رؤية كاملة عبر القرارات والإجراءات والنتائج. يمكنهم مراقبة الأداء، واختبار الافتراضات، وإدارة جودة البيانات، وتعديل المنطق مع مرور الوقت.
استنادًا إلى محادثاتك مع المديرين التنفيذيين، كيف تتطور دور الإنسان مع نضج أنظمة ذكاء القرار، وما هي المهارات التي تصبح أكثر أهمية مع اتخاذ الآلات المزيد من القرارات التشغيلية؟
مع نضج ذكاء القرار، لا يختفي دور الإنسان — بل يتحرك إلى سلسلة القيمة. نحن نشهد تحولًا من الناس الذين ينفذون القرارات يدوياً إلى الناس الذين يصممون ويحكمون ويتحسين القرارات.
في العديد من شركات السلع الاستهلاكية، تطور الأدوار التقليدية للمخططين بالفعل إلى محللين قرار يركزون على مراقبة النتائج، وفهم التبادل، وتحسين منطق القرار مع مرور الوقت. إلى جانبهم، يحدد مصممو القرار النية والقيود والحدود التي توجيه كيفية عمل الآلات.
أهم المهارات تصبح الحكم والتفكير على مستوى النظام والقدرة على صياغة القرارات الصحيحة. البشر يبقون تحت السيطرة، يحكمون كيفية اتخاذ القرارات بواسطة الآلات ولكن ليس كل إجراء فردي.
يُعتبر تقرير Gartner الأول لمربع السحر لمنصات ذكاء القرار إشارة إلى أن هذه الفئة تدخل السوق الرئيسي. ما هي القدرات التي تعتقد أنها ستفرق بين الموردين الرائدين والمتأخرين خلال السنوات القليلة القادمة؟
بعد أن تمت تسمية Aera كقائد في مربع السحر الأول لمنصات ذكاء القرار من Gartner، نرى أن القيادة يتم تعريفها بالتنفيذ القوي والقدرة على تقديم قدرات شاملة وقابلة للتركيب عبر دورة القرار الكاملة. في بحث القدرات الحرجة المرافق، تم الاعتراف أيضًا بـ Aera لأدائه عبرกรณات استخدام القرار الرئيسية — بما في ذلك تحليل القرار، وتصميم القرار، وعلوم القرار، وحراسة القرار — لتقييم كيف يمكن للمنصات 모델، وتنفيذ، وتنظيم، وتحسين القرارات على نطاق الشركة.
نعتقد أن الموردين الرائدين سيتميزون أيضًا بمدى فعالية دمج تقنيات الذكاء الاصطناعي المتقدمة، بما في ذلك الذكاء الاصطناعي التوليدي والوكيلي، في أنظمة قرار خاضعة للإشراف. هذا يتطلب منصات مصممة خصيصًا قابلة للتركيب، ومفتوحة للعمل من خلال واجهات برمجة التطبيقات منخفضة الرمز واللغة الطبيعية، ومدارة على نطاق واسع لتلبية متطلبات الأمان واللوائح. في النهاية، سيكون الموردين الأقوياء يدمجون ذكاء القرار كطبقة تشغيل تتعلم وتتحسن بشكل مستمر، وليس مجرد تطبيق آخر يجب على الفرق إدارته.
对于 المنظمات التي تعترف بالفجوة بين الاكتشافات والعمل، كيف تساعد منصة Aera في إغلاق هذه الحلقة في الممارسة، وما هو شكل التعميم الناجح الأولي لمراقبة الأثر التجاري القابل للقياس؟
إغلاق الفجوة بين الاكتشاف والعمل يبدأ بتشغيل القرارات في العمليات اليومية. تسمح منصة Aera للمديرين التنفيذيين بمعالجة القرارات كعمليات مستمرة: مراقبة النتائج؛ اختبار التبادل؛ وتحسين الأداء مع مرور الوقت. هذا غالبًا يتم ربطه بمركز متميز للقرار، افتراضي أو حقيقي، حيث يحكم الفرق كيفية اتخاذ القرارات وتنفيذها.
توحد منصة Aera البيانات والتحليلات والقواعد التجارية والذكاء الاصطناعي والآلية في منصة قابلة للتركيب واحدة لتوفير القرارات التي تتدفق من الاكتشاف إلى التنفيذ والتعلم. تسمح هيكلتها القابلة للتركيب لفرق تكنولوجيا المعلومات بالحفاظ على الإشراف والأمان، في حين تمكن فرق الأعمال من تعريف وتعديل وتطوير تدفقات القرار. مع التقاط النتائج، تتحسن القرارات بشكل مستمر وتحرر الفرق للتركيز على الحكم والاستراتيجية والاستثناءات.
يؤكد التعميم الناجح الأولي على النتائج القابلة للقياس على حالة استخدام قرار ذو تأثير كبير في 10-12 أسبوعًا، وتنفيذ القرارات وتحسينها بشكل مستمر من النهاية إلى النهاية. هذا يخلق مخططًا قابلًا للتكرار للنطاق الشركي.
شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يمكنهم زيارة شركة Aera Technology.
