الذكاء الاصطناعي للشركات قد وصل إلى سقف

المرحلة الأولى من الذكاء الاصطناعي للشركات قد وفرت فرقًا مساعدة لتحسين الإنتاجية داخل الوظائف الفردية. والمرحلة الثانية الآن تواجه مشكلة في التنسيق: القرارات التجارية التي تهم أكثر تتجاوز المالية والعمليات وسلسلة التوريد والاستراتيجية، في حين أن معظم أنظمة الذكاء الاصطناعي لا تزال تعمل داخل وظيفة واحدة.

وفقًا لبحث ماكينزي حول نضج الذكاء الاصطناعي، يعتبر فقط واحد بالمئة من القادة شركاتهم “ناضجة” على طيف التوزيع، مما يعني أن الذكاء الاصطناعي يتم دمجه بالكامل في سير العمل ويؤدي نتائج أعمال كبيرة. والباقي، تسعة وتسعون بالمئة، لديهم الذكاء الاصطناعي مطبقًا وليس لديهم الكثير ليعرضوه على مستوى الشركة بعد.

السبب هو هيكلي. هذه الأنظمة الذكية تحتاج إلى مكان للتنسيق، والتنسيق هو المكان الطبيعي. التنسيق هو حيث تتقاطع افتراضات مالية وإشارات الطلب وقيود تشغيلية وأهداف استراتيجية. بناء الذكاء الاصطناعي في ذلك الطبقة يجعله ينتقل من ممارسة دورية إلى نسيج الاتصال للشركة.

هذا هو السقف الذي تكتشفه العديد من الشركات الآن مع عمليات نشر الذكاء الاصطناعي من الجيل الأول. في حين أن مساعدات التحسين قد حسنت كفاءة المهام داخل الفرق الفردية، لم تحل معظم المنظمات المشكلة الأصعب التي توجد تحتها: كيف تتنسيق القرارات عبر الشركة في الوقت الفعلي. سير العمل الأسرع للتنبؤ قد ينهار عندما تظل افتراضات سلسلة التوريد وقيود التشغيل وأولويات المالية غير متصلة ببعضها البعض.

هندسة فجوة التنسيق للذكاء الاصطناعي للشركات

يجب أن تحدث ثلاث تحولات هيكلية لجعل ذلك يعمل.

1. الذكاء الاصطناعي للشركات يجب أن يهرب من السilos الوظيفية

مساعد مدمج في المالية يمكنه تلخيص تباين التنبؤ وشرح ما تغير في قائمة الدخل. لا يمكنه سحب إشارة طلب حية من العمليات، واعتبار تقييم مخاطر الموردة المحدث، وإعادة تغذية ذلك في تنبؤ محدث الذي يبحثه الرئيس التنفيذي والمدير العام في نفس الوقت. هذا هو السقف الهيكلي الذي يصطدم به الذكاء الاصطناعي للشركات اليوم، وهو السبب في أن عمليات النشر الوظيفية تنتج أرقام إنتاجية فردية قوية ونتائج شركة ضعيفة.

تحت هذا الانهيار يوجد مشكلة سياق. كل وظيفة تعمل الذكاء الاصطناعي على البيانات التي تملكها الوظيفة، في الأنظمة التي تستخدمها الوظيفة، مع الافتراضات التي تضعها الوظيفة – وليس هناك طبقة مشتركة حيث تتقاطع هذه الآراء في صورة واحدة لما يعتقد فيه الأعمال.

هذا يخلق ما يختبره العديد من الشركات الآن كفجوة تنسيق للذكاء الاصطناعي: أنظمة قادرة على توليد رؤى بشكل مستقل ولكنها غير قادرة على محاذاة القرارات عبر الشركة بسرعة كافية للظروف الحية.

كسر هذا السقف يعني ربط الوكلاء من خلال سياق تشغيلي مشترك مبني على نماذج بيانات مشتركة ومنطق أعمال مشترك وتصنيفات تسمح لهم تفسير القرارات بشكل متسق عبر الوظائف.

مع وجود هذا الأساس في المكان، يمكن لوكيل الطلب ملاحظة إشارة، ووكيل سلسلة التوريد تشغيل محاكاة التوريد ضدها، ووكيل المالية تحديث التنبؤ بناءً على كليهما. يرى الرئيس التنفيذي توصية موحدة مبنية على نفس رؤية الواقع التي تعمل عليها الشركة.

2. التخطيط المستمر يصبح طبقة التنسيق للذكاء الاصطناعي للشركات

التخطيط المستمر على رأس هذا السياق التشغيلي يتحول إلى نتائج أعمال حقيقية. هذا يعني أن التخطيط ي停止 عن كونه تمرين ربع سنوي ويبدأ في التشغيل مثل نظام حي، مع سيناريوهات تتحرك ضد أهداف الشركة مع تغير الظروف بدلاً من انتظار الدورة التالية للامساك بها. عندما تتغير افتراض ما، تكون البدائل 이미 مدروسة ومتحملات الضغط، بحيث يمكن للقيادة الدخول في القرار مع مسارات قابلة للتطبيق بدلاً من تنبؤ واحد يجب إعادة بناءه تحت الموعد النهائي.

الصراع بين الولايات المتحدة وإيران يجري اختباره في الوقت الفعلي. الشركات متعددة الجنسيات مع التعرض لها تتم امتصاصها عدة إشارات في نفس الوقت – أسعار النفط والطاقة المتحركة، وتكلفة المخاطر عبر مضيق هرمز، وأوقات تسليم الموردة المتمددة. والقيادة يجب أن تقرر ماذا تفعل بشأنها في غضون أيام. يجب تقييم التأمين على الطاقة، وإعادة توجيهه، وإعادة التفاوض على العقود ضد بعضها البعض في ذلك النافذة. نظام التخطيط الذي يدير بشكل مستمر ويخضع للضغط السيناريوهات مع تحرك الوضع هو الطريقة الوحيدة لإنتاج جواب موثوق به في الوقت المناسب للعمل عليه.

هذا ما يبدو عليه الذكاء الاصطناعي الموجه بالهدف في الممارسة. يعمل الوكلاء نحو الأهداف التي وضعها القيادة، ويشير إلى التبادل عندما يضرب واحد يعني التخلي عن آخر. يمكن لنظام أن يแบบ مائة بديل في الوقت الفعلي ولا يزال يترك القيادة عالقة على اختيار واحد. طبقة التخطيط هي حيث تعيش الأهداف والتبادلات بالفعل. هذا هو الفرق بين نظام متعدد الوكلاء يعمل في الإنتاج ونظام يعمل في العرض.

الurgency حول هذا التحول ينمو. تتنبأ شركة غارتنر أن أكثر من 40 بالمئة من مشاريع الذكاء الاصطناعي الوكيلية ستُلغى بحلول نهاية عام 2027 بسبب التكاليف المتزايدة والقيمة التجارية الضعيفة أو ضعف ضوابط المخاطر. سوف تتبع العديد من هذه الفشل إلى مشاكل التنسيق والحوكمة بدلاً من قدرة النموذج وحده.

3. حوكمة الشركة لا يمكن أن تُثبت لاحقًا

طبقة التخطيط المستمر تركز سلطة القرار الفعلية في نظام الذكاء الاصطناعي المنسق، وهو السبب في أن الحوكمة يجب أن تكون جزءًا من الهيكل من البداية. هذا هو القلق الذي يثيره العديد من مديري المالية ومديري المعلومات في كل مرة يتحدثون فيها عن تنفيذ الذكاء الاصطناعي، ويعكس موقفًا معقولًا. لا ينتمي الأنظمة المستقلة إلى سير العمل القراري بدون قابليتها للفحص والوضوح وحدود السياسة الواضحة.

في عمليات النشر التي تعمل في الواقع، يمكن تتبع كل إجراء يقوم به وكيل إلى المدخلات والمنطق والسياسة وراءه. كل توصية تأتي مع الافتراضات التي يحتاجها مدير المالية أو مدقق الحسابات أو عضو مجلس الإدارة للتحدي على заслугه.

ال قابليّة للتتبع هي ما يجعل الإشراف البشري قابلًا للعمل. يمكن فقط للمدير المالي والمراقب والقادة المسؤولون عن النتيجة مراجعة التوصيات والتحدي الافتراضات والتصديق على الإجراء إذا كانوا يستطيعون رؤية كيف وصل النظام إلى هناك. يتعامل الوكلاء مع السرعة والعمق، والبشر يحتفظون بالحكم. قائد يمكنه مشاهدة النظام يلتقط تباينًا، ويرى الافتراضات وراءه، والتحدي للتوصية قبل تنفيذها سوف يمد السلطة إلى النظام مع مرور الوقت. قائد سلمت له إجابة سوداء مع منطق غير قابل للتتبع سوف يرفض الاعتماد على النظام، وسلطة الوكيل تقلص. الشركات التي تبني الحوكمة في الهيكل تحصل على النشر الأول. تلك التي تثبتها لاحقًا تحصل على الثاني.

العقد القادم ينتمي إلى بناة البنية التحتية

عشر سنوات من الآن، سوف يكون الفرق بين الشركات التي جعلت التخطيط طبقة الاتصال للذكاء الاصطناعي والشركات التي لم تفعل ذلك واضحًا.

العمل غير المثير الذي يربط البيانات ويدمج سير العمل ويدمج الحوكمة من البداية هو ما يحدد أي جانب سوف تنتهي به الشركة.

الفائزون في الذكاء الاصطناعي للشركات لن يكونوا الشركات التي لديها أكثر الوكلاء. سوف يكونون الشركات التي بنت البنية التحتية القادرة على تنسيقهم.