3 أخطاء ترتكبها القيادات التنفيذية العليا ومجالس الإدارة في قطاع التجزئة عند التعامل مع الذكاء الاصطناعي

في وقت سابق من هذا العام، استطلعت شركتي آراء مسؤولي المعلوماتية (CIOs) والرؤساء التنفيذيين للتكنولوجيا (CTOs) في شركات تتجاوز إيراداتها السنوية 500 مليون دولار، بشأن نهج علاماتهم التجارية تجاه الذكاء الاصطناعي. واتفق 84% من هؤلاء المسؤولين على أن مشاريع الذكاء الاصطناعي التي تحقق عائدًا على الاستثمار فقط هي التي ستستمر حتى نهاية العام، كما اتفق 82% على أن مجالس إداراتهم باتت تتساءل أكثر فأكثر عن حجم إنفاقهم على الذكاء الاصطناعي.

في رأيي، تتحمل هذه الضغوط ذات الحدين مسؤولية كبيرة عن عودة الشركات، ولا سيما شركات التجزئة، إلى عادة قديمة عند تبني أحدث موجات التكنولوجيا: ما أحب أن أسميه «ممارسات عشوائية لـ [fill in latest technology here]». وعلى امتداد مسيرتي المهنية، شهدت ممارسات عشوائية في مجال الهواتف المحمولة، وممارسات عشوائية في مجال إنترنت الأشياء، وها نحن الآن أمام ممارسات عشوائية في مجال الذكاء الاصطناعي.

أكثر من أي موجة تكنولوجية سابقة، فإن وصف تبني الذكاء الاصطناعي بأنه «مسألة تقنية» تقع حصرًا ضمن صلاحيات كبير مسؤولي المعلومات أو كبير مسؤولي التكنولوجيا يعني إغفال الصورة الكاملة. وعلى قادة قطاع التجزئة الساعين بجدية إلى تحقيق ميزة تنافسية في موجة الذكاء الاصطناعي الراهنة تجنب ثلاثة أخطاء رئيسية.

الخطأ الأول: السماح للأجسام المضادة المؤسسية بالانتصار

نظرًا إلى قدرة الذكاء الاصطناعي على إحداث تحول كبير داخل الشركات، فإن أحد أكبر العوائق أمام الاستفادة منه على النحو الأمثل هو التصور الجامد لماهية الشركة أو لما يمكن أن تصبح عليه. ويتجلى ذلك لدى شركات التجزئة خصوصًا في عقلية تقدّم المنتج على كل شيء، أي: «نحن نبيع القمصان، ولسنا شركة تقنية».

هذه العقلية الجامدة بمثابة أجسام مضادة مؤسسية، تُبقي الابتكار الحقيقي بعيدًا حفاظًا على الوضع القائم. ونتيجة لذلك، تُحال ميزانيات الذكاء الاصطناعي إلى كبار مسؤولي التكنولوجيا، مع تكليفهم بخفض التكاليف. ومن دون توجيه استراتيجي أو رؤية طويلة الأمد ترشدهم، يتجهون، على نحو غير مستغرب، إلى ما ألفوه: استثمارات متسرعة في حلول نقطية تُضاف إلى الأنظمة القائمة، مثل محركات التوصية وروبوتات المحادثة وإضافات البحث المرئي.

في أفضل الأحوال، يؤدي هذا النهج إلى تحسن محدود، وإن كان فوريًا. أما في أسوأها، فتفتقر أدوات الذكاء الاصطناعي المتفرقة هذه إلى البنية الخلفية اللازمة للعمل على مستوى المؤسسة بأكملها، ولذلك ينتهي بها المطاف غالبًا إلى تجارب «منفلتة» تُحبط العملاء. وفي نهاية المطاف، رأيت هذا النهج ينتهي بمشاريع تجريبية مهجورة وميزانيات مهدرة. إنها خسارة للجميع.

الخطأ الثاني: جمود أطروحة الاستثمار

ومن المشكلات المرتبطة بجمود رؤية الشركة جمود أطروحة الاستثمار. فعند الاستثمار في الذكاء الاصطناعي، ينبغي للقيادات التنفيذية العليا وأعضاء مجالس الإدارة أن يتحاوروا بصراحة بشأن ما إذا كانوا مهتمين حقًا بالتحول إلى الذكاء الاصطناعي، بكل ما ينطوي عليه ذلك، أم أن الأجدى لهم توفير الوقت والمال بتجنبه تمامًا. ومن المفيد أن يستند النقاش إلى مثال ملموس ومعروف على نطاق واسع، مثل Amazon.

ليس سرًا أن Amazon أصبحت اليوم قوة كبرى، فقد أمضت أكثر من عقد من دون تحقيق عوائد تُذكر. وخلال تلك الفترة، عُدّت التكنولوجيا والرؤية طويلة الأمد قيّمتين بما يكفي لتبرير الاستثمارات وغياب العائد الفوري على الاستثمار. وتتطلب إعادة تشكيل شركة حول الذكاء الاصطناعي المستوى نفسه من الالتزام الكامل.

في فعالية حديثة في القطاع، كشفت شركة Stitch Fix، المتخصصة في البيع بالتجزئة عبر الإنترنت، أنها كانت تدير نحو 40 مشروعًا تجريبيًا متزامنًا في مجال الذكاء الاصطناعي، في سعيها الدؤوب إلى توفير تجارب تسوق مخصصة. هكذا يبدو «الإصرار على الرؤية» عندما يؤخذ التحول إلى الذكاء الاصطناعي على محمل الجد. وإذا اتسعت عيناك دهشةً لمجرد التفكير في أنك لا تملك ميزانية لهذا النوع من المشاريع، فلست وحدك.

أوصي بالتعامل مع الذكاء الاصطناعي كما لو كان محفظة استثمارية متنوعة من ثلاث فئات: مكاسب سريعة (عوامل تعزز الزخم بسرعة وبمخاطر منخفضة، مثل روبوتات المحادثة)، واستثمارات مرحلية (مبادرات متوسطة الأجل تقوم على «الاستثمار والتعلم»، مثل الرسائل المخصصة للعملاء)، واستثمارات قادرة على إحداث تغيير جذري (رهانات عالية المخاطر وعالية العوائد، مثل مساعدي التسوق المدعومين بالذكاء الاصطناعي والمندمجين بالكامل، ممن يمكنهم إعادة تعريف الشركة). إن السعي إلى تحقيق هذه الفئات الثلاث بالتوازي يحقق نتائج على المدى القريب، ويبني في الوقت نفسه القدرة على الصمود والزخم اللازمين لإحداث تغيير أكبر وتحولي.

الخطأ الثالث: حلوى الذكاء الاصطناعي على الإفطار

إن التعامل مع الذكاء الاصطناعي بوصفه مجرد أداة لخفض التكاليف أو حيلة تسويقية يشبه إلى حد كبير تناول الحلوى على الإفطار؛ فحداثة التجربة لا تدوم أطول بكثير من بقاء صبغة Red 40 على لسانك، وسرعان ما ستحتاج إلى ما هو أكثر فائدة لتستمد منه الطاقة. وأوضح مؤشر على أن الأداة مجرد «حلوى للذكاء الاصطناعي» هو أنها تحول دون قدرة شركتك على إجراء المعاملات أو تنفيذ الطلبات أو التعلم بوضوح من خلالها.

لذا، لا تبدأ رحلة الذكاء الاصطناعي في قطاع التجزئة بروبوت محادثة جاهز؛ بل ابدأ بالاستثمار في البنية التحتية التي تمهد الطريق لإنشاء روبوت محادثة خاص بك يتعلم من قاعدة عملائك، ويمنحك ميزة تنافسية حقيقية. وتبدأ هذه الخطوة بإعداد بياناتك لتكون جاهزة للاستخدام من قبل الوكلاء.

ربما تفكر بالفعل في كيفية إثراء بيانات منتجاتك لتسهيل اكتشافها عبر نماذج اللغة الكبيرة، بالنظر إلى أن هذه المنصات باتت على نحو متزايد نقطة الانطلاق الافتراضية للبحث. وإلى جانب ذلك، ستحتاج أيضًا إلى الاستثمار في طبقة ذكاء تفهم سياق العميل (سلوكه وولاءه وسجل طلباته والنية التي يعبّر عنها)، وسياق الجلسة (ما قارنه المتسوق وما سأل عنه وما تردد بشأنه وما تركه في سلة التسوق)، وسياق العمل (المخزون وهوامش الربح والعروض الترويجية وقواعد عرض المنتجات). ومن خلال هيكلة البيانات وتنظيمها بهذه الطريقة، تنشأ حلقة تغذية راجعة تواصل التعلم والتحسن باستمرار.

والأهم من ذلك، ينبغي أن تكون المراحل الأولى من رحلتك في مجال الذكاء الاصطناعي هي أيضًا الفترة التي تبني فيها هيكل الحوكمة وتحديد مستوى تقبّل المخاطر، بما يتيح للوكلاء التصرف باستقلالية فعلية. وعلى الرغم من كثرة الحديث هذه الأيام عن إبقاء «الإنسان ضمن الحلقة»، فإن هذا النهج لا يتيح التوسع ولا يتسم بالكفاءة من حيث التكلفة.

من المؤكد أن تنفيذ هذه الخطوات أسهل قولًا من فعل بالنسبة إلى متاجر التجزئة الكبرى. لكن التعامل مع الذكاء الاصطناعي بوصفه تقنية جادة يتطلب بذل جهد كبير في المراحل الأولية، وقد يقود ذلك في المستقبل القريب إلى ابتكار يُحدث تحولًا جذريًا في القطاع. وبالطبع، يمكن دائمًا مواصلة العمل كالمعتاد، لكن مع اقتراب الذكاء الاصطناعي من أن يصبح هو المعيار السائد، تضيق باستمرار الفرصة المتاحة للحاق بالركب. ولا أنصح بأن تتخلف عن الركب.