لماذا لا تكفي البيانات الأفضل وحدها لوكلاء الذكاء الاصطناعي

لسنوات، كانت إحدى أكثر النصائح شيوعًا بشأن الذكاء الاصطناعي في المؤسسات هي البدء بضبط البيانات. والمنطق واضح: إذا كان النظام سيتخذ قرارات مفيدة، فهو يحتاج إلى معلومات دقيقة ومتاحة ليستند إليها.

لا يزال هذا القول صحيحًا اليوم، لكنه لم يعد كافيًا مع انتقال وكلاء الذكاء الاصطناعي من الإجابة عن الأسئلة وإنشاء المحتوى إلى اتخاذ إجراءات نيابةً عن الموظفين والمؤسسات. يمكن للبيانات أن تخبر الوكيل بما هو صحيح بشأن عميل أو معاملة أو مطالبة أو طلب، لكنها لا تخبره بالضرورة بما ينبغي فعله بعد ذلك، ولا بالعواقب التي قد تترتب على اتخاذ إجراء. ويكتسب هذا التمييز أهمية حين لا يعود دور الوكيل مقتصرًا على تقديم إجابة، بل يشمل الموافقة على طلب، أو تحديث سجل، أو التواصل مع عميل، أو دفع قضية إلى الأمام.

يُتوقع من موظفي المؤسسات أن يتعلموا العمل ضمن هيكل يتضمن سلاسل الموافقات وقواعد العمل والاعتماديات والاستثناءات ومسارات التصعيد، ويحتاج الوكلاء إلى وسيلة تتيح لهم فعل الشيء نفسه. ومع توقع Gartner أن تتضمن 40% من تطبيقات المؤسسات وكلاء ذكاء اصطناعي مخصصين لمهام بعينها بحلول نهاية عام 2026، ارتفاعًا من أقل من 5% في عام 2025، ستزداد صعوبة تجاهل الفجوات المعرفية لدى الوكلاء.

وتتوقع أيضًا Gartner أن يأتي 80% من العائد الملموس على الاستثمار في الذكاء الاصطناعي الوكيلي بحلول عام 2028 من وكلاء متخصصين في مجالات محددة. التخصص مهم، لكنه لا يحل سوى جزء من المشكلة. فمعرفة مجال معين لا توضح للوكيل تلقائيًا أين تبدأ مسؤوليته وأين تنتهي، أو كيف تندرج مهمته ضمن عملية أوسع، أو من ينبغي أن يتولى الأمر عندما يخرج شيء ما عن نطاق صلاحياته. ولكي يصبح الوكلاء مشاركين موثوقين في أعمال المؤسسات، فهم بحاجة إلى سياق سير العمل وبيانات الأعمال معًا.

البيانات الجيدة لا تخبر الوكيل بما سيحدث لاحقًا

لنتأمل طلبًا للحصول على قرض، قد يتمكن فيه الوكيل من الاطلاع على السجل المالي لمقدم الطلب ومعلوماته الوظيفية وسجلات أخرى ذات صلة. ويمكن لهذه المعلومات أن تساعده على فهم الطلب، لكنها لا تخبره بكيفية تعامل المؤسسة معه.

ما الفحوص التي ينبغي إجراؤها أولًا؟ ما الذي يتغير عندما يستوفي مقدم الطلب شرطًا دون غيره؟ ما المعلومات الإلزامية قبل أن تمضي القضية قدمًا؟ ما القرارات التي يمكن اتخاذها تلقائيًا، وأيها يجب إحالتها إلى مسؤول الاكتتاب؟

تمتلئ معظم أعمال المؤسسات بمسارات مشروطة كهذه. فقد تنتقل العملية تلقائيًا عند استيفاء معايير معينة، أو تتوقف لجمع معلومات إضافية، أو تسلك مسارًا مختلفًا تمامًا عند وقوع استثناء. ولا يعتمد الإجراء التالي المناسب على المعلومات المتاحة فحسب، بل أيضًا على المرحلة التي وصل إليها العمل وما حدث بالفعل.

يغيّر ذلك معنى الموثوقية بالنسبة إلى وكيل المؤسسة. فالإجابة الدقيقة لا تكفي إذا كان الإجراء التالي خاطئًا. وقد يفسر الوكيل المعلومات المتاحة أمامه تفسيرًا صحيحًا، ومع ذلك ينقل قضية إلى مرحلة غير مناسبة، أو يتجاوز الموافقة المطلوبة، أو يتصرف قبل استيفاء أحد المتطلبات السابقة.

McKinsey شاركت مؤخرًا رؤى حول عملها مع شركة للتكنولوجيا الطبية اكتشفت أن منصة الذكاء الاصطناعي التي تستخدمها لا تستطيع دعم عدد من قواعد سير العمل الأساسية لديها. وبدلًا من تأجيل موعد الإطلاق لمعالجة هذه الفجوات، مضت الشركة وفق خطتها، وانتهى بها الأمر إلى عدم تحقيق ما يُقدّر بنحو 30% من القيمة المستهدفة للذكاء الاصطناعي. ويؤكد هذا المثال ضرورة أن تأخذ المؤسسات في الحسبان العملية المحيطة بالمهمة، لا المعلومات اللازمة لإنجازها فحسب.

وائم الضوابط مع القرارات التي يستطيع الوكيل اتخاذها

مع ازدياد قدرة الوكلاء على اتخاذ الإجراءات، ينبغي أن تصبح الحوكمة أكثر تحديدًا أيضًا. فالوكيل الذي يسترجع وثيقة سياسات لا ينطوي على مستوى المخاطر نفسه الذي ينطوي عليه وكيل يغيّر حساب عميل، أو يوافق على دفعة، أو يبدأ معاملة. ومع ذلك، قد تقع المؤسسات بسهولة في أحد طرفين متطرفين: إما أن تترك للوكلاء حرية التصرف المفرطة، أو أن تشترط موافقة بشرية على كل شيء تقريبًا.

ينبغي أن تعكس الضوابط المفروضة على الوكيل القرارات التي يمكنه اتخاذها والعواقب المحتملة لها. فقد يكون من المناسب تنفيذ إجراء متكرر ومنخفض المخاطر بصورة مستقلة. وقد يتطلب إجراء آخر موافقة إذا تجاوز قيمة معينة. أما الحالة غير المعتادة، فقد تستلزم تصعيدًا فوريًا إلى أحد الموظفين.

تكون الرقابة البشرية أكثر فائدة حين تُمارس عن قصد. فإذا وجب على شخص الموافقة على كل خطوة روتينية، ضاع جانب كبير من فوائد استخدام الوكيل. لكن إزالة نقاط التحقق من القرارات التي تتطلب فعلًا تقديرًا أو مساءلة تخلق مشكلة من نوع آخر.

أبحاث IBM دعت إلى وضع قواعد واضحة بشأن الإجراءات التي يُسمح للوكلاء باتخاذها، والمواضع التي تستلزم إشرافًا بشريًا. وينبغي أن تراعي هذه الضوابط أيضًا العملية التي يشارك فيها الوكيل. فصلاحيات الوكيل لا تظل بالضرورة ثابتة من بداية الحالة إلى نهايتها. وقد يتوقف ما يمكنه فعله بأمان على مرحلة العملية، والمعلومات التي جرى التحقق منها بالفعل، والقرارات التي اتُّخذت سابقًا، وعواقب الإجراء التالي.

وهذا يعني أن على المؤسسات إدماج الحوكمة في سير العمل نفسه. فبدلاً من منح الوكيل مجموعة واسعة من الصلاحيات والاعتماد عليه في كل الحالات، يمكنها تحديد المواضع التي يُسمح له فيها بالتصرف باستقلالية، والمواضع التي يجب فيها استيفاء شروط إضافية، والمواضع التي ينبغي فيها نقل المسؤولية إلى شخص. وهكذا لا يعود السؤال الأساسي هو ما إذا كان الوكيل مستقلاً، بل أين يكون الاستقلال مناسباً ضمن سير العمل.

يجب أن تعمل الوكلاء ضمن واقع الأعمال القائم بالفعل

تزداد أهمية سياق سير العمل عندما يتعين على الوكيل التفاعل مع بقية المؤسسة. فالمؤسسات لا تبدأ من صفحة بيضاء. إذ قد ينتقل طلب العميل الواحد بالفعل بين نظام لإدارة علاقات العملاء (CRM)، ومستودع للوثائق، ومنصة لإدارة الحالات، ونظام لتخطيط موارد المؤسسة (ERP)، مع مشاركة موظفين من عدة أقسام.

إن إدخال وكيل إلى جزء من هذه البيئة لا يجعل سير العمل ككل أكثر كفاءة تلقائياً. فقد ينجز الوكيل مهمته الفردية على أكمل وجه، لكن إذا اضطر موظف بعد ذلك إلى نسخ مخرجاته في تطبيق آخر، أو تحديد الشخص الذي يحتاج إليها تالياً، أو إعادة تشغيل العملية يدوياً في موضع آخر، فلن يكون الاختناق قد اختفى، بل انتقل إلى مكان آخر.

ولهذا ينبغي للمؤسسات أن تنظر إلى الوكلاء بوصفهم مشاركين في سير عمل أوسع، لا أدوات منفصلة. ما الذي يطلق عمل الوكيل؟ وما المعلومات التي يتلقاها؟ وما المسؤوليات الموكلة إليه؟ وإلى أين ينتقل العمل بعد أن ينتهي؟ وماذا يحدث عندما يتعذر عليه إتمام مهمته؟

تزداد أهمية هذه الأسئلة مع شروع المؤسسات في إدخال عدة وكلاء متخصصين. Deloitteحددت التنسيق بوصفه متطلباً أساسياً للشركات التي تتجه نحو أنظمة متعددة الوكلاء، حيث يمكن لوكلاء مختلفين تولي أدوار متميزة وتنسيق العمل. وينبغي أن يشمل التنسيق على مستوى المؤسسة طريقة تواصل الوكلاء وتنسيقهم فيما بينهم، لا طريقة عمل كل منهم على حدة فحسب. ومن دون هذا الإشراف، قد يتصرف الوكلاء بناءً على سياق غير مكتمل، أو يطلقون إجراءات متضاربة، أو يتجاوزون قواعد العمل الراسخة وإجراءات الموافقة. ويظل الوكلاء يعملون داخل مؤسسات تضم تطبيقات قائمة وموظفين وقواعد عمل وعمليات قد تستمر أياماً أو أسابيع أو أشهراً.

ابدأ بتحديد سير العمل المطلوب إنجازه، ثم حدّد موضع كل من الوكلاء والأشخاص والأنظمة القائمة ضمنه. فقد يتولى وكيل إحدى الخطوات بشكل مستقل، ويجري وكيل آخر فحصاً متخصصاً، ويتخذ موظف قراراً تقديرياً، وينفذ نظام قائم المعاملة النهائية. والمهم أن ينتقل العمل بين المشاركين من دون أن يفقد سياقه في أثناء ذلك.

الاستقلالية تتطلب بنية واضحة

إن توفير بنية أوضح للوكلاء لا يعني أن كل إجراء يحتاج إلى طبقة إضافية من القيود. بل قد يكون العكس صحيحاً. فالعمليات الواضحة تمنح المؤسسات ثقة أكبر في تحديد المواضع التي يمكن للوكلاء العمل فيها باستقلالية، لأن الحدود والاستثناءات ونقاط التصعيد قد حُددت مسبقاً. ولا يحتاج الوكيل إلى حرية مطلقة كي يحقق قيمة ملموسة؛ بل يحتاج إلى صلاحيات كافية لدفع العمل قدماً، وسياق كافٍ لمعرفة الخطوة التالية، وفهم واضح للمواضع التي ينبغي فيها إسناد المسؤولية إلى جهة أخرى.

ستواصل البيانات الأفضل تعزيز قدرات الوكلاء. لكن القدرة وحدها لا تجعل الوكيل مفيداً داخل المؤسسة. والاختبار الحقيقي هو ما إذا كان يستطيع اتخاذ الإجراء الصحيح، في المرحلة المناسبة من سير العمل، ضمن الحدود التي وضعتها المؤسسة.