Stephen Straus, KUNGFU.AI CEO’su ve Kurucu Ortağı – Röportaj Serisi

Stephen Straus, KUNGFU.AI CEO’su ve Kurucu Ortağı, şirketler kurma ve danışmanlık konularında on yıllara yayılan deneyime sahip bir girişimci, yatırımcı ve teknoloji yöneticisidir. 2017 yılında KUNGFU.AI’yi başlatmadan önce Austin Ventures’ta Genel Ortak olarak görev yaptı ve mbue dahil olmak üzere birkaç şirketi kurdu veya ortak kurdu; mbue, Bluebeam tarafından satın alındı. Straus, aynı zamanda Capital Factory’de uzun süredir Ortak ve Mentor ve University of Texas at Austin’in Cockrell School of Engineering’de Mühendislik Danışma Kurulu üyesidir. Teknoloji ve yatırımın ötesinde, Impact Dyslexia’ın kurucu ortağı ve başkanıdır ve Startup Diversity and Inclusion Pledge’ı kurarak teknoloji, girişimcilik ve örgütsel liderliğin olumlu sosyal etki yaratma potansiyeline daha geniş bir odaklanmayı yansıtmaktadır.

KUNGFU.AI, tamamen yapay zekaya odaklanan Austin merkezli bir yönetim danışmanlığı ve mühendislik firmasıdır. 2017 yılında kurulan şirket, AI stratejisini mühendislikle birleştirerek organizasyonların deney aşamasından üretime hazır AI sistemlerine geçişine yardımcı olur; çalışmaları agentic AI, makine öğrenimi, bilgisayarlı görü, AI yönetişimi ve insan-makine ekip çalışması gibi alanları kapsar. Yaklaşımı, AI’ı bağımsız bir teknoloji dağıtımı olarak görmek yerine, AI’ı organizasyonların ve çalışanlarının gerçek çalışma şekline göre tasarlamaya vurgu yapar. KUNGFU.AI, sağlık, hükümet, özel sermaye, perakende, finans ve sigorta dahil olmak üzere çeşitli sektörlerde faaliyet gösterir ve etkileşimlerinin %96’sının üretime geçtiğini bildirir.

Austin Ventures’ta dot-com patlaması ve çöküşü sırasında yıllarca risk sermayedarı olarak çalıştınız ve daha sonra internetin yükselişi ile AI’da başlayan süreç arasında paralellikler gördünüz. Fırsatın KUNGFU.AI’yi kuracak kadar önemli olduğuna sizi ne ikna etti ve o dönemde birçok iş liderinin hâlâ kaçırdığı şeyi ne gördünüz?

Bence, dot-com döneminde internet devrimine ön sırada tanıklık etmem sayesinde oluşan kalıp eşleştirmesi, şirketi ChatGPT çıkmadan altı yıl önce kurmamı sağladı. Bunu tam olarak açıklayamıyorum, ancak AI’nın dünyanın geçeceği bir sonraki büyük teknik dönüşüm olacağına ve internet gibi rekabetin temelini değiştireceğine dair gerçek bir inanç edindim.

Kişisel olarak, hayatımda birden fazla dönüştürücü teknik geçiş gördüm; bu, 11 yaşındayken başladı. Bir Apple I gördüm ve o zaman ne olduğunu bilmesem de, kişisel bilgisayar devriminin başlangıcını temsil ediyordu.

En azından hizmet perspektifinden bakıldığında, benim ve kurucu ortaklarımın gördüğü aynı şeyi çok az kişi gördü. ChatGPT’den önce, AI odaklı hizmet firmalarını bulmak çok zordu ve şimdi AI hizmeti sunduklarını söylemeyen bir hizmet firması bulmak neredeyse imkânsız.

KUNGFU.AI, üretken AI’nın yönetim kurulu önceliği haline gelmesinden yıllar önce kuruldu. Teknoloji geleneksel makine öğreniminden üretken ve giderek daha agentik AI’ya evrildikçe “AI‑ilk” şirket tanımınız nasıl değişti?

Şirketi kurduğumuzda, AI profesyonel hizmet firması olmanın ne anlama geldiğini öncülük ettiğimizi fark ettik. Ancak ChatGPT ortaya çıkana kadar, aynı zamanda AI‑destekli bir profesyonel hizmet firması olma fırsatına da sahip olduğumuzu anlamadık.

ChatGPT öncesinde sınırlı iç otomasyon yaptık, ancak LLM’lerin ve şimdi agentik AI’ın ortaya çıkması, bizi AI‑destekli bir profesyonel hizmet firması haline getirdi. Bunun için önemli adımlar attığımızı düşünüyorum. Geçen yıl gelirimizi %80’in üzerinde artırdık ve çalışan sayımızı büyük ölçüde sabit tuttuk. Hizmetlerde, hem bu büyüme oranı hem de çalışan sayısının büyümesinden ayrılması, benim düşündüğüm gibi gerçekten dikkat çekici ve bu yeni çağda hizmetlerde nelerin mümkün olduğunu gösteriyor.

Şirketlerin AI’ı başka bir yazılım uygulaması gibi ele aldıklarında bir hata yaptıklarını savundunuz. Bir organizasyonun AI’ı mevcut süreçlerini sadece daha verimli hâle getirmek yerine şirketin ne olabileceğini yeniden düşünmek için kullanması nasıl bir şeydir?

AI, geleneksel yazılımdan çeşitli boyutlarda farklıdır. Bu tablo, yeni kitabımdan alınmıştır, Wayfinding: A Business Fable About Leading in the Age of AI.

AI Nasıl Geleneksel Yazılımdan Farklıdır

Bu ayrıntıların ötesinde ve daha stratejik olarak, çoğu şirketin büyük bir hata yaptığını düşünüyorum; bu hata, AI’ı işlerini otomatikleştirmek için nasıl kullanacaklarını bulmaya çalışmaları. Neden bir hata? Aynı kişiler neredeyse herkes AI’ın her şeyi değiştirdiğini kabul eder. Ve her şeyi değiştiriyorsa, bu da sektörünüzde rekabetin temelini değiştirmeyi içerir.

Benim açımdan, sektörünüz bozulacaksa işinizi otomatikleştirmeniz mantıksızdır. Bu, Netflix tarafından alt üst edilecekken Blockbuster Video’yu otomatikleştirmenin iyi bir fikir olduğunu söylemek gibidir.

Otomasyona karşı olduğum söylenemez, ancak her şirketin birinci, ikinci ve üçüncü önceliği, sektörünüzde bozguncu olmanın yolunu bulmak olmalıdır. Çünkü buna odaklanmazsanız, tanım gereği bozguncu olmaz ve muhtemelen bozulursunuz, bozulacaksınız. Bu yüzden öncelik bu olmalı ve sadece otomasyona odaklanmak organizasyonunuz için varoluşsal bir risk oluşturabilir.

KUNGFU.AI artık 30’dan fazla sektörde 120’den fazla projede çalıştı. Bu uygulamalardan, AI denemesini kalıcı rekabet avantajına dönüştüren organizasyonları pilot çalışmalarda takılı kalanlardan ayıran nedir? 

AI denemesini kalıcı rekabet avantajına dönüştüren organizasyonları gerçekten ayıran temel farklar vardır. Bunun liderin psikolojik profili ve belirledikleri hedeflerin hırs seviyesinden başladığını düşünüyorum.

Şirketlerin en üst düzey liderlerinin, ister CEO, ister yönetim kurulu ve C-seviye yöneticiler olsun, psikolojik profiliyle başlayalım. Bu çok basit bir yaklaşım, ancak iki temel lider arketipi görüyorum.

Olumlu tarafta, bu yeni AI çağında liderlik etmenin büyük zorluğuna, şu kadar savunmasız olma isteğiyle yaklaşan insanları görüyorum: Bu tamamen yeni. Ne yaptığımızı yeterince bilmiyoruz, alacağımız tüm kararları ve yapacağımız tüm yatırımları henüz tam olarak kavrayamıyoruz. Hatalar yapacağımızı bilerek ilerleyecek ve buna rahatız. Bu hatalardan öğrenecek ve mümkün olduğunca çok uzmana çevrelenmeye çalışacağız.

Bunun aksine, dışarıdan bakıldığında bu işe ‘Ne yaptığımı biliyorum’ diyerek ve neredeyse herkes için temelsiz bir özgüvenle giren kişiler var; bu daha çok kibir gibi.

Bunun ötesinde, en başarılı olanlar AI’ın rekabetin temelini değiştireceğini fark edenlerdir ve sektörel yapıdaki kırılma noktalarına yönelik, sahip oldukları veriye dayalı AI destekli iş modelleri aramaktadırlar; böylece sektörü değiştirebilir ve lider olabilirler.

AI ajanları giderek daha karmaşık iş akışlarını yürütme ve daha az insan müdahalesiyle karar verme yeteneği kazandıkça, şirketlerin yapısı, yönetim katmanları ve bireysel rollerin nasıl değişeceğini bekliyorsunuz?

Tüm bunlar değişecek ve şu anda dramatik bir şekilde değişiyor. İnsan-makine ekip çalışması üzerine 50 yıllık araştırmayı bu yeni AI çağına uygulayan kapsamlı bir çerçevemiz var. Fırsat sadece işi otomatikleştirmek ya da AI araçlarını insanların önüne koymak değil, hem insan hem de makine zekâsını içeren ekipler etrafında işi yeniden tasarlamaktır.

Bu, insanların rolünün de değişeceği anlamına geliyor. İnsanlar giderek işi yürütmekten, işi gerçekleşmesini sağlayan sistemleri tasarlamaya geçecek, teknoloji hâlâ gerektirdiği yargı, denetim ve bağlam anlayışını da yanlarında taşıyacaklar.

Bu çok karmaşık bir soru. Hızla gerçekleşiyor. Ve insanların rolleri, otonom ajanlarla giderek daha fazla çalıştıkça son derece kasıtlı bir şekilde belirlenmesi gerçekten önemli.

Şirketlerin şu anda devasa bir temel model, AI platformu, ajan ve üçüncü taraf araç seçeneği var. İşletmeler dış teknolojiye ne zaman güvenmeli ve hangi AI yetenekleri ya da veri avantajlarını sonunda kendileri sahip olmalı?

Piyasaya çıkan tüm araçlarla birlikte, yapay zekanın zeka kısmı hızla metalaşmakta ve kendi veri varlıklarına sahip olmanın önemini yeterince vurgulayamıyorum.

‘Bir ağacı dikmenin en iyi günü 40 yıl önce’ diyen bir deyim vardır. Bir sonraki en iyi gün ise bugündür. Bu, veriyle ilgili olarak, işinizden mümkün olduğunca çok veri toplamadıysanız, bu süreci bugün başlatmanız gerektiği anlamına gelir; AI odaklı bir geleceğe doğru ilerlerken başka bir şey yapmayacak olsanız bile.

Bu soruyu düşündüğüm bir başka yol, AI araç kutusunda çok çeşitli araçların bulunması ve insanların artık geleneksel AI ya da makine öğrenimi modelleri olarak adlandırdığı araçların genellikle raflardan çıkmaz olmasıdır. Ve eğer çıkıyorlarsa, genellikle gerçek iş değeri elde etmek için ihtiyaç duyabileceğiniz doğruluk seviyesini sağlamazlar ve/veya sahip olduğunuz özelleştirilmiş verileri kullanamazlar.

Bu yüzden dış teknolojilere güvenmenin kesinlikle mantıklı olduğunu düşünüyorum. Birçok uygulama için en stratejik olanlar, büyük olasılıkla özelleştirilmiş, sahip olduğunuz öz veri üzerine inşa edilmiş çözümler olacaktır.

Yönetim kurulu seviyesindeki AI yönetişiminin önemini vurguladınız. Kurulların, AI stratejilerinin sadece artımsal verimlilik artışı sağlamak yerine gerçek stratejik değer yaratıp yaratmadığını belirlemek için bugün yönetime hangi soruları sormaları gerekir?

Kurullar, AI ile ilgili yeni bir dizi zorlukla karşı karşıyadır. Geleneksel denetim ve yönetişim rollerine sahiptirler; bu genellikle risk koruması ve risk azaltmaya odaklanır. Ancak bunu, risk almayı teşvik etme, yeni şeyler deneme ve bu çabaları mümkün kılacak kaynakları sağlama ile dengelemezlerse, tanım gereği şirket bu yeni AI çağında geride kalacaktır. Bu yüzden risk etkinleştirme ile risk azaltma arasında doğru dengeyi bulmak anahtardır.

Ayrıca, kurulun yönetimi, sektörel rekabetin temelini değiştirebilecek, öz veri üzerine kurulu AI destekli iş modellerine yönlendirmesi de önemlidir; çünkü buna odaklanmazlarsa, artımsal verimlilik artışları, işlerinin bozulması durumunda boşa gidecektir.

Wayfinding’de, siz ve Ben Szuhaj, bir CEO’nun AI stratejisi geliştirmek için 90 günü olduğunu ve aksi takdirde yerine geçilebileceğini anlatan bir hikaye anlatıyor. Liderlerin AI kaynaklı bozulmalara nasıl yanıt vermesi gerektiğini keşfetmek için neden geleneksel bir yönetim kitabı yerine bir iş masalı seçtiniz?

Ben iş masallarının ve Patrick Lencioni gibi türün efsanevi yazarlarının büyük bir hayranıyım. Bu kitabı bir masal olarak yazmayı seçtik çünkü bu, yeni çağda başarılı olabilmek için liderlerin psikolojisi gibi ince konuları, geleneksel bir iş kitabında çok daha zor olabilecek şekilde, kolay ve ulaşılabilir bir biçimde keşfetmemize yardımcı oldu.

Kitabın gerçekten heyecan verici bir şey başardığını düşünüyoruz; yani gerçekten kapsamlı ve ilgili materyalleri, yoğun liderler için hızlı, eğlenceli ve ilgi çekici bir şekilde öğretmek. İçindeki öğrenimler, 11 özgün çerçeve dahil, okuyucuların işlerine hemen uygulayabilecekleri şeylerdir.

Wayfinding’in temel temalarından biri, teknolojinin hızla evrimleştiği ve kesinliğin mümkün olmadığı durumlarda sonuç doğuran kararlar almaktır. Yöneticiler, özellikle daha fazla netlik beklemenin rekabet riskine yol açabileceği durumlarda, harekete geçmek için yeterli bilgiye ne zaman sahip olduklarını belirlemek amacıyla hangi çerçeveyi kullanmalı?

Kitapta paylaştığımız çerçevelerden biri, adını da Wayfinding olarak taşıyan bir yaklaşımdır. Bu, AI için Agile’ın bir uyarlamasıdır. Hipotez odaklı, yapılandırılmış bir veri keşfi ve bir çözümün uygulanabilirliğini tam üretim aşamasına geçmeden önce doğrulama sürecidir. Amacı, bir AI çözümünün hem inşa etmeye değer olup olmadığını hem de çalışıp çalışmayacağını yanıtlamaktır. Bu, firmamızın kanıt konseptlerini üretime taşıyarak gerçek, ölçülebilir iş değeri sağlayan %95+ başarı oranının temel nedenidir; bu başarıyı müşterilerimiz için 50’den fazla kez elde ettik.

Girişim sermayesi şapkasını tekrar takarak, bugünün AI şirketlerine baktığınızda, bir startup’ın dayanıklı bir rekabet avantajı inşa ettiğini, hızlıca bir temel modelin ya da daha büyük bir platformun özelliği haline gelebilecek bir ürün geliştirdiğini gösteren hangi sinyaller size işaret eder?

Gerçekten bir fikrim yok ve açıkçası bugün o işte olmamaktan çok memnunum. Günümüz risk sermayedarlarına çok empati duyuyorum. Yatırımcıları için üst düzey getiriler elde etmek istiyorlarsa büyük, cesur bahisler yapmak zorundalar. Ancak teknoloji o kadar hızlı ve oldukça öngörülemez bir şekilde ilerliyor ki, uzun vadeli kazananları kaybedenlerden ayırmak çok zor olmalı.

Uzun vadeyi vurguluyorum çünkü bir şirket şans eseri önemli bir fırsatı yakalayıp erken çıkarılmadıkça, başarılı olma fırsatı gibi görünen birçok şirket, pazarın nasıl evrileceği nedeniyle başarılı olamayacak; bu da gerçekten ne olacağını bilmenin çok zor olduğu anlamına geliyor. Sonuç olarak, dot-com döneminde olduğu gibi, çok büyük kazananlar olacağı gibi, çok para da kaybedilecek.

Harika röportaj için teşekkür ederiz, daha fazla bilgi edinmek isteyen okuyucular KUNGFU.AI adresini ziyaret etmelidir.