Nitin Seth, Human Edge in the AI Age kitabının yazarı – Röportaj Serisi

Nitin Seth, Human Edge in the AI Age kitabının yazarı, teknoloji, yapay zeka ve örgütsel dönüşüm kesişiminde odaklanan küresel bir iş lideri, girişimci ve çok satan bir yazardır. Incedo Inc.’nin kurucu ortağı ve CEO’su olup, Flipkart’ın COO’su, Hindistan’daki Fidelity International’ın Genel Müdürü ve McKinsey & Company’de Yönetici olarak görev yapmış neredeyse üç on yıllık liderlik deneyimini getirmektedir. IIT Delhi ve IIM Lucknow mezunu olan Seth, aynı zamanda Winning in the Digital Age ve Mastering the Data Paradox kitaplarının da yazarıdır; Human Edge in the AI Age, dijital dönüşüm, veri ve yapay zekayı inceleyen üçlemesini tamamlamaktadır.

Human Edge in the AI Age, yapay zekanın hızlı ilerlemesinden doğan temel soruyu inceler: makineler giderek daha yetkin bir şekilde akıl yürütme, yaratma ve karar verme yetisine sahip oldukça, insanlara avantaj sağlayan nitelikler nelerdir? Kitap, yalnızca yapay zeka teknolojisine odaklanmak yerine, yapay zekâ, liderlik, modern psikoloji ve Doğu felsefesinden elde edilen içgörüleri birleştirerek problem çözme, uyum sağlama, dayanıklılık, amaç, empati, liderlik ve girişimcilik gibi nitelikleri ele alır. Çekirdeğinde, Seth’in POSSIBLE çerçevesi yer alır; bu, bireylerin iş ve toplumdaki bozulmayı yönetirken özgün insan yeteneklerini güçlendirmelerine yardımcı olmak için tasarlanmış sekiz boyutlu bir modeldir. Kitap, AI çağında başarılı olmanın yalnızca giderek daha güçlü teknolojiyi kullanmayı öğrenmekle değil, ona tamamlayıcı insan niteliklerini geliştirmekle mümkün olacağını savunur.

Kariyeriniz danışmanlık, finans hizmetleri, e-ticaret, girişimcilik ve teknoloji liderliğini kapsıyor. Bu farklı ortamlar üzerinden geriye baktığınızda, bugün liderlik ve örgütsel dönüşüm hakkında nasıl düşündüğünüzü en çok etkileyen deneyimler hangileri?

Her deneyimi, beni şekillendiren, zorlayan ve büyümeme katkıda bulunan bir hazine olarak değerlendiriyorum. Çalıştığım her organizasyon ve kurduğum her organizasyon bana farklı bir şey öğretti. Her biri benzersiz bir ders sundu ve bu dersler, bugün organizasyonları nasıl düşündüğüm ve yönettiğim konusunda birleşti.

1996 yılında McKinsey & Company’de kariyerime başladığımda, problem çözme sanatı, olağanüstü müşteri hizmeti önemi ve uzun vadeli odaklanmanın değerini öğrendim. Hindistan’da McKinsey Global Knowledge Centre’ı kurmak, bu dersleri yenilikçi ve girişimci bir zihniyetle düşünme ve hareket etme becerisiyle pekiştirdi. Araştırma destek birimi olarak başlayan bu merkez, dünya çapında bir yenilik merkezi haline geldi ve kariyerim boyunca benimle kalan bir ders ortaya koydu: doğru vizyon, kültür ve gelişme fırsatı olduğunda çığır açan yenilik her yerden gelebilir.

Daha sonra Fidelity International’da, teknoloji odaklı bir modele geçiş sürecinde strateji ve dönüşümü yönettim. Bu deneyim, iş ve teknolojinin ayrılmaz olduğunu pekiştirdi. Ayrıca, büyük küresel organizasyonları dönüştürmenin gerçekleriyle yüzleştim; kalıtsal zihniyetler ve örgütsel atalet, çoğu zaman teknolojiden daha büyük engeller oluşturabiliyor.

Sonraki bölümüm Flipkart’ta Operasyon Direktörü (COO) olarak başladı. Tempo hiç durmaz, belirsizlik sürekli, zorluklar büyüktü ve geleneksel yönetim kılavuzları çoğu zaman işe yaramazdı. Bu, deney yapmanın, uyum sağlamanın ve pazardan daha hızlı öğrenmenin önemini öğretti. Ayrıca, yapılandırılmamış ortamlarda hızlı ve kararlı karar almanın önemini öğretti. Bu, hiper büyüme ve hiper rekabetçi pazarlarda çalışabilme ve başarılı olma yeteneği kazandırdı.

Bu bölümler sonunda Incedo’nun kuruluşuna yol açtı. Şirketi, basit bir inanç etrafında inşa ettik: organizasyonlar teknolojiye büyük miktarlarda yatırım yapıyor, ancak çok azı bu yatırımları anlamlı iş sonuçlarına dönüştürebiliyor. Misyonumuz, bu boşluğu kapatmaktı.

Sonuç olarak, tüm bu deneyimler temel bir gerçeği pekiştirdi: her çığır açan başarının arkasında, sınırları zorlayan, potansiyeli ortaya çıkaran ve bir zamanlar imkânsız görülenleri başaran kalıcı insan ruhu yatar. En büyük avantajımız, hiçbir algoritmanın taklit edemeyeceği benzersiz insan nitelikleridir. Ve bu nitelikler, değişimi yönlendirmemize, içinde gelişmemize ve bireysel ve toplu olarak ilerlemeyi hızlandırmamıza yardımcı olur.

Yeni kitabınız Human Edge in the AI Age’da, başarının giderek daha güçlü teknolojiyle birlikte insan yeteneklerini geliştirmeye bağlı olduğunu savunuyorsunuz. Bu kitabı şimdi yazmaya ne yöneltti ve okuyucuların akıllarında kalmasını istediğiniz temel fikir nedir?

İlk kitabım dijital, ikincisi veri üzerineydi; bu yüzden üçüncüsünün AI üzerine odaklanması doğal bir gelişme gibi göründü. Ancak yazmaya başladığımda, bunun sadece bir teknoloji ya da iş kitabı olmayacağını fark ettim. AI artık sadece bir teknolojik atılım değil; insan olmanın ne demek olduğunu yeniden şekillendiriyor. Makineler akıl yürütmeye, yaratmaya ve insan benzeri etkileşimlerde bulunmaya başladıkça, gerçek soru artık AI’nın kendisi değil, insanlığın geleceği oluyor. Bu, anlatılması gereken bir hikaye gibi hissettim.

Bu fikir, eşim Arpna ile yaptığım bir konuşmadan sonra netleşti. Bana, bu konuya bu kadar güçlü bir şekilde bağlıysam, kitabı çocuklarımız için yazmam gerektiğini söyledi: bu dönüşümün nesillerine ne anlama gelebileceğini anlamalarına yardımcı olmak. Bu bakış açısı düşüncelerimi şekillendirdi. Bu kitap, onların miras alacağı dünyayı anlamaya çalışmam ve bu süreçte, AI çağında güven ve amaçla yol almak isteyen herkes için pratik bir rehber sunmam.

Bu kitapla, sohbeti korkudan olasılığa kaydırmak istedim. AI hakkında aşırı iyimserlik ya da korku üzerine yapılan tartışmalara denge getirme ihtiyacı hissettim. “AI bizi yerini alacak mı?” sorusunu sormak yerine, “AI çağında kendimizin en iyi versiyonu nasıl oluruz?” sorusunu sormamız gerektiğine inanıyorum. Teknoloji evrimleşmeye devam edecek, ancak en büyük rekabet avantajımız, bizi derinden insan yapan nitelikleri güçlendirmekten gelecek: yargımız, yaratıcılığımız, empati, cesaret, liderlik, karakter ve anlam yaratma yetimiz.

Dolayısıyla kitap, AI hakkında bir kitap değil; AI çağında insan potansiyeli üzerine bir kitaptır. McKinsey, Fidelity, Flipkart ve Incedo’daki deneyimlerimle, zamansız bilgelik geleneklerini birleştirerek, sadece teknoloji ya da iş dünyasından değil, hayatın her alanından insanlara, bozulmayı kaygı yerine güvenle aşmaları için pratik bir rehber sunmak istedim.

Eğer okuyucuların akıllarında kalmasını istediğim tek bir temel fikir varsa, şudur: AI çağı aynı anda bir fırsat ve bir zorluktur. Konfor alanında kalanlar için bu, derin bir bozulma ve geçersizlik anlamına gelir. Ancak sürekli öğrenmeye, uyum sağlamaya ve tanıdık sınırların ötesine geçmeye istekli olanlar için bu, yeniden icat ve büyüme için olağanüstü bir fırsattır. Benzersiz insan niteliklerini, hiçbir algoritmanın taklit edemeyeceği şekilde güçlendirerek, bu anı sadece değişime ayak uydurmak için değil, birey ve topluluk olarak ilerlemeyi hızlandırmak için kullanabiliriz. Bu zihniyeti benimseyenler, AI çağında sadece hayatta kalmayacak; aksine bundan faydalanarak gelişecekler.

Kitap, problem çözme, açıklık, manevi yaşam, spor, etki, denge, liderlik ve girişimcilik gibi sekiz boyutu kapsayan POSSIBLE çerçevesini tanıtıyor. Bu sekiz boyutu nasıl seçtiniz ve neden genellikle geleneksel AI ya da yönetim çerçevelerinde nadiren yer alan manevi yaşam ve spor gibi alanları dahil ettiniz?

POSSIBLE çerçevesinin başlangıç noktası, kendime sürekli sorduğum bir soruydu: AI, bir zamanlar sadece insanlara özgü olduğunu düşündüğümüz görevlerde daha iyi olmaya devam ederse, bizi ayıran şey ne olmaya devam edecek? Ne kadar düşündükçe, bu sorunun, ‘ilk insan’ın zamansız niteliklerini yeniden keşfetmekle ilgili olduğunu fark ettim; bu nitelikler, her değişim döneminde uyum sağlayıp gelişmemizi sağladı ve aynı zamanda ‘süper insan’ın bilinç seviyesini, yaratıcılığını ve bilgeliğini açığa çıkarmamıza olanak tanıdı.

Yeni insan kenarını, “ilk insan” ile “süper insan”ın kesişimi olarak gördüm. Üç on yılı aşkın kişisel ve profesyonel deneyimime dayanarak, beni en çok şekillendiren anların teknolojiyle az, kalıcı insan yeteneklerini geliştirmekle çok ilişkili olduğunu fark ettim. Bu tekrarlayan dersler sonunda POSSIBLE’ın sekiz boyutuna dönüştü.

Problem çözme McKinsey’de ilk öğrendiğim yapılandırılmış düşünmenin önemini yansıtır; bu disiplin, Incedo’yu kurup ölçeklendirirken de dahil olmak üzere yolculuğum boyunca bana rehberlik etmeye devam etti.Değişime Açıklık Endüstriler arasında ve teknolojik değişimin ardışık dalgalarında kendimi sürekli yeniden icat etmemden kaynaklanır.EtkıBaşarının nihai ölçütünün, kendimiz için ne elde ettiğimiz değil, geliştirdiğimiz yaşamlar olduğu farkından doğdu.DengeStrateji ve uygulama, yenilik ve verimlilik, hırs ve refah, maddi başarı ve içsel tatmin gibi görünüşte zıt güçler arasında sürekli denge kurmaktan ortaya çıktı. McKinsey’deki ilk günlerimden Fidelity ve Flipkart gibi yüksek büyüme gösteren organizasyonları yönetmeye kadar olan deneyimlerim, şu inancı pekiştirdi ki Liderlikdaha büyük bir amaca katkıda bulunmak, inisiyatif almak, sorumluluk sahibi olmak ve başkalarının gelişimine yardımcı olmakla ilgilidir.GirişimcilikMcKinsey Knowledge Centre’ı sıfırdan kurma, kendi girişimim Active Karma ve tabii ki Incedo’yu inşa etme gibi deneyimlerden evrimleşti.

Evet, Spor çerçevede AI çağında başarılı olmak için alışılmadık bir ekleme gibi görünebilir, ancak bunun insan mükemmelliğinin en güçlü öğretmenlerinden biri olduğuna inanıyorum. Spor, genç bir öğrenci olarak özgüvenimi dönüştürdü ve bana takım çalışması, disiplin ve dayanıklılık öğretti; bu nitelikler kariyerim boyunca liderliğimi şekillendirdi. AI görevleri otomatikleştirip kararları optimize edebilir, ancak azim, karakter ya da zorlukların üstesinden gelme kararlılığını inşa edemez. Spor, sürekli bozulmanın tanımlandığı bir dünyada giderek daha değerli hâle gelen bu nitelikleri tam olarak geliştirir.

Benzer şekilde, Manevi Yaşam çoğu zaman yanlış anlaşılır. Dünya dışına çekilmek değil, dünyayla daha bilinçli bir şekilde etkileşime girmek demektir. Pratikte, manevi yaşam içe dönük bir yolculuktur: daha derin benliğinizle buluşmak ve bağ kurmaktır. Öz‑farkındalığın temeli olup, öz‑farkındalık sağlam bir liderliğin temelidir. Erken yaşta meditasyon pratiği, odak, dayanıklılık ve enerji için benim demir direğim oldu. Manevi yaşam aynı zamanda yaratıcılığı da açığa çıkarır. Perspektifinizi genişletir, büyük resmi görmenizi sağlar ve küçük bir zihni büyük bir zihne dönüştürür. Art of Living’i iki on yıldan fazla süredir uyguluyorum; meditasyon günlük yaşamımın ayrılmaz bir parçası. Bu, yoğun değişimlerde ayaklarımı yere sağlam basmamı sağlarken bakış açımı genişletti. AI çağında, değişimin durmaksızın devam ettiği ve belirsizliğin sürekli olduğu bir ortamda, manevi yaşam, amaca köklenmemizi, dayanıklılığımızı ve belirsizlik içinde gelişmemizi sağlayan içsel bir demir direk olur.

AI sistemleri giderek daha yetkin bir şekilde akıl yürütme, yaratıcı iş üretme ve empatiyi taklit etme kapasitesine sahip oluyor. Hangi insan niteliklerinin makineler karşısında kalıcı bir avantaj sağladığını, sadece AI’nın henüz ustalaşmadığı yetenekler olmadığını düşünüyorsunuz?

AI, hız, ölçek ve zekâ sağlayacak, ancak insan yargısını, amacını ya da değerlerini yerine koyamaz. AI daha yetkin hale geldikçe, gerçek ayırıcı faktör, yaratıcılık, problem çözme, dayanıklılık, liderlik ve anlamlı ilişkiler kurma gibi zamansız insan yetenekleri olacaktır.

Özünde, bu yetenekler benim adlandırdığım 3Cs: Bağlam, Yaratıcılık ve Bağlantı olarak özetlenebilir. AI bir problemin %70‑%80’ini çözebilir, ancak gerçek farklılığı yaratan %20‑%30’luk kısım bu insan güçlerinden gelir. Bağlam anlam katar, sağlam yargıyı mümkün kılar ve bilgiyi gerçek dünyadaki durumlara uygulamamıza yardımcı olur. Derin bağlamsal anlayışı geliştirmek, kısa‑orta vadede önceliğimiz olmalı; bu sayede AI ile etkili bir şekilde çalışabiliriz. Yaratıcılık henüz var olmayanı hayal etmemizi, varsayımları sorgulamamızı ve tamamen yeni olasılıklar yaratmamızı sağlar. AI mevcut işleri otomatikleştirdikçe, yaratıcılığı beslemek orta‑uzun vadeli avantajımız olur.

Bağlantı, empati, özen, ortak deneyimler ve iş birliği yoluyla güven inşa etme yetimiz, belki de en kalıcı insan gücüdür. Bu, başkalarını ilham vermemizi, güçlü takımlar ve topluluklar oluşturmamızı ve tek bir birey ya da makine tek başına başaramayacak hedeflere ulaşmamızı sağlar. Bu sadece geleceğin bir yeteneği değil; sürekli beslememiz gereken zamansız bir insan avantajıdır. Bu üç yetenek birlikte, AI çağında sadece geçerli kalmakla kalmayacak, aynı zamanda daha da değerli hâle gelecektir.

Birçok profesyonel uyum sağlama, yargı, yaratıcılık ve dayanıklılığın önemli olduğunu anlıyor, ancak bu nitelikleri kasıtlı olarak geliştirmekte zorlanıyor. Kitaptan, bir sonraki 90 gün içinde insan kenarını ölçülebilir şekilde güçlendirmek için hangi pratik alıştırma ya da alışkanlıkları benimseyebilir?

Evet, birçok profesyonel artık uyum sağlama, yargı, yaratıcılık ve dayanıklılığın AI çağında belirleyici yetenekler olacağını fark ediyor. Ancak bu nitelikler iki günlük bir atölye ya da birkaç kitap okuyarak öğrenilemez.

Kalıcı değişimi yönlendiren temel, önce kendinizi güçlendirmektir. Gerçek dönüşüm her zaman içten başlar. Başkalarına değişim yolunda liderlik edebilmek için, önce kendinizin fiziksel, zihinsel ve duygusal dayanıklılığını inşa etmelisiniz. Bu, bedenle başlar. Sağlıklı bir beden enerji, dayanıklılık ve disiplinin kaynağıdır. Onsuz her şey daha zor olur. Bu yüzden fiziksel aktivite rutininizin vazgeçilmez bir parçası olmalı. Ben squash oynarım, haftada üç kez yoga yaparım ve haftada üç‑dört kez koşarım. Bunlar, giderek daha talepkar bir dünyada gezinmek için gereken stamina ve dayanıklılığı yatırım yapma yollarım.

Sağlıklı bir bedenin yanında sağlıklı bir zihne de ihtiyacınız var. Tüm fiziksel güç ne işe yarar, eğer zihin stres, dikkat dağınıklığı ya da korku ile bulutluysa? Zihinsel fitness, fiziksel fitness gibi, kasıtlı pratik gerektirir. Benim için meditasyon pratiği, dayanıklılık inşa etmenin, gürültüyü susturmanın, bakış açısını genişletmenin ve yaratıcılığı açığa çıkarmanın bir yolu olmuştur. Aynı derecede önemli olan entelektüel merakın sürdürülmesidir. Her gün, sadece birkaç dakikalık olsa bile, geniş çapta okumak, kendi alanım dışındaki fikirleri keşfetmek ve yeni düşünme yollarını denemek için zaman ayırırım. Merak, zihni çevik tutar, sürekli öğrenme ise onu büyütür.

Beden ve zihnin ötesinde, güçlü kişisel demir noktalar da şarttır. Ailem benim için her zaman bunlardan biri olmuştur. Profesyonel baskılar ve sürekli değişim içinde, aileyle anlamlı zaman geçirmek beni dengede tutar, perspektif kazandırır ve gerçekten önemli olanı hatırlatır. Güçlü ilişkiler, değişim sırasında merkezlenmiş, dayanıklı ve sağlam kalmanıza yardımcı olan bir istikrar ve aidiyet duygusu sağlar.

Sonuçta, tüm bunların ortak teması tutarlılıktır. Bu uygulamaların hiçbiri bir gecede sonuç vermez. Ancak 90 gün boyunca kasıtlı olarak uygularsanız, alışkanlık hâline gelirler. Farkı fark etmeye başlarsınız: daha hızlı öğrenir, daha net düşünür, aksaklıklardan daha çabuk toparlanır ve belirsizlikle daha rahat başa çıkarsınız. Daha da önemlisi, değişime tepki vermek yerine onu şekillendirirsiniz. Bana göre bu, insan kenarını inşa etmenin özüdür: AI ile çalışmamızı, değişimde liderlik yapmamızı ve geleceği sadece adapte olmak yerine yaratmamızı sağlayan özgün insan yeteneklerini sürekli güçlendirmek.

AI ajanları işletmeler içinde daha fazla özerklik kazandıkça, liderler hangi kararların makinelere devredilebileceğini ve hangilerinin anlamlı insan yargısı ve sorumluluğu gerektirdiğini nasıl belirlemelidir?

Bir AI ajanına karar devretmek temelde bir güven kararıdır. İnsanları yöneten temel güven ilkeleri, ajanlar için de geçerlidir.

Güven otomatik olarak verilmez. Kanıt üzerine inşa edilir ve varsayımlara dayanmaz. Aynı ilke, AI ajanlarının artan rolünü yönetirken de uygulanmalıdır. Önce sınırlı izinlerle başlayın. Ajan, kanıtlanmış bir karar üzerinden ölçülebilir, gösterilmiş güvenilirlik sayesinde daha fazla özerklik kazansın. Bir ajanın kazanabileceği özerklik seviyesi, sonuçların nerede konumlandığına, ne kadar ciddi olduğuna, kararın geri alınabilir olup olmadığına ve ne kadar yargı gerektirdiğine bağlıdır. Başka bir deyişle, ajanlara varsayılan olarak güven verilmemelidir. Kanıta dayalı, kademeli olarak, gerektiğinde geri alınabilir şekilde güven kazanmalıdır.

Ayrıca, insanlar arasında güven çevrelerimiz olduğu gibi, AI ajanlarıyla da kademeli güven çevreleri olmalıdır. Bir ajan, düşük riskli görevlerle başlamalı; AI burada güvenle kullanılabilir. Sonraki seviye, yargı ve iş birliği; AI yorumlayebilir, öneride bulunabilir ve düşünceyi zorlayabilir. Güvenin iç çevresine geçmek, ajanın tutarlı performans, ölçülebilir güvenilirlik ve sağlam karar verme ile bu güveni kazanıp sürdürebileceğine dair kanıt gerektirir. Ve güventikçe bile doğrulama yaparız. Güvenlik, para ya da etik gibi yüksek riskli kararlar yalnızca AI’ya bırakılamaz. Şeffaflık, doğrulama, yönetişim, sorumluluk ve anlamlı insan denetimi gerekir.

Bununla birlikte, bu güvenin tek seferlik bir değerlendirme olduğu anlamına gelmez. Sürekli değerlendirme, gerçek zamanlı gözlemlenebilirlik, denetim izleri ve doğrulama yoluyla sürdürülmelidir. Geçmişte bir ajan iyi performans gösterdi mi sadece bilmek yetmez; şu anda da güvenilir bir şekilde çalışıyor mu ve davranışı belirlediğimiz sınırlar içinde mi, bunu da bilmemiz gerekir.

Özetle, güven kazanılmalı, kademeli olmalı ve iptal edilebilir olmalıdır. Karar ne kadar sonuç odaklı, geri döndürülemez, yargı yoğunluğu yüksek ya da itiraz edilmesi zor ise, kanıt eşiği o kadar yüksek olmalı ve insan sorumluluğu döngüde kalmalıdır. Rutin, geri döndürülebilir kararlar daha fazla özerklik kazanabilir; yüksek etkili eylemler ise insan onay kapıları arkasında kalmalı ve bir ajanın performansı bozulursa, özerklik derhal azaltılmalıdır.

Sonuçta, ajan temelli AI’yı ölçeklendirmek kontrolü teslim etmekle ilgili değil; yalnızca kanıtlar bunu haklı çıkardıkça güveni genişletmekle ilgilidir.

Liderlerin, AI’yı iş yeniden tasarlamadan tanıttıklarında çalışanları başarısız bıraktığını savundunuz. Sorumlu iş yeniden tasarımı bireysel roller, ekip yapıları, performans ölçümü ve kariyer gelişimi açısından nasıl görünmelidir?

Sorumlu iş yeniden tasarımı, temel bir değişimle başlar: AI’yı mevcut işi daha hızlı yapmak için kullanmaktan, üstün sonuçlar etrafında işi yeniden tasarlamaya. Bu yüzden doğru soru “Bu işi nasıl otomatikleştiririm?” değil, “İşi ilk prensiplerden, AI’yı iş gücünün bir parçası olarak düşünerek yeniden tasarlarsam, yetenek farklı olarak ne yapar?” olmalıdır.

Yazılım güçlü bir örnektir. Geliştirme yaşam döngüsünün daha fazla kısmı otonom hale geldikçe—kod üretimi, test, dağıtım ve yineleme—geliştiricinin rolü yukarı doğru kayar: gereksinimleri koda çevirmekten, belirsiz iş problemlerini anlamaya, doğru soruları çerçevelemeye, varsayımları sorgulamaya ve çözümleri şekillendirmeye. Bu, farklı bir yetenek yığını gerektirir: problem çözme, sistem düşüncesi, ürün sezgisi ve AI’yı orkestre edebilme. 2025’te ileri konuşlandırılmış mühendislerin %800 artışı bu kaymayı yansıtır. Yazılım, arka ofis yürütme fonksiyonundan, değer yaratma ve rekabet avantajı sağlayan ön hat sürücüsüne dönüştükçe, teknik yetenek artık müşteri problemleri, ürün düşüncesi ve yürütme kesişiminde çalışması beklenir.

Roller değiştikçe, organizasyon yapısı da değişmelidir. AI, yürütme maliyetini ve süresini dramatik şekilde azalttığında, büyük ekipler, dar uzmanlaşma ve çoklu devir teslimler daha az mantıklı hâle gelir. Daha çok, ürün, mühendislik, tasarım ve alan uzmanlığını birleştiren, problemi fikirden sonuca taşıma özerkliğine sahip, daha küçük, çok disiplinli pod’lar göreceğiz.

Yetenek modelleri de evrim geçirmelidir. Giriş seviyesinde, şirketler giderek daha fazla merak, yaratıcılık, ilk‑prensip düşünme, uyum sağlama ve AI ile çalışma yeteneği için işe alım yapmalıdır. Orta seviyede, alan uzmanlığı daha da değerli hâle gelir; çünkü insanlar AI’nın doğru problemi çözüp çözmediğini ve işin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini yargılamalıdır.

Performans ölçümü de benzer şekilde, saat tasarrufu gibi aktiviteden, pazara daha hızlı çıkış, daha iyi kalite ve kararlar, daha az hata, gelir artışı ve hizmet maliyetinde azalma gibi iş sonuçlarına geçmelidir. Kariyer ilerlemesi ise kıdem, yıl ya da deneyim yerine yargı, problem çözme, sonuç sahipliği ve değer yaratmayı ödüllendirmelidir.

Sonuçta, sorumlu iş yeniden tasarımı, insanları AI ile değiştirmek ya da AI’yı dünün işlerine eklemek değildir; makinelerin en iyi yaptığı işleri daha fazla yapmasına izin verirken, insanların en iyi yaptığı: problemi çerçevelemek, yargı yürütmek, yaratmak, empati kurmak ve liderlik etmek üzerine odaklanmasıdır. İyi yapılırsa, AI sadece işi daha üretken hâle getirmekle kalmaz, aynı zamanda işi ve sonuçları da iyileştirir.

Kitap, öz‑farkındalık, değerler ve içsel netliği giderek daha önemli liderlik yetenekleri olarak sunuyor. Organizasyonlar bu nitelikleri belirsiz kurumsal dil ya da yüzeysel wellness girişimlerine indirgemeden nasıl geliştirebilir ve değerlendirebilir?

Organizasyonlar, zaman zaman wellness programları ya da ilham verici değer beyanlarıyla öz‑farkındalık geliştiremez. Bu nitelikler, kasıtlı pratiklerle geliştirilir ve kültür aracılığıyla pekiştirilir. AI‑driven bir dünyada, liderler sürekli belirsizlik, sıkışık karar döngüleri ve bilgi aşırı yüküyle karşı karşıya; yargı stratejik bir yetenektir. Ve iyi yargı, öz‑farkındalıkla başlar: değerlerini, önyargılarını, güçlü yönlerini, duygularını ve amacını anlamak. Bu yüzden organizasyonlar, teknik ve fonksiyonel yetenek inşasına gösterdikleri titizliği, içsel gelişime de aynı titizlikle yatırmalıdır.

Yolculuk, işi şansa bırakmak yerine, düşünmeye alan yaratan kurumsallaşma uygulamalarıyla başlıyor. Liderleri günlük tutmaya veya rehberli düşünmeye düzenli olarak zaman ayırmaya teşvik edin. Liderlik üzerine düşünme oturumları, farkındalık ve meditasyon, yönetici koçluğu, akran öğrenme çevreleri ve yapılandırılmış eylem sonrası incelemeler, liderlik gelişiminin bir parçası haline gelmelidir. Bu onların kör noktaları açığa çıkarmalarına, derinlemesine kabul edilen varsayımlara meydan okumalarına ve artan karmaşıklığın üstesinden gelme kapasitesini geliştirmelerine olanak tanıyacak. 

Farkındalığı kültürümüzün bir parçası olarak kurumsallaştırdığımız İncedo’da bunun gücünü ilk elden gördüm. Liderlik ekibimiz için bir farkındalık ve meditasyon atölyesi olarak başlayan şey, Yaşam Sanatı Vakfı ile aktif bir ortaklığa dönüştü. İncedo Hindistan’da yeni çalışanlar, katıldıktan hemen sonra temel bir nefes alma ve meditasyon programından geçme fırsatına sahip oluyor ve bunu yıl boyunca düzenli olarak tazeleme seansları takip ediyor. Bu, farkındalığın tek seferlik bir müdahale değil, nasıl çalıştığımıza ve liderlik ettiğimize gömülü sürekli bir uygulama haline gelmesine yardımcı oldu. Aynı uygulamayı ABD ekiplerimize de getirmeyi planlıyoruz.

Ancak bu sadece başlangıç ​​noktasıdır. İnsanların farkındalık oturumlarına katılıp katılmadıklarını veya sağlıklı yaşam kurslarını tamamlayıp tamamlamadıklarını ölçmek yerine kuruluşlar, bu nitelikleri liderlerin düşünme, karar verme ve davranış biçimlerine dahil etmelidir. Bu nedenle kuruluşlar, büyük kararlardan önce, önemli projelerden sonra ve liderlik incelemeleri sırasında kasıtlı duraklamaları normalleştirmelidir. Düşünme, çalışanların kişisel zamanlarında yaptıkları bir şey olmaktan ziyade, çalışma ritminin bir parçası haline gelmelidir. 

Ayrıca bu yeteneklerin gözlemlenebilir davranışlar üzerinden değerlendirilmesi gerekmektedir. Kuruluşlar öz farkındalığı anketler veya psikometrik puanlar aracılığıyla ölçmeye çalışmak yerine bunu gözlemlenebilir liderlik davranışları aracılığıyla değerlendirmelidir. Asıl soru, bu niteliklerin liderlerin düşünce ve davranışlarına yansıyıp yansımadığıdır. Karmaşık durumlarda tutarlı bir şekilde sağlam muhakeme yeteneği gösteriyorlar mı? Aşırı pozisyonlara başvurmadan rekabet halindeki öncelikleri dengeleyebilecekler mi? Önemli kararlar almadan önce aktif olarak farklı bakış açıları arıyorlar mı? Belirsizlik dönemlerinde sakin, merkezli ve dirençli kalabiliyorlar mı? En önemlisi, eylemleri, savundukları değerlerle tutarlı bir şekilde örtüşüyor mu? 

Bu davranışlar, sağlıklı yaşam programlarına katılmaktan veya liderlik değerlendirmelerini tamamlamaktan çok daha anlamlı kişisel farkındalık ve içsel netlik kanıtı sağlar. Kitabın vurgusu, bu içsel yeteneklerin daha akıllı kararlara, daha güçlü dayanıklılığa ve daha etkili liderliğe dönüşmesi nedeniyle önemli olduğudur.

İnsani bir üstünlük geliştirme fikri, bireylere kendilerini yeniden keşfetme konusunda önemli bir sorumluluk yüklemektedir. Yapay zekadan etkilenen çalışanların gerçekçi bir uyum fırsatına sahip olmasını sağlamak için işverenlerin, eğitim kurumlarının ve hükümetlerin hangi yükümlülükleri vardır?

Eğitim kurumları belki de en büyük sorumluluğu taşıyor çünkü yapay zeka tarafından temelden yeniden yazılan bir ekonomiye girecek yetenekleri şekillendiriyorlar. Yapay zeka rutin bilgi çalışmasının değerini aşındırdıkça eğitim, öğrencileri dünün işlerine hazırlamaya devam edemez. Erken yaşlardan itibaren iş arayanlar yetiştirmekten, yaratıcılar yetiştirmeye, uyum sağlama, yaratıcılık, problem çözme ve girişimcilik yeteneğini geliştirmeye geçiş yapmalıdır. Bu, kurumun kendisini yeniden düşünmeyi gerektirir. Üniversiteler ve okullar, müfredatlara girişimciliği dahil ederek ve sınıfları, öğrencilerin gerçek sorunları çözdüğü, fikirleri test ettiği, prototipler oluşturduğu ve deneyerek ve başarısızlık yoluyla öğrendiği mikro kuluçka merkezlerine dönüştürerek ekosistem yaratıcıları haline gelmelidir.

Ancak bu akademinin duvarları içinde gerçekleşemez. Kurumlar, endüstri, startuplar, teknoloji firmaları, mentorlar, kuluçka merkezleri ve girişim ağlarıyla daha derin ortaklıklar kurarak öğrencileri doğrudan daha geniş inovasyon ekosistemine dahil etmelidir. Yapay zeka odaklı stajlar ve canlı projeler, öğrenme ve yapma arasındaki boşluğu doldurabilir. Eğitim sistemi sonuçta mevcut işlere yetenek besleyici olmaktan çıkıp, yeni işler yaratmak için bir fırlatma rampası haline gelmeli, insanlara kendilerini sürekli olarak yeniden keşfetmeleri ve yapay zeka odaklı bir ekonomide değer yaratmaları için gereken becerileri, görünürlüğü, ağları ve güveni vermeli.

İşverenler de eşit derecede acil bir sorumluluk taşıyor çünkü işin nasıl yeniden tasarlanacağını kontrol ediyorlar. Hata, yapay zekayı sadece başka bir beceri kazandırma egzersizi olarak ele almaktır. İnsanların sadece yapay zekayı nasıl kullanacaklarını değil, rollerinin nasıl değiştiğini ve neye dönüşmeleri gerektiğini de anlamaları gerekiyor. Yapay zeka ajanları daha rutin uygulamaları üstlendikçe ve insan işi giderek döngü çerçeveleme sorunlarının ötesine geçmek, muhakeme gücü kullanmak ve bir sonraki adımın ne olacağını hayal etmek zorunda kalıyor. Bu nedenle kuruluşlar, bir planı uygulayan hiyerarşiler gibi değil, daha çok insanların fırsatları belirlemeye, denemeye, inşa etmeye ve değer yaratmaya teşvik edildiği yeni kurulan dökümhaneler gibi çalışmalıdır. 

Liderler ayrıca bu dönüşümün yukarıdan aşağıya bir emir olarak kalmamasını sağlamalıdır. Bu değişimi her düzeyde yönlendirebilecek değişim temsilcileri belirlenmelidir. Orta düzey liderler, liderlik hırsı ile işin gerçekte nasıl değiştiği arasındaki kritik aktarım katmanıdır; ilk benimseyenler ise yeni modeli kanıtlar ve başkalarını da yanlarında getirir. Amaç net olduğunda, yetenekler geliştirildiğinde ve insanlar ortaya çıkan rollere göre kendilerini yeniden keşfetme fırsatlarına sahip olduğunda, dönüşüm çalışanların başına gelen bir şey değil, katıldığı bir şey haline gelir. 

Nihayet, Hükümetler, yapay zeka destekli girişimci bir ekonomi inşa etmek için katalizör haline gelmeli. bir yapay zeka etkinleştirme ekosistemi oluşturmak. Rolleri yapay zekayı düzenlemenin çok ötesine uzanıyor; milyonlarca vatandaşın yenilikçi, inşaatçı ve değer yaratıcısı olabileceği koşulları yaratmak. Bu, uygun fiyatlı yüksek performanslı bilişime, güvenilir halka açık veri kümelerine, standartlaştırılmış yapay zeka modellerine ve girişimcilerin kolaylıkla üzerine inşa edebileceği açık kaynak araçlara erişimi demokratikleştiren sağlam bir yapay zeka etkinleştirme ekosistemi oluşturmayı gerektirir. 

Düzenleyici yolları basitleştirirken girişimciliğe, hasta sermayesine, mentorluk ağlarına, inovasyon merkezlerine ve yapay zeka sanal alanlarına erişimi genişletmek de aynı derecede önemli. Amaç yalnızca çalışanların yapay zeka kaynaklı aksamalara uyum sağlamasına yardımcı olmak değil, aynı zamanda sağlık, tarım, eğitim, finansal hizmetler ve ötesinde yeni nesil yapay zeka destekli çözümler yaratmaları için onları güçlendirmektir.

Yapay zeka çağının amacı, dengeyi, etkiyi ve insanın gelişimini içeren daha geniş bir başarı tanımı gerektirdiğini savunuyorsunuz. Bu on yılın sonuna gelindiğinde, bir kuruluşun yapay zekayı yalnızca daha üretken olmak için değil, aynı zamanda çalışanlarını ve liderlerini daha yetenekli, daha başarılı ve daha dirençli kılmak için kullandığını hangi göstergeler gösterebilir?

Bu on yılın sonunda en önemli göstergenin yapay zekanın sadece kurumsal kapasiteyi değil, insan kapasitesini de genişletip genişletmediği olacağını düşünüyorum. Başarının en açık işareti, kuruluşların üretkenlik için yapay zekayı kullanmanın ötesine geçerek gerçek anlamda yapay zekaya özgü hale gelmeleri olacaktır. Yapay zeka artık bir otomasyon aracı olarak işin kenarlarında durmayacak; işletmenin çalışma, karar alma, müşterilere hizmet etme ve yeni değer yaratma şekline dahil edilecektir. 

Ancak, insan muhakemesi ve yaratıcılığı zayıflarken, amaç duygusu bulanıklaşırken, toplumsal eşitsizlik derinleşirken ve gezegenin sürdürülebilirliği kötüleşirken, kuruluşlar yarı insanla iki kat daha fazla üretim yapıyorsa, bunu başarı olarak adlandırmakta tereddüt ederim. 

Üç sinyal arardım.

Birincisi, insanlar yükseliyor ve gelişiyor mu? Yapay zeka, insan eylemliliğini artırdı mı ve onların iğneyi yalnızca verimliliği artırmaktan daha büyük potansiyeli gerçekleştirmeye taşımasına yardımcı oldu mu? Sinyal basit: daha yüksek düzeyde çıktı ve daha fazla yenilik. Yapay zeka rutin yürütmeyi devraldıkça, insanların insan katkısının en önemli olduğu yerlere daha fazla zaman ayırması gerekiyor: karmaşıklığı yorumlamak, yargıda bulunmak, ilişkiler kurmak, anlamlı sorunları çözmek ve yeni olasılıkları hayal etmek. Döngünün üzerinde hareket eden insanlardan kastım budur.

İkincisi, şirketler değer eğrisinde yukarı doğru hareket ederek daha iyi sonuçlar mı sağlıyor? İşletmeler için daha iyi sonuçlar üç şekilde ortaya çıkıyor: daha fazla büyüme, daha fazla kârlılık ve daha iyi çalışan memnuniyeti. Yapay zekanın en güçlü ölçümlerinden biri, bir bireyin veya küçük bir ekibin ne kadar fazlasını başarabileceği olmalıdır. Bir fikir ile etkisi arasındaki mesafe önemli ölçüde kısalmalıdır. Yapay zeka, kuruluş genelinde daha fazla insanı yaratıcı, sorun çözücü ve yenilikçi olma konusunda güçlendirecek, böylece kuruluşların yeni değer kaynaklarının ve katlanarak artan büyümenin kilidini açmasına olanak tanıyacak. Döngünün üstündeki insanların gerçek özü de budur: İnsanlar büyüdükçe işletmeler de büyür ve her biri diğerini daha da büyümeye iter. 

Üçüncüsü, toplum daha geniş ve daha sürdürülebilir bir büyüme yaşıyor mu? Yapay zeka çağının en büyük risklerinden biri, kazanımlarının sınırlı kalması ve yalnızca en üstteki birkaç kişinin faydalanmasıdır. Başarının gerçek ölçüsü, yapay zekanın fırsatları demokratikleştirip, toplulukları güçlendirip insan potansiyelini geniş ölçekte ortaya çıkarırken bu büyümenin gezegen için sürdürülebilir olmasını sağlayıp sağlayamayacağıdır. Yapay zeka yalnızca ekonomik büyümenin motoru değil aynı zamanda sürdürülebilir ilerlemenin ve kamu yararının mimarı haline gelmeli.

Sonuçta test üretkenlikten daha önemlidir. İnsan büyüyor mu? Kuruluşlar daha fazla değer mi yaratıyor? Peki toplum daha geniş ve sürdürülebilir bir şekilde ilerliyor mu? Bunlar, on yılın sonunda yapay zeka çağının gerçek başarısını ölçmek için aramamız gereken göstergelerdir.

Harika röportaj için teşekkür ederiz. Daha fazlasını öğrenmek isteyen okuyucular kitabı okumalı Human Edge in the AI Age.