Comprendre le cycle de l’hype et les trajectoires organisationnelles

Dans le paysage technologique en constante évolution d’aujourd’hui, l’innovation joue un rôle essentiel dans l’élaboration des futurs portefeuilles de produits des industries qui explorent de nouvelles façons de rationaliser les opérations commerciales, de fournir des avantages et de renforcer l’engagement client. Cependant, avec l’accélération du rythme du changement, il est essentiel de séparer les innovations qui vont perturber ou conduire à des résultats transformatifs et qui nécessitent donc un investissement important de celles qui doivent être explorées mais pas encore investies. Alors que les innovations technologiques d’entreprise gagnent en momentum, capturent l’imagination et déclenchent des décisions impulsives déclenchées par la peur de manquer, les tendances peuvent tout aussi rapidement basculer de l’hype et de l’excitation à la déception. Le cycle de l’hype de Gartner est fréquemment consulté par ceux de l’industrie IT comme la ressource de référence pour une vision objective des risques et des opportunités des nouvelles technologies émergentes à mesure qu’elles commencent à gagner en momentum. Le concept, publié pour la première fois en 1995, est toujours utilisé aujourd’hui pour estimer la trajectoire des innovations et si elles passeront un jour le creux de la déception après l’hype initial.

Fournir de la valeur commerciale à partir de l’innovation

Il n’y a pas de démarche universelle pour l’innovation qui puisse aider les entreprises à comprendre les besoins des clients, à stimuler les efficacités et à trouver l’avantage concurrentiel dont les organisations ont besoin. Le rôle d’un directeur des technologies (CTO) au sein d’une entreprise est de comprendre les technologies émergentes et de faire le bon niveau d’investissement en fonction de où nous sommes dans le cycle de l’hype et de l’impact potentiel si l’hype est réel. Cela nécessite de garder le doigt sur le pouls des innovations technologiques en constante évolution, d’avoir la capacité de les examiner en profondeur et d’être prêt à pivoter et à investir rapidement pour conduire la vision et la stratégie technologiques de l’entreprise à travers les feuilles de route, les produits et les clients.

Une compréhension des étapes d’adoption en utilisant le contexte du cycle de l’hype de Gartner est une façon efficace de cartographier les technologies qui nécessitent l’attention de l’organisation. Cependant, en tant que leader technologique dirigeant la vision et la stratégie critiques pour développer ou améliorer des produits ou services technologiques spécifiques, les CTO doivent cartographier ces technologies contre le risque potentiel de perturbation et l’opportunité d’impact client. Les tendances avec un potentiel plus élevé de perturbation méritent un investissement plus important plus tôt dans le cycle de l’hype, même au prix d’efforts gaspillés. Les tendances excitantes et brillantes qui peuvent sembler bonnes mais n’auront pas un grand impact peuvent attendre plus tard dans le cycle de l’hype. Toute innovation, en particulier pas dans chaque application initiale, ne fonctionnera pas pour chaque organisation ou ne résoudra pas les points de douleur des clients.

Créer une telle feuille de route technologique pour votre organisation nécessite une approche plus réfléchie et basée sur les données pour trouver les technologies destinées à fournir de la valeur et un retour sur investissement pour l’entreprise. Pour développer une image plus précise de quelles solutions sont des « technologies à la mode » qui apporteront de la friction et offriront une valeur minimale, cela peut effectivement aider les CTO à développer leur propre carte du cycle de l’hype pour examiner les technologies perturbatrices et estimer leur trajectoire dans le contexte des objectifs stratégiques de leur organisation.

Semblable au cycle de l’hype de Gartner, les cycles de l’hype organisationnels considèrent comment chaque étape progressive du modèle s’applique à la mise en œuvre par une organisation de nouvelles technologies innovantes :

• Déclencheur d’innovation : À ce stade, les premiers enthousiastes commencent à utiliser la nouvelle technologie, créant des cas d’utilisation pilotes initiaux qui déclenchent l’intérêt à travers l’entreprise entière par un élan « ascendant ». Dans le cas des grandes modèles de langage (LLM) tels que GPT-3, par exemple, ce serait un petit groupe de développeurs, de créateurs de contenu et d’autres personnes technophiles expérimentant avec la technologie pour des tâches telles que la génération de texte, la traduction de langage et les suggestions de code. Lorsque ces premiers cas d’utilisation émergent et déclenchent un intérêt plus large, les CTO doivent évaluer à quel point la perturbation serait si l’hype était pleinement réalisé par rapport à la difficulté de rattraper le retard si l’organisation a commencé tard. Pour les technologies basées sur les LLM, par exemple, les entreprises qui avaient besoin de former leurs propres LLM auraient bénéficié d’un investissement précoce et d’une première place sur le marché, mais d’autres entreprises étaient mieux à l’abri en attendant des solutions plus faciles à adopter provenant d’autres grands fournisseurs. Dans les deux cas, un investissement suffisant est nécessaire pour comprendre l’impact potentiel et si cela vaut la peine d’attendre que l’écosystème mûrisse.

• Pic d’attentes gonflées : Une fois que les premiers enthousiastes ont démontré des résultats positifs à partir d’une technologie, ils créent un effet d’onde d’excitation. Parfois, le potentiel de la technologie est amplifié avec des projections irréalistes sur sa facilité d’utilisation et ses pouvoirs transformatifs. Cela conduit à une mentalité de « ruée vers l’or » où divers départements se précipitent pour profiter des avantages vantés. Cette hype conduit également à un écosystème fragmenté de cadres immatures qui sont susceptibles de changer. Les décisions hâtives et l’acquisition de nouvelles outils dans cette phase peuvent conduire à des investissements inutiles avant que les outils soient pleinement prêts et nécessitent beaucoup d’itérations avant que les investissements ne portent leurs fruits. Attendre que l’espace mûrisse peut parfois être plus rapide à la fin. Cependant, dans certains domaines, l’impact est si élevé qu’il faut accepter le risque et faire les investissements malgré tout. Juger quand cela est vrai nécessite une décision stratégique en partenariat avec le reste de l’organisation qui accepte un investissement accru pour un avantage de premier mouvement, même au risque de dépenses et de retards.

• Creux de la déception : Comme discuté ci-dessus, il y a une certaine inévité que la plupart des technologies précoces ne répondront pas à l’hype – cela peut être dû au fait que les outils précoces ne sont pas matures et nécessitent beaucoup d’investissements pour s’adapter aux systèmes internes, le potentiel d’utilisation a été exagéré ou non compris, ou des difficultés techniques créent des frictions et des obstacles à la mise en œuvre. La déception conduit à une vague de scepticisme à mesure que l’excitation s’estompe et que le financement potentiel se tarit. Plus la décision stratégique d’investir prend en compte le potentiel d’échec, plus il est facile pour le CTO d’évaluer si l’investissement est une « technologie à la mode » qui disparaîtra naturellement – au moins pour le moment – ou si c’est une solution précieuse qui nécessite plus d’investissements et plus de temps pour mûrir. Si c’est le cas, les CTO doivent se concentrer sur la découverte de ce qui a conduit la technologie à tomber dans le creux de la déception et si les apprentissages précoces permettent une meilleure estimation du succès dans les prochaines itérations d’investissement. Dans le cas des LLM, par exemple, si l’accès aux données pertinentes est insuffisant et qu’une meilleure compréhension du type et du volume de données nécessaires pour le succès et d’où elles pourraient provenir.

• Pente de l’éclaircissement : Lorsque les technologies que les CTO estiment être une solution viable tombent inopinément dans le creux de la déception, avoir une vision stratégique claire dès le départ facilite la décision sur le plan d’action suivant. Souvent, nous sommes sur la bonne voie pour atteindre nos objectifs initiaux, mais nous avons découvert des obstacles qui nécessitent plus de temps et d’investissements. Une meilleure compréhension de ceux-ci peut alors conduire à des plans d’investissement plus confiants pour le prochain tour. Parfois, les objectifs doivent être ajustés à mesure que nous réalisons ce qui est réalisable ou non. Dans ces cas, il est crucial de travailler avec les défenseurs à travers l’entreprise, en veillant à ce que ces champions aient le contexte et la compréhension nécessaires pour restructurer la stratégie et adopter des objectifs plus réalistes. Cette approche mesurée ravive l’intérêt en mettant en valeur la valeur à long terme et, lorsqu’elle est réalisée efficacement, elle tire une technologie hors du creux de la déception et sur la pente de l’éclaircissement.

• Atteindre la productivité : Alors que la dernière étape du cycle de l’hype de Gartner est le « plateau de productivité », ce n’est pas le moment pour les CTO de considérer leur travail comme « terminé ». Pour qu’une nouvelle technologie soit considérée comme réussie, elle doit constamment fournir des résultats tangibles et de la valeur. En bref, elle doit aider à résoudre des problèmes réels des clients tout en aidant à faire croître l’entreprise. Pour vraiment réaliser la valeur de la technologie, les CTO doivent considérer quels impacts plus larges elle peut avoir sur la feuille de route de l’entreprise. Souvent, le succès dans un domaine peut impliquer des opportunités ailleurs. Élargir la stratégie pour reproduire le succès dans d’autres domaines peut payer avec seulement des investissements incrémentiels. Les CTO doivent évaluer les métriques de performance initiales et considérer comment la productivité de la technologie peut être maintenue et étendue en adoptant de nouvelles capacités et intégrations, ou si cela peut être temps de mettre fin à une solution qui est supplantée par quelque chose de nouveau.

Alors que le rythme de l’innovation technologique continue d’accélérer, courir pour être le premier à adopter pour rester pertinent et compétitif présente aux CTO des opportunités et des défis. Alors que cela est crucial pour rester curieux, être agile et adaptable pour embrasser le changement, il est important de s’assurer que les nouvelles technologies conduisent à l’innovation interne, éliminent les silos et maximisent le retour sur investissement à mesure que l’entreprise explore de nouvelles voies pour débloquer la productivité à son plein potentiel.