Publics synthétiques et importance de l’imprévisibilité

Surprise ! Le monde s’accélère. Comme tout le monde, les services marketing doivent produire davantage, dépenser moins et, d’une manière ou d’une autre, améliorer aussi la qualité de leur travail.

L’IA domine désormais presque entièrement l’air du temps. Et lorsqu’elle permet de tester des idées plus rapidement, pour une fraction du coût d’une étude traditionnelle, les spécialistes du marketing ont de bonnes raisons d’y prêter attention.

Les publics synthétiques sont des groupes de consommateurs simulés, constitués à partir de données pouvant inclure des dossiers clients, des entretiens et des profils démographiques. Une équipe peut leur présenter son travail, examiner leurs réactions prédites, le réviser et recommencer sans recruter un autre panel humain.

Pour une entreprise qui connaît ses clients et a vérifié ces prédictions au regard de leurs comportements réels, cela pourrait être extrêmement utile. Une grande partie du marketing consiste à améliorer ce que nous faisons déjà, et bien le faire n’a rien de trivial. Éviter une erreur coûteuse ou améliorer une campagne peu performante constitue déjà un résultat tout à fait valable. En effet, la plupart des services auraient intérêt à saisir ces occasions.

Cela dit, l’intérêt ne tient pas seulement à l’efficacité pour l’efficacité. Les publics synthétiques promettent aussi quelque chose qui est devenu inestimable : une raison défendable d’aller de l’avant.

« Nous l’avons testé, et voici ce que les clients ont préféré » confère une autorité d’une autre nature que « nous pensons que c’est une bonne idée », même lorsque les clients en question sont simulés.

Les investisseurs misent gros sur cette autorité. En juillet, Simile, qui crée des simulations par IA de vrais consommateurs afin que les entreprises puissent les sonder, a levé 200 millions de dollars pour une valorisation de 2 milliards de dollars, environ cinq mois après son tour de série A. Adobe permet aux spécialistes du marketing de tester des créations et des messages auprès de profils de clients générés par l’IA dans son produit Intelligence de marque.

Cela dit, à mesure que ces outils s’intègrent au processus d’approbation des créations, ils influenceront ce que les gens jugeront digne d’être proposé au départ. Nous risquons de devenir bien meilleurs pour anticiper les réactions du public, tout en perdant peu à peu notre capacité à lui offrir quelque chose d’inattendu.

Apprendre plus vite

La promesse de la recherche synthétique s’inscrit dans une évolution plus vaste de la manière dont les entreprises fonctionnent face à cette nouvelle technologie. Comme le soutient Steven Waterhouse dans Les machines apprenantes jusqu’au bout, l’IA réduit le coût des essais, de l’examen des résultats et des ajustements. Les entreprises qui s’organisent autour de ce processus peuvent intégrer leurs apprentissages à la décision suivante et, chemin faisant, améliorer leurs résultats tout en accélérant leur progression.

Le marketing a toujours comporté une forme de ce processus. Nous nous faisons une idée de ce qui pourrait plaire aux gens, la mettons à l’épreuve dans le monde réel et découvrons dans quelle mesure notre jugement était juste. Les études nous aident à nous préparer, l’expérience éclaire notre interprétation et le public conserve généralement le droit de nous surprendre.

Le colonel John Boyd de l’United States Air Force a donné à ce processus une formulation plus officielle, qu’il a appelée la boucle OODA : observer, s’orienter, décider, agir (et recommencer). Les entreprises l’invoquent souvent pour justifier la rapidité, mais le modèle de Boyd accorde une place importante à notre compréhension de la situation. L’orientation s’appuie sur l’expérience, la culture et les nouvelles informations. Dans son schéma, une décision est une hypothèse et une action, un test ; les résultats viennent ensuite enrichir notre compréhension.

Les publics synthétiques peuvent nous aider à approfondir cette compréhension avant d’engager des ressources. Ils peuvent mettre au jour une hypothèse que nous n’avions pas remarquée ou suggérer une interprétation que nous n’avions pas envisagée. Mais une réaction simulée supplémentaire ne constitue pas, à elle seule, une observation de plus du comportement des gens. Même si nous améliorons la réception prédite d’une campagne, il nous reste encore à découvrir comment les gens réagiront lorsqu’ils y seront confrontés.

La distinction devient lourde de conséquences lorsque nous commençons à réviser principalement pour améliorer la prédiction. Une équipe peut procéder à des centaines d’itérations et gagner toujours plus confiance dans une campagne sans avoir appris si le public partage cette confiance. Le processus s’est accéléré, mais une partie de l’incertitude se trouve toujours exactement là où nous l’avions laissée.

Boyd écrivait également que « l’adaptabilité implique variété et rapidité », deux qualités qu’il associait à notre capacité à être imprévisibles et à faire face aux circonstances imprévues. Appliquée au travail créatif, cette combinaison exige davantage que de produire rapidement des variantes. Elle suppose de préserver un éventail de possibilités assez large pour découvrir quelque chose que nous n’aurions pas tenté autrement.

Malheureusement, la pression à aller plus vite peut rendre ces possibilités inédites plus difficiles à envisager. À l’approche d’une échéance, alors qu’un budget doit être approuvé, l’idée que tout le monde comprend déjà présente certains avantages.

Le prix de la prudence

David Perell a récemment décrit cette dynamique sur TBPN, en attribuant à Derek Thompson l’observation selon laquelle Hollywood a succombé à la « moneyballisation de notre monde ». Selon lui, l’industrie est devenue ennuyeuse, en partie parce qu’elle a appris à gérer les risques de manière intelligente : « Le problème, c’est qu’on finit par avoir Spider-Man 74 ou Le Seigneur des anneaux 7 plutôt qu’une nouvelle série. »

Cette critique obéit à une logique commerciale. Une franchise bien établie dispose d’un public, d’un bilan et d’une certaine idée de ce que les gens attendent. Financer un nouvel opus peut être judicieux, et le public peut éprouver un réel plaisir à retrouver un univers familier.

Le premier volet, cependant, a dû accepter l’incertitude avant même que l’existence d’un public soit établie. Un studio peut prendre une succession de décisions raisonnables et néanmoins créer une culture où les histoires inédites peinent à voir le jour.

Autrement dit, une succession de décisions raisonnables peut engendrer une culture qui semble répétitive, même si chaque projet répond aux critères qui ont permis de l’approuver. Nous « approuvons » régulièrement des idées qui suscitent de moins en moins notre enthousiasme.

Cela dit, de meilleures informations ne conduisent pas nécessairement à ces résultats. Comprendre les risques pourrait nous rendre plus enclins à les prendre, surtout si nous en avions auparavant exagéré les conséquences négatives. Mais l’information, à elle seule, ne détermine pas la propension d’une organisation à accepter l’incertitude.

La recherche synthétique introduit ce calcul dans la pratique quotidienne du travail créatif. Nous pouvons consulter le public plus tôt, plus souvent et sur des décisions de plus en plus mineures. Cela peut considérablement améliorer le travail. Mais la réaction anticipée peut aussi devenir si constamment présente que les gens commencent à en tenir compte avant même d’avoir eu le temps de faire mûrir une idée qui leur soit propre.

Le public qui nous conditionne

Une équipe créative n’a pas besoin qu’on lui ordonne d’obéir au modèle. Si un score favorable facilite l’approbation, ses membres prêteront naturellement attention à ce qui leur permet de l’obtenir. Ils remarqueront quels types de propositions sont facilement retenus et lesquels nécessitent une longue argumentation.

Sous la pression, cette connaissance devient utile. On peut ajuster une idée avant de la soumettre, supprimer un élément gênant ou renoncer à explorer une voie inconnue. Chaque concession peut sembler mineure. Avec le temps, cependant, ces concessions peuvent modifier l’éventail des travaux produits par l’équipe.

C’est aussi une boucle d’apprentissage, et les personnes qui en font partie apprennent exactement ce que leur environnement récompense. La possibilité dérangeante est que la réussite dans ce processus finisse progressivement par définir, à leurs yeux, ce qu’est un bon jugement créatif. Elles peuvent conserver officiellement le droit de contester les décisions tout en l’exerçant de moins en moins.

Les résultats qui en découlent peuvent être rassurants. Les campagnes approuvées répondent aux attentes, les recommandations du modèle semblent pertinentes et le processus paraît de plus en plus fiable. Pourtant, cela nous apprend très peu sur les projets qui n’ont jamais été proposés ou sur les publics qu’ils auraient pu toucher. Un système peut exceller à choisir parmi des possibilités familières, tout en laissant ses utilisateurs ignorer ce qu’ils ont cessé d’envisager.

Dans la partie « Mirror Image » de son essai, Waterhouse décrit une évolution similaire. « Nous créons une intelligence à notre image, écrit-il, puis réorganisons nos entreprises et nos institutions autour de cette image. » Dans un service créatif, cette réorganisation peut s’opérer dans les habitudes de chacun. Nous nous adaptons à l’outil jusqu’à ce que ses préférences nous paraissent relever de notre propre jugement.

À ce stade, une partie de la prévisibilité que nous constatons peut découler de la façon dont nous avons appris à travailler. Nous produisons des choses que le système comprend parce que nous avons pris l’habitude de lui demander son approbation.

Le Mulet

Dans Fondation et Empire, Isaac Asimov imagine une rupture particulièrement spectaculaire dans un avenir prévisible. La psychohistoire de Hari Seldon permet de prédire le comportement de populations entières et de concevoir un plan qui se poursuit pendant des siècles après sa mort. Sa réussite inspire une confiance extraordinaire en l’avenir à ceux qui s’y fient.

Puis le Mulet apparaît. Ce mutant, capable de modifier les émotions et les loyautés des gens, exerce une influence que les calculs de Seldon n’avaient pas prise en compte. La population commence à se comporter différemment et le Plan dévie de sa trajectoire. Un individu qui échappe aux hypothèses du modèle transforme l’avenir que celui-ci était censé prédire.

Préserver la capacité de surprendre

Pour une marque, l’ambition correspondante consiste à créer quelque chose d’assez captivant pour changer les attentes des gens. Cela exige une forme particulière d’imprévisibilité. Le public peut avoir confiance dans notre jugement et dans la qualité de notre travail sans pouvoir prévoir ce que nous ferons ensuite. En fait, cette combinaison contribue peut-être à maintenir la relation vivante.

L’émerveillement suppose que nous puissions découvrir quelque chose que nous n’aurions pas pu définir à l’avance et en reconnaître malgré tout la valeur. Le défi créatif consiste à rendre ces découvertes possibles en produisant des œuvres dont la qualité, la nuance et la cohérence récompensent l’attention du public. À mesure que nos outils gagnent en capacité, nous devrions vouloir avoir la liberté d’entreprendre davantage de ce travail.

Pour le marketing, cela pose un problème particulier. Notre travail peut aider les gens à découvrir quelque chose dont ils ne savaient pas encore qu’ils avaient envie. Une campagne peut modifier les associations liées à un produit, rendre désirable une expérience inconnue ou offrir aux gens une nouvelle façon de comprendre une marque. Les préférences du public se développent en partie au fil de ses rencontres avec le monde, notamment avec les choses que nous choisissons d’y introduire.

Cela signifie qu’un état des lieux des préférences actuelles des gens ne peut remplir qu’une partie de la tâche. Nous devons aussi exercer notre jugement sur ce qui pourrait les intéresser une fois que cela existera, et sur ce que nous voulons que la marque apporte. Ces ambitions peuvent naître avant que nous disposions de suffisamment d’éléments pour nous sentir à l’aise.

Dans L’apogée de l’humanité analytique, nous avons soutenu que l’abondance croissante des capacités d’analyse donnerait davantage de poids aux choix que nous faisons quant à leur utilisation. La distinction entre ce que nous pouvons faire et ce que nous devrions faire prend une importance particulière lorsqu’un outil peut générer et évaluer une quantité apparemment inépuisable de possibilités.

Une prévision fiable peut éclairer ce choix sans le trancher. Nous pouvons prévoir à juste titre qu’une approche familière donnera de bons résultats et décider malgré tout qu’une ambition plus stimulante mérite d’être poursuivie. Cette décision tient à notre compréhension de la marque, à la relation que nous souhaitons entretenir avec son public et à la durée pendant laquelle nous pensons que le travail comptera. Les prévisions contribuent à notre jugement, mais l’ambition reste de notre responsabilité.

Assumer cette responsabilité exige davantage que d’avoir confiance en notre propre goût. Il nous arrive tout à fait de prendre une complaisance pour une avancée majeure, et une prévision défavorable mérite d’être prise en compte. L’indépendance est utile lorsque nous pouvons examiner l’objection, déterminer pourquoi une idée mérite malgré tout sa chance et organiser une véritable rencontre avec le public qui nous apprendra quelque chose.

La baisse du coût des recherches préliminaires devrait permettre de multiplier ces rencontres. Une partie des économies peut financer des travaux auprès de publics peu familiers ou des tests à petite échelle d’idées dont la valeur reste incertaine. L’organisation recueille ainsi des éléments sur des possibilités qu’elle aurait autrement écartées, tandis que les personnes qui font ce travail conservent l’habitude d’agir en fonction d’un jugement mûrement réfléchi.

L’IA peut intervenir à toutes les étapes de ce processus, y compris dans la création de l’idée inattendue. Bien l’utiliser peut considérablement élargir notre imagination. La liberté qu’il vaut la peine de préserver, c’est celle de poursuivre une possibilité dont la valeur n’a pas encore été établie par les systèmes que nous utilisons pour l’évaluer.

P.-S. Peut-être l’IA finira-t-elle par anticiper chaque évolution significative des préférences humaines, y compris nos réactions aux œuvres les plus originales que l’on puisse imaginer. Si cela arrive, plus rien ne sera joué d’avance. D’ici là, nous devons encore présenter nos idées aux gens et voir ce qu’ils en font.