Sarah Edwards, Directrice des produits et de la stratégie, Kantata – Série d’entretiens

Sarah Edwards, Directrice des produits et de la stratégie, Kantata, compte plus de 27 ans d’expérience dans les services professionnels, le conseil, la stratégie de produits et le leadership d’entreprise. Au cours de sa carrière, elle a travaillé à la fois en Amérique du Nord et en Europe, en construisant et en développant des organisations de services tout en acquérant une expertise approfondie en matière de livraison de projets, de gestion des ressources et d’excellence opérationnelle. Avant de rejoindre Kantata, Edwards a occupé des postes de direction chez Hitachi Consulting, où elle a géré des équipes mondiales, et a aidé à développer des sociétés de conseil, notamment Fulcrum Solutions et Edenbrook. Chez Kantata, elle est responsable de la direction des initiatives de produits et de stratégie à l’échelle de l’entreprise, en aidant les organisations de services professionnels à améliorer la visibilité, la prévision, l’allocation des ressources et les performances commerciales globales grâce à des solutions technologiques conçues à cet effet.

Kantata est un fournisseur leader de logiciels d’automatisation des services professionnels (PSA), se concentrant exclusivement sur les besoins des cabinets de conseil, des agences, des fournisseurs de services IT et d’autres organisations basées sur des projets. Issue de la fusion de Mavenlink et Kimble, l’entreprise propose une plateforme alimentée par l’IA qui relie la planification de projet, la gestion des ressources, les opérations financières, la prévision, la collaboration et l’intelligence commerciale dans un environnement unifié. Sa technologie est conçue pour aider les organisations à améliorer la rentabilité des projets, à optimiser l’utilisation de la main-d’œuvre, à augmenter la précision des prévisions et à obtenir une visibilité en temps réel sur l’ensemble du cycle de livraison des services. En combinant les données opérationnelles avec des insights alimentés par l’IA, Kantata aide les sociétés de services professionnels à prendre des décisions plus éclairées, à améliorer les résultats de la livraison et à se développer de manière efficiente dans des environnements commerciaux de plus en plus complexes.

Vous avez commencé votre carrière en tant que consultante Oracle (ORCL ) avant de diriger les pratiques Oracle chez Edenbrook et Hitachi Consulting, puis de contribuer à façonner la stratégie de produits de Kantata pendant plus d’une décennie. Comment ce parcours a-t-il influencé votre vision de l’endroit où l’IA peut créer la plus grande valeur pour les sociétés de services professionnels, et quels enseignements tirés de ces environnements de conseil antérieurs sont toujours applicables aujourd’hui ?

En regardant en arrière sur ma carrière, l’industrie des services professionnels n’a pas vraiment changé de manière significative pendant 30 ans. Le manuel de règles était de faire croître l’entreprise en augmentant le nombre d’employés ; plus il y avait d’employés, plus il y avait de projets qui pouvaient être pris en charge. Mais maintenant, ce manuel de règles est en train d’être complètement réécrit grâce à l’IA et aux nouvelles technologies. J’entends beaucoup plus d’incertitude dans l’industrie en ce moment que jamais auparavant. À quoi ressemble notre talent ? Qu’est-ce que j’ai besoin de personnes et d’agents ? Comment facture-t-on les agents IA ? Personne ne connaît encore les véritables réponses à ces questions.

Ce que nous savons, c’est que si les entreprises s’en tiennent à l’ancien modèle opérationnel qui consiste à essayer de faire croître les revenus avec le nombre d’employés, ce sera juste une course vers le bas. À partir de mon expérience dans des environnements de conseil de premier plan, je sais que le conseil est toujours une question de relations humaines, mais à l’ère de l’IA, les sociétés de services professionnels sont sous plus de pression de la part des clients pour faire plus avec moins et produire des résultats exceptionnels. Ils doivent constamment prouver leur valeur. C’est là que l’IA peut aider, en exploitant les données et l’expertise intégrée pour construire une intelligence répétitive et cohérente.

Vous avez soutenu que de nombreuses organisations mesurent incorrectement le succès de l’IA en se concentrant sur la productivité et l’efficacité. Pourquoi croyez-vous que le « renforcement de l’expertise » est une mesure plus significative pour évaluer le retour sur investissement de l’IA ?

Se concentrer uniquement sur les gains de productivité et d’efficacité ne mesure pas adéquatement le succès à long terme de l’IA. L’activation de l’IA est plus que l’automatisation de l’état actuel ; c’est une modification fondamentale de la façon dont nous opérons. Pour moi, le taux de renforcement de l’expertise d’une organisation – sa capacité à capturer, à synthétiser, à mettre à l’échelle et à continuer à construire sur les connaissances institutionnelles et tribales – est beaucoup plus significatif car il permet aux entreprises de mettre en œuvre leur expertise à grande échelle. L’expertise est la monnaie principale du monde du conseil, mais si ces compétences et connaissances spécifiques restent cloisonnées ou dans le cerveau d’une seule personne, ce n’est pas un système efficace.

Quels sont les plus grands malentendus que les dirigeants ont lorsqu’ils tentent de calculer le retour sur investissement des initiatives d’IA ?

Les dirigeants parlent principalement du ROI de l’IA en termes d’économie de coûts et d’efficacité, mais il est erroné de penser que c’est le seul endroit où l’IA peut générer de la valeur. Ils devraient également déterminer comment l’IA est en train de stimuler la croissance des revenus en développant de nouvelles opportunités de revenus, en aidant à conserver davantage de clients ou en permettant à l’entreprise de prendre en charge plus de projets.

Comment les organisations peuvent-elles commencer à capturer et à mettre à l’échelle les connaissances institutionnelles qui existent actuellement uniquement dans les conversations des employés, les expériences de projet et les connaissances tribales ?

De nombreuses sociétés de services professionnels s’appuient encore sur des tableurs, des données cloisonnées et des connaissances tribales pour faire fonctionner leur entreprise. Ajouter un agent IA générique avec une formation unique sur un projet ou un flux de données n’aura pas beaucoup d’impact. Une plateforme intégrée avec des insights prédictifs et de l’IA embarquée qui peut agir sur plusieurs projets et flux de travail le fera. Mais toutes les plateformes ne sont pas créées égales. Pour avoir un impact, elles doivent être construites sur un graphique de connaissances unificateur qui capture les connaissances institutionnelles à grande échelle, les met en contexte et donne aux agents IA l’autonomie d’agir en fonction des insights, avec des humains dans la boucle.

De nombreuses entreprises déployeront des assistants et des agents IA à travers l’entreprise. Qu’est-ce qui distingue les organisations qui créent des avantages concurrentiels durables de celles qui n’automatisent que les flux de travail existants ?

Au début du boom de l’IA, de nombreuses organisations se sont précipitées pour mettre en œuvre des outils IA pour ne pas être laissées pour compte, mais ce type de déploiement involontaire a conduit à de nombreuses entreprises ressentant un « gonflement d’agents » (c’est-à-dire lorsque les agents deviennent lents, coûteux à exécuter ou inexacts en raison d’une mauvaise gestion et d’une surcharge d’outils ou d’informations). De plus, tous les agents travaillent dans des silos et il n’y a pas de stratégie à long terme sur la façon de mettre en œuvre tous les agents ensemble.

Les organisations qui posent les fondements d’un véritable avantage concurrentiel à long terme ne déployeront pas d’agents qui ne regardent qu’une chose spécifique ; ils déployeront des agents qui ont une visibilité sur l’ensemble. Le personnel, les ressources, la livraison, etc. sont toutes des pièces mobiles de la machine des services professionnels qui doivent fonctionner ensemble pour maintenir une fluidité. Et ils donnent à cet agent le contexte, les connaissances et la compréhension nécessaires pour avoir un impact réel.

Comment voyez-vous l’IA changer le modèle opérationnel des sociétés de services professionnels au cours des cinq prochaines années, en particulier autour du conseil, de la mise en œuvre et du travail consultatif ?

L’IA change le modèle de talents. Les compétences évoluent plus vite que jamais, et il y a une grande question sur l’endroit d’où vient le prochain niveau de talents. Certains s’inquiètent également du fait que l’IA va épuiser les travailleurs humains de leur créativité et de leur pensée cognitive ; par conséquent, je prévois qu’il y aura un changement dans la façon dont les entreprises impliquent leurs employés pour s’assurer qu’ils utilisent ces muscles et ne s’appuient pas trop sur la production IA. À la fin de la journée, l’IA est une force d’activation qui libère les employés des tâches tactiques et fastidieuses afin qu’ils puissent se concentrer sur des travaux stratégiques qui font une différence.

Alors que l’IA devient plus capable, pensez-vous que les entreprises vont s’éloigner de la facturation basée sur les heures et l’utilisation pour passer à des modèles de tarification basés sur les résultats ? Quels sont les défis qui se dressent sur la voie de cette transition ?

Lorsqu’une société de services professionnels reçoit une demande de proposition, il est devenu standard pour les prospects de demander comment l’entreprise réduit les coûts en utilisant l’IA et comment ces économies de coûts apportent de la valeur au client. Ce qui manque souvent, c’est un mécanisme pour mesurer cette réduction de coûts, et un récit pour transmettre aux prospects comment l’IA élève l’expertise existante de l’entreprise et la valeur qu’elle livre.

Kantata a été très clair sur le fait de transformer les connaissances organisationnelles en un atout stratégique grâce à son Moteur d’expertise. Qu’est-ce qui a motivé cette focalisation, et quels sont les lacunes que vous avez constatées dans les systèmes de gestion des connaissances traditionnels ?

L’IA d’entreprise aujourd’hui est largement axée sur des outils IA génériques conçus pour résumer les réunions, répondre à des invites ou automatiser des tâches isolées. Et lorsqu’il s’agit de services professionnels, cela ne fonctionne pas. Le véritable défi auquel sont confrontées les sociétés de services professionnels n’est pas l’automatisation des tâches. C’est la complexité opérationnelle.

Les sociétés de services professionnels fonctionnent sur une toile constamment changeante de décisions de personnel, de compromis de livraison, de risques de projet, de cibles de taux d’utilisation, de modèles de prévision et de dépendances financières. Les outils IA génériques ne comprennent pas ce contexte, ce qui signifie qu’ils ne peuvent pas raisonner de manière significative sur l’ensemble de l’entreprise.

Kantata adopte une approche différente de l’IA. Au lieu de superposer un agent générique ou un chatbot sur un logiciel existant, nous construisons une IA conçue pour les réalités opérationnelles des services professionnels. Notre Moteur d’expertise relie l’estimation, le personnel, la livraison, la prévision et la gestion financière en un seul modèle opérationnel, donnant aux agents IA un contexte commercial complet pour agir de manière intelligente sur les flux de travail.

Ceci n’est pas l’IA copilote d’hier. C’est l’IA opérationnelle.

Quel rôle les agents IA joueront-ils dans les organisations de services professionnels, et où croyez-vous que l’expertise humaine restera irremplaçable ?

À mesure que les agents IA continuent de prendre une partie de la charge de travail des employés humains, cela les ouvrira à faire les parties plus amusantes et créatives de leur travail. L’automatisation n’est pas seulement une question d’efficacité et d’économie de temps et de coûts, mais de soulagement et d’autonomisation des employés. Cela élèvera leur côté créatif et construira une nouvelle génération de penseurs qui deviendront les concepteurs d’outils IA, et non seulement leurs utilisateurs. Ce changement sera essentiel à mesure que l’IA deviendra omniprésente, car chaque entreprise pourra produire des sorties rapidement et à faible coût, mais seule celle qui continuera à investir dans son expertise humaine produira des travaux solides et significatifs.

En regardant vers l’avenir, que devraient faire les dirigeants d’entreprise aujourd’hui pour s’assurer que leurs organisations ne sont pas seulement en train d’adopter l’IA, mais qu’elles sont en train de construire un avantage d’expertise durable qui se renforce avec le temps ?

Au lieu de superposer un agent générique ou un chatbot sur un logiciel existant, les sociétés de services professionnels devraient rechercher des superagents IA qui ont la capacité de comprendre le contexte de tout ce qui va dans la gestion d’une société de services professionnels – de la gestion du personnel à la prévision, à la gestion financière et à la livraison de projets – et créer des agents conçus à cet effet qui peuvent agir de manière autonome.

Merci pour cette grande interview, les lecteurs qui souhaitent en savoir plus peuvent visiter Kantata.