Samer Saab, fondateur et PDG d’Explorance – Série d’entretiens

Samer Saab est le fondateur et PDG d’Explorance, avec plus de 22 ans d’expérience dans l’industrie technologique. Avant de fonder Explorance, Samer a développé une large perspective sur les affaires à travers divers rôles dans des organisations diverses, notamment Bombardier, Nortel, Sycamore Networks et Nakisa. Il participe également à un large éventail d’activités philanthropiques axées sur ses deux passions : l’entrepreneuriat et l’apprentissage.

Explorance est un fournisseur mondial de solutions d’analyse et d’insights de feedback conçues pour aider les organisations à améliorer les expériences des employés et des étudiants. La société propose une gamme d’outils logiciels, notamment Blue, MLY, Metrics That Matter et Forms, qui collectent et analysent les commentaires qualitatifs pour fournir des recommandations basées sur les données. Ces outils sont utilisés dans diverses industries, de l’enseignement supérieur aux environnements d’entreprise, permettant aux dirigeants de prendre des décisions éclairées et d’agir de manière significative.

Explorance utilise une intelligence artificielle spécialement conçue pour interpréter les sentiments, rationaliser les flux de travail et personnaliser les rapports, soutenant ainsi une meilleure implication, une efficacité de l’apprentissage et une croissance organisationnelle. La plateforme est reconnue pour sa capacité à transformer les commentaires en insights actionnables et est appréciée des institutions et des entreprises du monde entier.

Pouvez-vous nous décrire le moment où vous avez décidé de lancer l’entreprise et quel problème vous avez initialement tenté de résoudre ?

Je suis arrivé au Canada à l’âge de 20 ans, avec un visa d’immigration, en 1990. Après mon arrivée, j’ai étudié la génie électrique à l’Université McGill et j’ai ensuite complété un MBA à temps partiel pour affiner mes compétences en affaires et en leadership. J’ai passé la décennie suivante à travailler dans plusieurs entreprises technologiques, notamment Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium et Nakisa, acquérant ainsi de l’expérience dans divers rôles et voyant de première main comment les organisations fonctionnent de l’intérieur.

J’ai fondé Explorance en 2003, animé par une réalisation simple mais puissante : lorsque les gens se sentent utiles et valorisés, ils performent à leur meilleur et sont à leur plus heureux. Je voulais bâtir une entreprise qui aide les organisations à vraiment écouter, car je savais par expérience ce que cela signifiait de ne pas être entendu.

Explorance est né de cette conviction. Je voulais que les commentaires soient traités comme des citoyens de première classe, et non comme une afterthought. Pour moi, les commentaires ne sont pas seulement des données, ils sont profondément personnels. Ce n’est pas un miroir reflétant le passé, c’est un compas guidant vers notre meilleur avenir.

Le moment où j’ai décidé de lancer l’entreprise n’a pas été motivé par une opportunité de marché ou une motivation financière. C’est venu d’un changement en moi. J’avais un emploi sécurisé, une carrière prometteuse, mais je me sentais comme si j’étais en train de vivre la version du succès de quelqu’un d’autre. Un jour, je me suis tenu devant le miroir et je me suis demandé si j’étais fidèle à la vie que je voulais mener et à l’impact que j’espérais avoir.

Ce moment a été comme marcher sur l’eau, où la peur s’est dissipée et la clarté a pris sa place. J’ai su alors que je devais bâtir quelque chose de significatif. J’ai imaginé des organisations plus humaines, plus connectées. Le problème que j’ai tenté de résoudre était simple, mais profond : Comment pouvons-nous permettre aux gens et aux organisations de grandir grâce à des commentaires honnêtes, attentionnés et actionnables ?

Cette vision est ce qui continue de motiver Explorance à ce jour.

Explorance a été autofinancé dès le début. Quels ont été les défis précoces que vous avez rencontrés et comment les avez-vous surmontés sans financement externe ?

Explorance a été construit de zéro, autofinancé non seulement dans les premiers jours, mais pendant les 18 premières années de notre parcours. Lorsque j’ai lancé l’entreprise en 2003, je n’avais aucun financement externe, pas de filet de sécurité. J’ai investi tous mes économies de l’époque, 55 000 dollars, dans la vision. Cet argent a disparu rapidement, et ce qui a suivi a été une réalité impitoyable de faire fonctionner les choses.

Les cinq premières années ont été brutales. Nous avons fonctionné en mode de survie pur. Notre salaire moyen en année un était de 18 000 dollars, et pendant les 18 premiers mois, nous n’avons pas pris un seul jour de congé. Nous étions cinq personnes faisant le travail de dix-huit, chacun travaillant 17 heures par jour, tous les jours.

Sans financement externe, chaque décision était existentielle. Pouvoirions-nous payer les salaires ? Devrions-nous payer cette facture maintenant ou la différer d’une semaine ? Je me souviens d’avoir reçu un e-mail de ma mère à l’époque me rappelant de « payer le loyer à temps et la facture Visa aussi ». Ce type de stress ne se retrouve pas dans les présentations, mais c’est très réel lorsque tout est en jeu.

Le plus grand défi a été de gérer l’énergie et la concentration. L’autofinancement est un cours de discipline. Nous devions apprendre à dire « non » aux distractions et « oui » uniquement au travail qui s’alignait sur nos valeurs et notre objectif. Nous nous sommes engagés tôt à servir l’académie, où nous sentions que nous pouvions avoir un impact réel, et nous avons choisi de bâtir des relations fondées sur la confiance plutôt que de poursuivre une croissance insoutenable.

Dans cet environnement, j’ai également dû évoluer en tant que leader. Le leadership autofinancé n’est pas une question de charisme ou de déclarations de vision, c’est une question de sacrifice partagé, de constance radicale et de confiance profonde. Sans les leviers de salaires élevés ou d’avantages, j’ai dû inspirer par la croyance, la finalité et l’intégrité. J’ai dû me présenter, non seulement avec des idées, mais avec de la détermination.

L’autofinancement nous a forcés à devenir une entreprise axée sur les valeurs avant de pouvoir nous concentrer sur les revenus. Cela a forgé une culture résiliente qui donne la priorité aux personnes, à la finalité et à la pensée à long terme. Ces premières années ont façonné non seulement notre modèle d’entreprise, mais notre âme.

Quelles valeurs ou principes ont guidé votre approche lors de la construction d’Explorance — et comment ont-elles évolué, le cas échéant, au fil des ans ?

Au cœur d’Explorance, il y a toujours eu une croyance en les gens, spécifiquement dans le pouvoir des gens qui se sentent confiants, valorisés et habilités à être leur meilleur soi. Dans les premières années, notamment pendant la phase intense de survie de l’autofinancement, mon approche de leadership était ancrée dans la détermination, la confiance et le sacrifice partagé. Je croyais que si nous créions un environnement où chacun donnait 120 %, non pas par obligation mais par conviction dans la mission, nous pouvions faire des choses extraordinaires.

Cette croyance a mûri en ce que j’appelle une culture de réciprocité : une relation où l’employeur et l’employé sont en pleine harmonie, chacun donnant son meilleur, se faisant confiance et grandissant ensemble. Ce n’était pas une question de avantages ou de flexibilité pour la commodité ; c’était une question de responsabilité, de propriété et d’engagement mutuel. Nous nous traitions les uns les autres comme des adultes — capables, autonomes et profondément responsables.

À mesure qu’Explorance a grandi, notre culture a évolué. Nous sommes passés d’une culture de réciprocité à une philosophie plus large : une culture de finalité, de croissance et d’impact. Ce changement n’était pas un départ, mais une progression naturelle. Aujourd’hui, nous définissons le succès non seulement par la performance, mais par la quantité de finalité et de sens que les gens tirent de leur travail. Nous nous efforçons de créer une entreprise où les leaders mènent par influence et exemple, et non par titre, où les commentaires sont un catalyseur de transformation et où l’appartenance n’est pas une initiative RH, mais une expérience vécue au quotidien.

Cette fondation culturelle a conduit Explorance à être nommé la meilleure entreprise pour laquelle travailler au Canada en 2021, un jalon qui a renforcé notre engagement à bâtir non seulement un excellent produit ou entreprise, mais un excellent endroit pour grandir et prospérer.

Nous décrivons maintenant notre ethos culturel comme suit :

« Grandir. Grandir ensemble. Grandir ensemble. »

Nous sommes un village d’Explorateurs autonomes, performants et attentionnés qui se réunissent pour faire une différence durable dans la façon dont les organisations écoutent, opèrent et excellent.

Au fil du temps, nous avons intégré ces valeurs dans tout, de la façon dont nous recrutons, menons et servons nos clients. Notre culture n’est plus seulement un élément interne ; elle fait partie du produit, de la marque et de l’impact que nous espérons avoir sur le monde.

Comment votre expérience de travail dans des entreprises comme Nortel, Bombardier et Sycamore Networks a-t-elle influencé votre réflexion en tant que fondateur ?

Mes expériences chez Nortel, Bombardier et Sycamore Networks m’ont donné un siège au premier rang pour observer à la fois le génie et les angles morts des grandes organisations. J’étais entouré de personnes intelligentes, d’objectifs ambitieux et de technologies de pointe — mais j’ai également vu le coût humain de la bureaucratie, de la hiérarchie et du leadership par autorité plutôt que par influence.

Dans ces environnements, j’ai vu les employés traités comme des rouages dans une machine plutôt que comme des adultes capables et réfléchis. L’initiative était souvent découragée et la confiance était rare. Le leadership signifiait souvent commandement et contrôle — et non inspiration, collaboration. Ces années ont été cruciales non parce que je voulais recréer ce que j’ai vu, mais parce que je savais que je devais bâtir le contraire.

Lorsque j’ai fondé Explorance, j’ai fait une promesse : bâtir une entreprise où la confiance est la fondation et où les gens n’ont pas à laisser leur humanité à la porte pour réussir. Cette philosophie est devenue la base de ce que j’appelle une culture de réciprocité — un lieu de travail où l’employeur et l’employé sont en pleine harmonie, chacun donnant son meilleur, se faisant confiance et grandissant ensemble.

C’est une idée simple mais puissante : les gens ne veulent pas être gérés — ils veulent être crus. Ils ne veulent pas être incités — ils veulent être inspirés. Les organisations que j’ai fréquentées m’ont appris que vous pouvez avoir la bonne stratégie et les bons systèmes en place, mais si les gens ne se sentent pas confiants, habilités et entendus, rien de tout cela n’a d’importance.

Chez Explorance, nous avons inversé le processus. Nous avons défini la grandeur non pas par le titre ou l’ancienneté, mais par le courage de regarder en soi, de vivre avec finalité et de poursuivre l’excellence ensemble.

Cette mentalité est tissée dans tout ce que nous faisons — notre philosophie de produit, notre culture et l’impact que nous cherchons à créer dans le monde.

Donc, de bien des manières, ces chapitres corporatifs m’ont donné de la clarté. Ils m’ont montré les lacunes que je devais combler — non seulement en affaires, mais dans la façon dont les gens vivent le travail. Et cette clarté est devenue le plan directeur pour bâtir quelque chose de radicalement plus humain.

Explorance utilise l’IA et l’analyse avancée pour transformer les commentaires en action. Quel rôle l’IA joue-t-elle dans vos offres de produits aujourd’hui et où voyez-vous son évolution à l’avenir ?

Notre travail avec l’IA a commencé bien avant le cycle d’hype de 2023. En 2017, nous avons commencé à construire MLY, une plateforme d’apprentissage automatique spécialisée et à haute précision conçue pour aider les organisations à comprendre profondément la voix de leurs employés, sans leur demander de dire plus qu’ils n’ont déjà dit.

Après six ans de développement en coulisses, MLY a été lancé comme un moteur d’intelligence de feedback différencié. Il analyse les commentaires ouverts avec une précision extraordinaire — capturant non seulement le sentiment, mais le contexte, la causalité et l’intention. Il préserve le contexte de la question dans laquelle les commentaires ont été faits, identifie ce que les gens expriment, pourquoi ils ressentent cela et comment cela se rapporte aux facteurs clés tels que l’engagement, l’inclusion ou la performance. Il transforme les commentaires non structurés en insights sur lesquels on peut agir, rapidement, avec confiance et à grande échelle.

Ce qui rend MLY si puissant, c’est qu’il change complètement le rôle des commentaires. Les commentaires ouverts ne sont plus traités comme des ajouts désordonnés ; ils deviennent la source la plus riche de « quoi », « pourquoi » et « comment » dans n’importe quel écosystème de feedback. Et comme il s’agit souvent de données que les organisations possèdent déjà, MLY réduit le besoin de lancer encore un autre sondage ; il écoute d’abord et pose des questions ensuite.

Ce changement est stratégique. Avec MLY, nous voulons réorienter la façon dont les organisations abordent les commentaires :

• Commencez par l’impact que vous souhaitez avoir
• Suivez avec les insights dont vous avez besoin pour y arriver
• Finissez avec la question, seulement si vous devez

Aujourd’hui, la moitié de notre organisation produit est entièrement dédiée à l’évolution continue de MLY, car nous croyons qu’il s’agit de l’avenir des commentaires. L’IA pour nous n’est pas l’automatisation pour elle-même, c’est la création d’une façon plus intelligente, moins intrusive et plus humaine d’écouter. Une façon qui permet aux organisations d’agir avec finalité, agilité et empathie.

Votre plateforme MLY basée sur l’IA traite des volumes massifs de données qualitatives. Quels ont été les plus grands obstacles techniques dans le développement de quelque chose d’aussi évolutif et fiable ?

Chez Explorance, l’évolutivité ne signifie pas seulement plus de données, cela signifie une confiance plus profonde, une couverture plus large et des conversations plus sûres.

Construire MLY aux standards que nous nous sommes fixés n’a pas été qu’une entreprise technique, c’était également une entreprise éthique et stratégique. Au cœur de toute plateforme d’IA fiable se trouve la qualité, la diversité et la responsabilité des données qui l’alimentent. C’était notre premier défi majeur : trouver un volume suffisant de données qualitatives pertinentes pour former nos modèles propriétaires, tout en le faisant de manière éthique, avec le consentement complet des clients et à travers une large gamme de cas d’utilisation.

Nos modèles devaient refléter la pleine étendue des expériences humaines à travers les parcours éducatifs des étudiants et les contextes de formation et de RH des employés. Cela signifie comprendre des milliers d’expressions subtiles, à travers les cultures, les institutions et les industries — tout en respectant la vie privée et en maintenant le consentement. Cela a pris des années de curatage de données soigneux, en travaillant ensemble avec nos clients qui nous ont fait confiance pour traiter leurs données avec soin et finalité.

Le deuxième défi était architectural : comment construire des modèles puissants pour faire surface à une intelligence profonde, tout en maintenant des normes élevées de précision et de rappel, ainsi que une couverture globale ? Nos clients ne veulent pas seulement du sentiment, ils veulent du sens. Ils s’attendent à ce que les commentaires soient actionnables, inclusifs et représentatifs de chaque voix, en particulier de celles qui pourraient autrement passer inaperçues. Cette exigence d’évolutivité, de diversité et d’insights, simultanément, nécessite une innovation continue et des tests sans relâche.

Une troisième couche est apparue à mesure que notre plateforme a mûri : soutenir la sécurité psychologique et physique dans le processus d’analyse et de rapport de feedback. Écouter ne devrait pas sembler menaçant, cela devrait sembler sûr. Les organisations s’attendent maintenant à ce que des outils comme MLY renforcent une culture de confiance et de soin, en veillant à ce que les commentaires ne soient jamais utilisés comme arme mais comme catalyseur de changement constructif. C’est un équilibre complexe entre sophistication de l’IA, conception UX et principes éthiques.

Et enfin, nous nous adaptons constamment à l’évolution rapide de la technologie de l’IA, à l’émergence de nouveaux cadres réglementaires et à des processus d’approvisionnement qui ne commencent qu’à rattraper leur retard. Pour nous, ce n’est pas une réalisation unique, c’est un engagement à faire évoluer MLY à la vitesse de la lumière, en restant différencié, responsable et, avant tout, utile aux personnes et aux organisations qui s’appuient sur lui.

En résumé, l’évolutivité n’était pas seulement une question de vitesse et de volume. C’était de construire une IA qui soit aussi réfléchie que puissante — et cela reste notre étoile polaire.

Comment assurez-vous un développement d’IA responsable et éthique chez Explorance, notamment compte tenu de votre accent sur les valeurs et la conception centrée sur l’humain ?

Chez Explorance, nous allons au-delà de l’IA éthique, nous construisons pour l’IA responsable. Là où l’éthique définit l’intention, la responsabilité façonne l’exécution. C’est ainsi que nous traduisons nos valeurs dans la conception, la gouvernance et l’application quotidienne de nos technologies.

Tout d’abord, nous partons d’un principe clair et inébranlable : les données appartiennent uniquement à nos clients. Nous n’utilisons jamais les données des clients pour former ou améliorer nos modèles sans un consentement écrit explicite. Nos ensembles de données de formation sont entièrement opt-in, curatés de manière éthique et transparente. Nous avons des politiques internes strictes concernant la rétention des données, l’utilisation des données et la propriété des données. La confiance n’est pas seulement une promesse, c’est un protocole.

Deuxièmement, l’exactitude est incontournable. MLY ne fantasme pas ni ne spécule. Nous l’avons construit pour fournir une intelligence de niveau de décision avec une grande précision, même si cela signifie être conservateur dans la couverture au départ. Nos clients prennent des décisions critiques basées sur les insights de MLY, et ils méritent la confiance que ce sur quoi ils agissent est fiable, ancré et réel.

Troisièmement, nous sommes profondément engagés dans l’inclusivité et la mitigation des préjugés. MLY est formé sur un ensemble de données diversifié et représentatif couvrant l’ensemble des expériences humaines à travers les parcours éducatifs des étudiants et les contextes de formation et de RH des employés. Toute voix compte, en particulier celles qui sont souvent négligées. Cet engagement est intégré dans la façon dont nous construisons, évaluons et faisons évoluer nos modèles.

Mais l’essai ultime de l’IA responsable, c’est son impact. Pour nous, cela signifie aider les organisations à créer des espaces sûrs pour le dialogue ouvert, les conversations courageuses et le progrès significatif. L’IA responsable, dans notre monde, est un outil pour améliorer l’humanité, en faisant des commentaires non pas juste une métrique, mais un moment de confiance, de connexion et de progrès.

Et enfin, nous reconnaissons que l’IA responsable est une promesse vivante. À mesure que les technologies évoluent, que la réglementation mûrit et que de nouvelles attentes sociétales émergent, nous restons agiles, responsables et transparents. Parce que chez Explorance, l’IA responsable n’est pas une fonctionnalité, c’est notre fondation.

En tant que personne passionnée par l’apprentissage, comment votre philosophie personnelle sur l’éducation influence-t-elle les produits de votre entreprise, en particulier dans l’enseignement supérieur ?

Pour moi, l’apprentissage n’est pas juste un processus, c’est une finalité. Je crois que l’apprentissage est le superpouvoir le plus humain. C’est ainsi que nous grandissons, que nous nous adaptons, que nous connectons. Et lorsqu’il est associé à l’écoute, il devient transformationnel, non seulement pour les individus, mais pour les institutions, les organisations et les cultures entières.

Cette philosophie est au cœur d’Explorance. Nous ne construisons pas de produits pour évaluer les performances, nous les construisons pour permettre le progrès. Dans l’enseignement supérieur en particulier, notre mission est d’aider les institutions à écouter, et non seulement à enseigner. À ne pas seulement évaluer l’expérience étudiante, mais à la comprendre. MLY, Blue, MTM et notre ensemble de plateformes sont conçus pour aider les éducateurs et les dirigeants à poser des questions plus profondes, à faire surface à des réponses plus honnêtes et à utiliser les commentaires comme catalyseur de changement réel.

L’une des réflexions directrices que je partage souvent est :

« Avons-nous écouté ? Avons-nous appris ? Avons-nous construit le type de culture dans laquelle nous voudrions que nos enfants travaillent et prospèrent ? »

Cette question façonne tout, de notre feuille de route technologique à la façon dont nous mesurons le succès. Dans le secteur de l’éducation, nous nous associons à des institutions non seulement pour améliorer les taux de réponse ou les résultats d’apprentissage, mais pour créer des espaces de dialogue plus sûrs, des salles de classe plus inclusives et une culture où chaque étudiant se sent vu, entendu et valorisé.

En fin de compte, je crois que les commentaires sont la façon dont nous enseignons aux institutions à apprendre. Et en le faisant, nous leur donnons les outils pour évoluer, non pas seulement pour répondre aux attentes, mais pour inspirer la transformation. Parce que l’avenir de l’éducation n’est pas seulement de livrer du contenu, c’est de cultiver des cultures d’écoute qui permettent à chaque apprenant à devenir pleinement lui-même.

Vous avez décrit votre équipe comme une « puissante armée d’Explorateurs ». Qu’est-ce que vous cherchez chez les personnes que vous embauchez et comment créez-vous une telle alignment avec votre mission ?

Nous n’embauchons pas des employés ; nous invitons des Explorateurs à se joindre à un voyage. Et ce voyage est construit sur la confiance, la finalité et la croyance que la croissance est toujours une entreprise partagée.

Chez Explorance, nous n’embauchons pas seulement pour le talent, nous embauchons pour l’esprit. Les compétences comptent, bien sûr. Mais ce que nous recherchons vraiment, ce sont des personnes prêtes à marcher sur le chemin difficile avec du cœur, qui peuvent prospérer dans l’ambiguïté et qui sont animées par la finalité plus que par les avantages.

J’ai dit auparavant : « J’ai travaillé pendant mille ans, et je travaillerai pendant mille ans de plus ». Ce n’est pas à propos de l’épuisement, c’est à propos de l’appartenance à quelque chose en cui vous croyez, quelque chose qui vous donne de l’énergie plutôt que de simplement l’extraire. C’est l’esprit d’un Explorateur : quelqu’un qui donne 120 % non parce qu’il est obligé, mais parce qu’il possède la mission comme si c’était la sienne.

Que cherche-je ?

• Des personnes qui prennent l’initiative sans attendre la permission
• Des personnes qui sont intelligemment émotionnelles et qui n’abandonnent pas leur humanité à la porte
• Des personnes qui embrassent la responsabilité plutôt que le droit
• Et avant tout, des personnes qui se soucient profondément de la croissance de soi, des autres et de l’organisation

Mais l’embauche n’est que le début. L’alignement vient de la façon dont nous menons, écoutons et vivons ensemble. C’est pourquoi nous avons construit une culture de réciprocité, où la confiance n’est pas gagnée avec le temps, elle est donnée dès le premier jour. Où les leaders mènent par influence et exemple, et non par titre. Où nous nous tenons à des normes élevées les uns envers les autres parce que nous croyons les uns aux autres, et non parce que nous craignons l’échec.

Cet alignement n’est pas accidentel. C’est intentionnel. Il est intégré dans chaque boucle de feedback, dans chaque conversation d’intégration, dans chaque moment difficile où nous choisissons les valeurs plutôt que la commodité. Et avec le temps, cet alignement devient un multiplicateur de force. Les gens ne travaillent pas ici, ils appartiennent ici.

C’est pourquoi je les appelle une « puissante armée d’Explorateurs ». Parce que ce n’est pas juste une entreprise, c’est une quête partagée. Et ceux qui marchent avec nous ne grandissent pas seulement, ils aident à grandir quelque chose qui survivra à nous tous.

Vous avez été un bâtisseur, un mentor, un philanthrope et un apprenant tout au long de votre vie. Qu’est-ce qui vous attend — et qu’est-ce qui attend Explorance — à mesure que vous regardez vers l’avenir du travail et de l’éducation ?

Ce qui m’attend n’est pas une ligne d’arrivée, c’est une continuation d’une promesse. Pour moi personnellement, le prochain chapitre consiste à approfondir l’impact que je peux avoir en restant fidèle aux valeurs qui m’ont amené ici : écouter avec intention, mener avec soin et grandir à travers le service. J’ai toujours cru que le travail n’est pas quelque chose de séparé de qui nous sommes, c’est une façon d’exprimer qui nous devenons.

Chez Explorance, nous entrons dans ce que je vois comme notre étape la plus significative à ce jour. À travers notre plan Horizon 2027, nous nous concentrons non seulement sur la croissance des revenus, mais sur le fait de devenir une plateforme d’inspiration et de transformation, un catalyseur de la façon dont le monde écoute, apprend et mène.

Notre mission est de redéfinir les commentaires comme un droit humain, et non comme un outil corporatif. Nous évoluons nos technologies comme MLY, Blue et MTM pour rendre les commentaires plus précis, plus actionnables et plus habilitants. Mais plus important encore, nous aidons les organisations à bâtir des cultures de confiance et de sécurité psychologique, afin que les gens ne se contentent pas de donner des commentaires, mais qu’ils prospèrent grâce à eux.

À mesure que l’avenir du travail et de l’éducation se déroule, je crois que les gagnants ne seront pas ceux qui automatisent le plus, mais ceux qui humanisent le mieux. Les organisations qui mèneront seront celles qui savent écouter, agir et créer un espace pour que les gens grandissent pour devenir leur meilleur soi.

Sur le plan personnel, je réfléchis souvent à l’héritage. Non pas en termes de réalisations pour lesquelles on se souvient de moi, mais de l’impact que j’ai eu sur les parcours des gens. Je veux savoir que j’ai aidé à créer des lieux de travail plus sûrs, des salles de classe plus empathiques et une génération de leaders qui mènent avec cœur.

Comme je l’ai écrit dans Whispers of the Future :

« Lorsque je partirai, j’espère que les gens diront que je les ai fait se sentir vus. Que j’ai posé des questions qui comptaient. Que j’ai aidé les gens à devenir plus ce qu’ils étaient déjà. »

C’est le travail qui se trouve encore devant nous. Et je suis tout à fait dedans, pour mille ans de plus, si c’est ce qu’il faut.

Je vous remercie pour cette grande interview. Les lecteurs qui souhaitent en savoir plus peuvent visiter Explorance.