Mike Jerich, président et PDG chez Flexera – Série d’interviews

Mike Jerich, président et PDG de Flexera, est un dirigeant de la technologie d’entreprise avec plus de 25 ans d’expérience couvrant les logiciels, les services cloud, les communications et la direction go‑to‑market. Il a rejoint Flexera en tant que président en mai 2025 et a été nommé président et PDG en juillet 2026 dans le cadre d’une succession planifiée, après avoir contribué à faire progresser la stratégie de plateforme de l’entreprise, son écosystème de partenaires et sa position sur le marché. Avant Flexera, Jerich a été PDG de HungerRush et directeur des revenus chez ServiceMax et FinancialForce, tandis que des fonctions de direction antérieures comprenaient chef mondial des ventes et du marketing chez IPC Systems, directeur commercial chez IntelePeer et responsable des canaux indirects chez Level 3 Communications. Sa carrière s’est centrée sur la mise à l’échelle d’entreprises technologiques, la construction d’organisations de vente mondiales, le développement de stratégies de canaux et de partenariats, et la stimulation de la croissance dans les secteurs SaaS, logiciels, données et services cloud.

Flexera est une société de gestion technologique axée sur l’aide aux entreprises pour comprendre, gouverner et optimiser leurs dépenses et leurs risques dans des environnements informatiques de plus en plus complexes. Sa plateforme Flexera One réunit la gestion des actifs informatiques (ITAM), le FinOps, la gestion SaaS, l’optimisation des coûts cloud et la gestion des coûts d’IA, offrant aux organisations une vue unifiée des actifs technologiques, de leur utilisation, de leurs coûts, de leurs contrats et de leurs risques sur le cloud, le SaaS, les logiciels, le matériel et l’IA. La plateforme repose sur le Technology Intelligence Platform de Flexera et Technopedia, son catalogue propriétaire de données technologiques couvrant des millions de produits technologiques. Flexera affirme servir plus de 50 000 clients dans le monde et positionne de plus en plus sa plateforme comme un système d’intelligence pour gérer les dépenses et les risques technologiques à mesure que les entreprises adoptent les services cloud et l’IA à plus grande échelle.

Vous avez passé la majeure partie de votre carrière à faire évoluer des entreprises technologiques grâce aux ventes, aux partenariats et à la direction go‑to‑market, et vous avez été président de Flexera pendant plus d’un an avant de devenir PDG. Comment ce parcours influencera-t‑il vos priorités de leadership alors que Flexera entre dans sa prochaine phase de croissance pilotée par l’IA ?

Les postes de direction que j’ai occupés au sein d’entreprises technologiques ont fortement influencé mon style de leadership actuel en renforçant l’importance de la collaboration, de la responsabilité et d’une approche orientée action. Cette impulsion à agir n’a jamais été aussi cruciale qu’aujourd’hui avec le paysage actuel de l’IA.

Il est facile de se laisser emporter par la rapidité à laquelle l’IA d’entreprise progresse, c’est pourquoi mon rôle de PDG est de veiller à ce que notre croissance pilotée par l’IA soit réfléchie, stratégique et éprouvée. En donnant la priorité à ce dont les clients ont besoin pour mieux accomplir leurs propres tâches, nous offrons à nos ingénieurs de l’espace pour innover tout en assurant une clarté absolue. Vous avez vu cela dans les médias : il est très facile de sombrer dans le désordre avec des dépenses d’IA incontrôlées et des initiatives concurrentes. En tant que PDG, ma mission est de m’assurer que nous restons concentrés sur l’aide apportée à nos clients pour gérer les coûts technologiques.

Ayant travaillé étroitement avec la direction, les clients et les partenaires de Flexera depuis mai 2025, quelles opportunités ou quels défis avez‑vous identifiés qui ont le plus influencé la stratégie IA à long terme de l’entreprise ?

Nous parlons depuis des années de donner du sens aux dépenses technologiques avec le matériel, les logiciels, le SaaS, puis le cloud. L’IA fait désormais partie de cette pile technologique. Cela s’insère parfaitement dans notre vision du monde car, au final, un client a besoin d’une vue unifiée de l’ensemble de la pile : une vision claire de ses dépenses, comment les interpréter et, surtout, comment agir en conséquence. Les gros titres « dépassement de la facture IA » que vous voyez dans les médias sont des sujets que nous entendons quotidiennement. Les organisations de tous les secteurs s’efforcent activement de maîtriser les dépenses d’IA et de comprendre d’où proviennent ces coûts.

Travailler étroitement avec les clients et les partenaires de Flexera a clairement mis en évidence l’opportunité : les dépenses technologiques deviennent de plus en plus difficiles à voir, à gérer et à optimiser à mesure que l’IA se déploie dans les équipes et les systèmes. Cette prise de conscience a façonné notre stratégie visant à offrir aux dirigeants une vue fiable de l’ensemble de la pile technologique.

Flexera positionne Flexera One comme une plateforme unifiée pour gérer la technologie à travers les applications, les agents IA, les modèles, les plateformes de données, l’infrastructure cloud et le calcul. À quoi ressemble la gestion technologique unifiée en pratique pour une grande entreprise ?

En pratique, la gestion technologique unifiée ne fonctionne que si vous disposez d’une vue unique sur tous les domaines de dépenses. Sans cela, votre équipe de gestion des actifs informatiques voit les licences logicielles, votre équipe cloud voit les perspectives FinOps, et une autre équipe se démène probablement pour comprendre les dépenses de jetons IA. Ainsi, si un directeur financier demande « sur quoi dépensons‑nous en technologie et cela est‑il sous contrôle ? », vous pourriez obtenir trois réponses différentes provenant de trois rapports distincts. En termes simples, ce serait comme conduire une voiture et ne voir que le compteur de vitesse sans le jauge de carburant ni le témoin de dysfonctionnement du moteur.

Avec Flexera One, les entreprises obtiennent une vue unifiée de leur pile technologique, de sorte que, quel que soit le dirigeant qui souhaite l’information, il existe une base complète et visible à utiliser pour prendre des décisions tout au long du cycle de vie d’un investissement.

Les dépenses d’IA peuvent être réparties entre les abonnements logiciels, la consommation de jetons, les plateformes de données, les unités de traitement graphique et l’infrastructure cloud. Où les organisations constatent-elles actuellement les plus grands angles morts ?

Nous l’avons constaté de façon écrasante dans notre récent rapport State of ITAM où la visibilité complète de l’ensemble du parc informatique est tombée à seulement 36 %, soit une baisse de 7 points de pourcentage d’une année sur l’autre. Le plus grand angle mort est la visibilité fragmentée. Au sein d’une même transaction, un flux de travail agentique peut toucher plusieurs actifs technologiques, mais ces coûts sont souvent suivis séparément par différentes équipes. Lorsque les organisations ne peuvent pas voir l’image complète, il est difficile de comprendre le vrai coût et la valeur d’une initiative d’IA.

Nous observons également un changement dans la façon dont les organisations envisagent l’économie de l’IA. La consommation de jetons peut être une métrique opérationnelle utile, mais elle n’explique pas si un investissement en IA génère de la valeur commerciale. Les dirigeants souhaitent de plus en plus comprendre le coût de l’obtention d’un résultat, et pas simplement le volume d’IA consommé. Cela nécessite une visibilité accrue, une responsabilité plus claire et des normes plus cohérentes pour mesurer les investissements en IA à travers le parc technologique.

Les recherches de Flexera ont montré que seulement 31 % des organisations ont une visibilité sur leurs logiciels d’IA, tandis que 59 % ont signalé une augmentation des dépenses d’IA gaspillées. Pourquoi les processus traditionnels de gestion technologique peinent-ils à suivre le rythme de l’adoption de l’IA en entreprise ?

Les résultats du State of ITAM ne devraient pas surprendre : l’IA évolue si rapidement que de nombreuses entreprises n’ont pas encore totalement la maîtrise.

L’un des plus grands défis que nous constatons est que la responsabilité n’a pas suivi le rythme du changement. Les nouveaux investissements couvrent souvent plusieurs fonctions, la responsabilité étant partagée entre l’informatique, la sécurité, les finances et les équipes métier. En conséquence, la visibilité et la responsabilité peuvent devenir fragmentées.

De plus, l’IA ne circule pas toujours de haut en bas depuis des fonctions comme les achats, comme le faisaient les systèmes ERP traditionnels. Les équipes adoptent un nouvel outil parce qu’il les rend plus rapides, parfois en dehors de l’informatique centralisée, créant ainsi une IA fantôme. La rapidité et l’expérimentation sont l’objectif, et ce n’est pas une mauvaise intuition, mais cela signifie que les organisations font évoluer les charges de travail d’IA avant d’avoir développé les moyens de gérer leurs coûts.

Le fait est que les modèles traditionnels de gestion technologique ont été conçus pour un environnement plus prévisible. Le paysage actuel évolue beaucoup plus rapidement, créant de nouvelles couches de coûts, de risques et de complexité qui exigent une approche différente. C’est pourquoi les organisations ont besoin d’une visibilité, d’une gouvernance et d’une optimisation continues plutôt que d’évaluations périodiques. Aider les clients à opérer ce changement et leur offrir une vue unifiée de l’ensemble de la pile technologique constitue aujourd’hui une partie centrale de notre focus.

Comment les organisations devraient‑elles mesurer le retour sur leurs investissements IA lorsque des améliorations telles que la productivité des employés, la prise de décision plus rapide et de meilleures expériences client peuvent être difficiles à relier directement aux dépenses ?

Les organisations devraient commencer par définir le résultat commercial avant de définir la métrique IA. Bien que des indicateurs comme la consommation de jetons, les taux d’adoption et les gains de temps puissent fournir des informations opérationnelles utiles, ils ne prouvent pas à eux seuls la valeur commerciale.

La question que je souhaiterais qu’une organisation se pose n’est pas « combien d’IA utilisons‑nous ? », mais « qu’est‑ce qui a changé grâce à elle ? ». Le cycle de développement d’un produit s’est‑il raccourci ? Le chiffre d’affaires a‑t‑il augmenté, les marges se sont‑elles améliorées ou le risque opérationnel a‑t‑il diminué ?

Tous les projets ne généreront pas un retour financier immédiat, mais chaque initiative doit avoir un objectif défini et un moment où l’organisation décide de l’étendre, de la réviser ou de l’abandonner complètement.

Flexera souligne des défis tels que des licences d’IA d’entreprise inutilisées ainsi que des employés qui achètent indépendamment des outils comme ChatGPT ou Claude. Comment les entreprises peuvent‑elles aborder l’IA fantôme et l’adoption fragmentée sans limiter l’expérimentation utile ?

La réponse n’est pas de restreindre l’expérimentation des employés, mais de la rendre visible et intentionnelle. Les organisations doivent d’abord découvrir quels outils d’IA sont utilisés, par qui et dans quel but. Une fois analysés, elles constateront probablement des achats redondants et des paiements personnels d’employés lorsqu’un abonnement approuvé ne répond pas à leurs besoins.

Les organisations qui tireront le plus de valeur de l’IA seront celles qui équilibrent innovation et responsabilité. Cela se traduit par l’établissement d’une gouvernance claire, la fourniture de directives aux employés sur l’utilisation responsable de l’IA, et la création d’une vue fiable de l’activité IA à l’échelle de l’entreprise. Lorsque les organisations peuvent voir comment l’IA est utilisée, elles peuvent soutenir l’expérimentation, réduire les dépenses inutiles d’IA et faire évoluer les cas d’usage réussis en toute confiance.

Les agents IA peuvent raisonner, réessayer des tâches, appeler des services externes et consommer des quantités variables de jetons et de calcul pour accomplir un seul flux de travail. Comment l’IA agentique changera‑t‑elle la façon dont les entreprises prévoient les budgets, allouent les coûts et établissent des garde‑fous financiers ?

C’est là que la budgétisation traditionnelle se désintègre. L’ancien modèle suppose un coût unitaire prévisible comme un poste, une licence ou un abonnement, que l’on multiplie sur l’année. Un agent n’a pas de coût unitaire prévisible de ce type, ce qui rend difficile une prévision précise.

Cela nécessite des garde-fous financiers plus solides et une meilleure visibilité sur la façon dont la consommation d’IA se traduit en résultats commerciaux réels.

Le virage doit se faire vers la mesure du coût par tâche terminée ou par flux de travail, et non le coût par poste. Cela signifie attribuer les dépenses au niveau de l’agent et du flux de travail plutôt qu’à une grosse ligne « IA » que personne ne peut expliquer. Les garde-fous pour l’IA agentique ne peuvent pas se limiter à une revue budgétaire annuelle ; ils doivent être plus proches du temps réel. Le principal indicateur ne sera pas le coût par jeton, mais le coût par résultat réussi.

Alors que les organisations choisissent entre modèles propriétaires, modèles open source, plateformes d’IA cloud et fournisseurs spécialisés, comment prévoyez‑vous que l’économie de l’IA d’entreprise évoluera, et quel rôle voyez‑vous Flexera jouer sur ce marché au cours des prochaines années ?

Flexera a une place de premier plan pour observer l’évolution de l’économie de l’IA au cours des prochaines années. Notre rôle est d’offrir aux entreprises une vue fiable de l’ensemble de cet écosystème. Nous aidons les clients à comprendre ce qu’ils utilisent, ce que cela coûte, où les risques existent et quels investissements en IA génèrent de la valeur.

Merci pour cette excellente interview, les lecteurs qui souhaitent en savoir plus devraient visiter Flexera.