Comment embaucher – et quand licencier – un directeur général de l’IA

L’IA générative devient rapidement une partie des agendas corporatifs dans le monde entier. Néanmoins, la plupart des organisations ont encore du mal à lancer leurs opérations GenAI.

Une récente enquête d’Accenture a révélé que seulement 27% des dirigeants sont en mesure de mettre à l’échelle de telles capacités. En effet, plus de 70% sont encore au point de départ, essayant de déterminer comment les exploiter au mieux. En conséquence de ce retard actuel dans la préparation à l’IA, un nouveau rôle corporatif a émergé : le directeur général de l’IA (CAIO).

Cependant, les ins et les outs de l’IA générative en tant que solution commerciale finiront par être compris, tout comme l’Internet l’a été ; les entreprises et leurs employés s’adapteront aux nouvelles technologies, les meilleures pratiques seront établies et les réglementations seront mises en place.

Alors que les CAIO sont effectivement essentiels pour faciliter et résoudre les déploiements d’IA critiques au cours des prochaines années, le rôle finira par devenir redondant. Compte tenu de la maturation inévitable de l’IA générative, ce dernier poste de direction est temporaire.

Concours de popularité

De nombreuses entreprises de taille moyenne à grande ont découvert qu’elles n’étaient pas préparées à mettre à l’échelle les technologies d’IA générative. 11% ont répondu en nommant un CAIO, tandis qu’un autre 21% (et en augmentation) sont actuellement à la recherche d’un tel poste.

Les médias de premier plan, notamment Bloomberg, Business Insider et Forbes ont couvert l’émergence de ce nouveau poste – le New York Times a même déclaré que c’était le « poste le plus chaud » dans l’Amérique corporative. Pourtant, les responsabilités réelles d’un CAIO restent assez ambiguës. Les descriptions de poste incluent souvent des langages vagues comme « Vous serez chargé de intégrer les stratégies d’IA, de déployer l’IA et de mitiger les risques liés à l’IA. »

3 considérations clés

En réalité, les responsabilités d’un directeur général de l’IA peuvent être divisées en trois considérations principales – la première concernant les types de solutions d’IA actuellement disponibles.

Les outils d’IA générative s’améliorent chaque semaine ; il est crucial que l’exécutif de l’IA ait son doigt sur le pouls des offres et des prix actuels sur le marché de l’IA. De plus, savoir quels solutions d’IA offrent un cycle de développement de produit stable est une information critique lors de la contractualisation d’un fournisseur d’IA. Un CAIO doit également superviser le déploiement d’une telle solution dans l’ensemble de l’organisation.

Deuxièmement, les CAIO doivent déterminer les solutions d’IA les plus pertinentes pour chaque département. Chaque département a ses propres tâches et objectifs uniques et nécessitera donc des outils d’IA différents. Ainsi, un CAIO doit favoriser une communication ouverte avec les chefs de département pour évaluer au mieux les défis les plus fastidieux, chronophages et sujets à erreurs auxquels chaque département est confronté, ainsi que les outils d’IA actifs qui peuvent le mieux rationaliser ces tâches.

De plus, il est de la responsabilité du CAIO de s’assurer que les employés sont compétents dans l’utilisation de ces outils d’IA. Selon un rapport récent, seulement 35% des travailleurs déclarent que leurs employeurs fournissent les outils nécessaires pour l’adoption de l’IA – encore moins reçoivent des conseils d’utilisation (29%) ou une formation requise (22%). À cette fin, les CAIO doivent renforcer le taux d’adoption de l’IA parmi les employés, ainsi que l’impact que ces solutions ont sur l’entreprise – telles que les économies de coûts, le temps de mise sur le marché, les revenus et les scores de promoteur net.

La troisième considération concerne la sensibilisation aux réglementations sur l’IA. La solution d’un fournisseur peut être la référence, offrir des prix compétitifs et correspondre parfaitement aux objectifs de l’entreprise – pour être rendue inutilisable face aux réglementations nouvellement établies. La réglementation de l’IA est en cours de développement, et les technologies d’IA générative seront certainement touchées par les règles émergentes. Pour cette raison, il est crucial que les CAIO soient au courant des réglementations sur l’IA et prennent en compte les tendances actuelles tout au long du processus de choix des bonnes solutions d’IA.

Quand se séparer

Alors que les CAIO sont essentiels pour les entreprises qui cherchent à surmonter les obstacles et à accélérer l’intégration de l’IA dans les flux de travail de bureau, leurs services ne seront pas nécessaires éternellement. Une fois que les intégrations de base ont été établies – les DSI et les DSI devraient être en mesure de reprendre les rênes, réduisant ainsi le besoin continu d’un CAIO.

Mais à quel moment une entreprise sait-elle que ce point est atteint ? Il est important pour les entreprises, tout en restant flexibles à mesure que la technologie continue d’évoluer, d’établir des repères et des jalons dès le départ afin de mesurer les progrès de leur CAIO nouvellement nommé – et de déterminer si le moment est venu de commencer à les sortir.

Mesurer les progrès

La mise en place de repères et de jalons clairs dès le début garantit que les contributions du CAIO sont mesurables et alignées sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Par exemple, ceux-ci pourraient inclure l’atteinte d’un niveau spécifique d’intégration de l’IA à travers les départements, des améliorations démontrables de l’efficacité opérationnelle, la conformité avec les nouvelles réglementations sur l’IA ou des progrès significatifs dans la compétence de l’IA des employés. Chaque jalon doit être spécifique et quantifiable, comme la réduction des coûts opérationnels d’un certain pourcentage ou l’atteinte d’un taux d’adoption de l’IA sur diverses unités commerciales.

Avec ces jalons en place, non seulement une entreprise peut-elle évaluer les progrès de l’intégration de l’IA, mais également planifier stratégiquement l’avenir sans dépendre uniquement du CAIO. Cette prévoyance est cruciale car elle fournit au CAIO et à l’entreprise une vue claire de la trajectoire du rôle et de son éventuel déclin.

Planification de la transition

Avec des repères et des jalons établis, il est également crucial d’avoir un processus de transition prêt lorsque ces cibles sont atteintes. Ce processus implique un transfert structuré où le CAIO collabore étroitement avec le DSI et le DSI pour garantir un transfert sans heurt des responsabilités. Les éléments essentiels d’une transition réussie incluent :

• Transfert de connaissances : le CAIO doit s’assurer que toutes les stratégies, les projets et les connaissances opérationnelles liés à l’IA sont soigneusement documentés et partagés avec le DSI et le DSI.
• Rôle consultatif : passer d’un rôle de gestion directe à un rôle consultatif peut aider à maintenir la continuité et la stabilité. Le CAIO peut soutenir le DSI et le DSI en fournissant des conseils et des orientations sur les questions liées à l’IA à mesure qu’ils reprennent les rênes.
• Surveillance et ajustements : après la transition, il est important de surveiller les résultats et d’apporter des ajustements au besoin. Cela garantit que l’intégration de l’IA continue de répondre aux objectifs stratégiques sans l’implication directe du CAIO.

En planifiant la transition éventuelle des responsabilités du CAIO aux autres dirigeants, les entreprises peuvent s’assurer que leur investissement dans la gouvernance et l’intégration de l’IA apporte une valeur durable à long terme. Cette prévoyance stratégique optimise non seulement les contributions du CAIO, mais renforce également la résilience et l’adaptabilité globales de l’organisation face aux technologies émergentes de l’IA.

Le temps presse

Les implications concurrentielles des technologies émergentes de l’IA ne peuvent être ignorées. Pour les entreprises qui peinent à maîtriser l’IA générative, embaucher un exécutif dédié à l’extraction de la valeur de cette technologie en plein essor est une décision pratique et stratégiquement saine – à condition que son rôle soit clairement défini et aligné sur la mission et les objectifs de l’entreprise.

Cependant, comme c’était le cas pour les directeurs généraux de la réalité virtuelle ou les directeurs généraux numériques, le rôle du CAIO est sur la voie de devenir redondant dans la hiérarchie corporative. Les entreprises doivent donc être prêtes à supprimer le rôle d’un CAIO une fois que l’adoption et les intégrations au niveau de l’entreprise sont terminées en établissant des repères et des jalons mesurables et en se dotant d’un plan de transition clair et transparent.

Pour ceux qui cherchent à embaucher – ou à être embauchés comme – directeurs généraux de l’IA, le moment est venu.